Humanity

十年入行，动态平衡，严于律己，宽以待人，未来，现场及吃饭。

距离
年龄
专业
岗位
人格
…

助人成长，助人成功。
龟兔赛跑，量变质变。
——IPCreator

主旋律，音乐，节奏
篮球，团队，助攻进球，赢了。
——IPCreator

学习欣赏的心态
沟通协作的心态
愤怒的根源：1、有所求，且2、有所限，且3、有所逆；或者，责任心泛滥，边界感模糊
破解的根源：1、另辟蹊径；2、提升能力，整合资源；3、胸怀休养；或者，修身、齐家和平天下。

芝兰生于深谷，不以无人而不芳；君子修身养德，不以穷困而改志。
我在至少45岁前不会出书，因为我觉得在那之前，我是不会沉淀足够的学识，没有资格出书。所以，请各种出版社的编辑们不要再来找我商谈出书的事。与其花精力来找我谈出书，不如想想怎么少出那么多的烂书。——陈皓

什么时候算是管理入行了：就是凡事以达成结果为导向，以及多从自身及现有资源出发
管理什么时候，算是上升到艺术的高度：就是有了恰如其分的分寸，有了节奏之美，平衡力，进退自如，得失泰然
躬身入局，身先士卒，身传重于言教，构建除岗位权利之外的影响力（专业能力，及人格魅力）
——IPCreator（0422）

老师您好，请问新人进入公司后，前辈耳提面命告知“什么人什么事要留意”，是否也称为一种“法术”？还是姑且听之，任何事情都按照自己去体会后判断？

这不就是小学课本里《小马过河》的故事么？大家彼此的经验和经历都不能复制，每个人当下的处境都源自历史中的选择。前辈所说的话，所认定的现实格局，更多也是来自他自己过往的经历，是否会同样应验在你身上并不是一件确信无疑的事情。如果要我说的话，事情还是要靠自己的判断，不能因为怕犯错，怕吃亏，就直接接受别人的观点和见地。你的人生是属于你自己的，你需要对所有结果负责，因此，最糟糕的事情是你在人生出故障之后解释说：因为我听了XXX的话。

请教菜头老师，您认为在现代职场中，对于个体来讲，正确的工作方式都包括哪些？

我个人认为是职业、合作、效率这三项。职业是说，你有专门的工作方式和对应的技能去解决工作中的问题，而不是每次都临时发挥，水准忽上忽下；合作指的是和同事、合作方愉快相处，不因为自己的原因产生矛盾和冲突，影响工作的进度；效率则是强调做事的水准，能在最短时间内达到工作目标。我认为它们很重要，原因是如果能做到这三条，应该可以无视职场上的各种法术。或者说，总能找到愿意接纳你、承认你价值的所在。

Why

感觉越不懂时，就开始懂了。

爱因斯坦说，自己掌握的知识就是圆的内部，圆的外面是未知世界，当圆越扩越大，才明白自己不知道东西越多。

乔布斯说，stay hungry，stay foolish 。我喜欢把它翻译成 “ 诚惶诚恐，保持敬畏 ” ，这其实就是中国文化中的 “ 贤人之道 ” 。我觉得这应该成为每个管理者的基本素质。生命的旅程是一场马拉松，要享受这个过程中的每一点美好，要平衡工作和生活。比如，陪家人的时候，也有心力的问题。你一边拿着手机，一边陪着孩子，这是不是一个正确的方式？我们每个人，每一天、每一周是不是安排了一点时间，和逐渐老去的长辈说说话，这些都是值得我们思考的。要感谢你们，感谢这个时代。一个人读了很多书、看过很多企业，职务还是教师，不能影响更多的人，帮助更多的人，学到的、看到的和悟到的东西再多，又有什么意义？
——宁向东

1，你以为你是谁？
2，别人为什么要第一时间回或者答？
3，别人为什么会跟随你或者按照你建议的去做？
4，影响力：硬权利（岗位权力），软权力（专家力，人格魅力），软硬结合
5，工欲善其事，必先利其器，工具是术，心法是道，法条和案例是桥梁，缺一不可，温故而知新
6，多提问，少阐述，多实践总结，少凭空臆想

人才九宫格应用，相互学习分享，共同进步提高，以分享促学习，以实战促成长。

绝对坦率

在努力营造一个积极向上、没有压力的工作环境时，我忽视了作为一个老板很难攻克却又不得不面对的挑战：当员工的工作出现问题时，向他们如实反馈情况，以便及时解决问题。是的，我没有在员工工作出现问题的时候，及时告诉他们如何去解决问题。

我的这种处理方式会如何影响鲍勃呢？他知道自己的工作完成得不好，所以我错误的赞美只会误导他，让他继续欺骗自己，认为自己依旧可以用这样的方式工作，事实证明，他的确是这么做的。由于没能直面问题，我无法继续鞭策他往更好的方向努力，这样反而欺骗了他，让他认为自己已经做得足够好。

当然，我的行为不只对鲍勃有影响，团队中的其他人也产生了思想波动，他们想知道我为什么能忍受表现如此差劲的员工。因为在我的领导下，他们也要为鲍勃补台，帮他收拾残局或是擦屁股，这些时间团队的其他员工原本可以用来休息。当然，偶尔帮助同事是正常的，比如当他们遇到突发情况时。但如果持续时间过长，就会产生一些负面影响：那些原本工作出色的员工开始变得粗心大意，无法按时保质地完成任务。我知道他们出现这种情况的原因，所以并没有太过严厉地要求他们。接着，他们开始质疑我是否能分辨出好坏，认为我也许根本没把工作期限当回事。当大家认为工作质量不再得到重视的时候，不仅精神面貌会越来越差，工作成效也会越来越糟，最终形成恶性循环。

当意识到有可能失去整个团队时，我知道必须要有所行动了。于是，我邀请鲍勃喝咖啡。鲍勃预想这会是一次愉快的交流，但在经历一番尴尬的交谈后，我把解雇他的决定告诉了他。之后，我们陷入了一阵沉默，两个人都不说话，只是吃着松饼，喝着拿铁，气氛十分尴尬，每一分每一秒都让人煎熬。突然，鲍勃使劲往后推了一下椅背，金属在大理石地面上摩擦，发出尖锐刺耳的声响。他盯着我的眼睛突然问道：“你之前为什么没有告诉过我？”
在我还没有想好怎样回答这个问题时，他又问了我第二个问题：“为什么其他人也没有告诉过我？我还以为你们都很喜欢我！”
我不得不承认，这是我职业生涯中最痛苦的时刻。是我自己犯了一连串的错误，鲍勃只是为我承担过错而已。不仅因为我之前的赞美是假的，甚至从未给过他任何批评，更是因为我从未要求他给我任何反馈，也许那样会让他把事情说出来，然后我们一起找到解决办法。最糟糕的是，我没有能够打造出这样一种企业文化：当鲍勃出现问题时，同事会主动提醒他。

所有团队在追求发展的同时，也需要保持稳定，这样才能运转良好。如果所有人都盯着晋升，就没有人好好工作了。她把团队中那些有平稳成长轨迹又取得良好业绩的人称作“岩石明星”（rock star），因为他们就像直布罗陀巨岩一样让人感到安全可靠。这些人非常热爱工作，并且在他们所在的领域是顶级的专家，但他们并不想承担领导的工作或是成为另一个乔布斯，他们在本职岗位上非常快乐。还有一种人的成长轨迹十分陡峭，如果他们在一年内没有得到晋升，就会抓狂。她把这种人叫作“超级明星”（superstar），他们是团队发展的动力。她直言，在一个公司，需要保持这两者的平衡。

谷歌是一家因鼓励员工自下而上决策而闻名的公司，一个甚至赋予年轻员工决策权的公司。管理者在大部分时间里会置身事外，有时会帮忙，但从不过多干涉。我本来以为会在苹果看到相反的一面，即控制一切的乔布斯决不允许任何异议，自上而下地向员工灌输他的宏伟愿景，驱使他们实现这个愿景。然而事实并非如此。
一个同事分享了他与乔布斯之间一次有趣的对话。他问乔布斯：“你对组建团队有什么想法？你希望这个团队的规模有多大？”这本来是很正常的问题，乔布斯却言简意赅地答道：“如果我知道所有问题的答案，我要你干吗？”这一回答很没有礼貌，却很有分量。在同一名记者的访谈中，乔布斯礼貌而清晰地阐述了他的观点：“在苹果，我们雇用那些告诉我们应该做什么的员工，而不是等待我去告诉他。”的确，这也是我在苹果的感受。
在苹果，领导者实现目标的能力更多地与倾听和理解员工有关，而非告诉员工该做什么；重视讨论而非指导；重视推动员工决策而非做一个决策者；重视建议而非命令；重视主动学习而非被动接受。这些和谷歌是一样的。

在苹果管理课堂上，我们经常播放乔布斯关于如何给予批评的视频。他会讲到一些非常重要的观点：“我们需要做的是，在不让下属对自己的能力失去信心的同时，不给他们留太多解释的空间……这是很难的事。”他接着说：“我不介意犯错，而且我承认我也会犯很多错误，但对我来说这不是最重要的，重要的是我们要做正确的事情。”好吧！谁会不认同这个观点呢？

我的意思不是说谩骂喊叫或是言语粗鲁才能成为一个好领导。事实上，我并不推荐这样做，因为即使从你的角度看，你们能够互相理解、彼此尊敬，但作为领导有时还是会误解下属。重要的是，如果使用这种交流的方法让你感到很自在，那么在此之前你必须要建立起足够的信任关系来支撑这一点，而且必须要招到能够适应这种方式的员工。

如果你在领导一个很大的组织，也不可能与每一个人都建立起关系，但你与直接下属的关系会影响到他们与直接下属的关系。这样的连锁反应对营造或是毁灭一种积极的企业文化有着显著的影响。人际关系也许有边界，但企业文化没有。

“关系”真的是一个恰当的词吗？是的。埃里克·施密特（Eric Schmidt）是谷歌2001—2011年间的CEO（首席执行官），他与拉里·佩奇的关系是商业史中最有意思的逸事之一。蒂姆·库克（TimCook），苹果公司当年的首席运营官和现在的CEO，曾经自愿想要把肝脏移植给乔布斯，后来被乔布斯拒绝了，这些都体现了一种深情厚谊。

因为不管是在苹果、谷歌，还是世界上的任何地方，成为一个好领导的关键都是与下属保持良好的关系，我能找到描述这种关系最好的术语是：绝对坦率。

不管外部环境如何，领导的内心经常是孤独的。当他们做得不尽如人意时，他们会感到惭愧；由于其他人都做得很好，他们不能也不敢求助于他人。但是，你得承认，没有领导是完美的。我之所以在这里分享这些概念和方法，是想帮助你们避免犯下同样的错误，这也是我在这本书中讲述这么多个人故事的原因。

（1）你并不孤单；（2）学会当好领导的方法并没有想的那么难。你的人性光芒是实现价值的财富，它绝不是你成功路上的绊脚石。

一步步地指导你如何与直接上下级建立绝对坦率的关系，以及绝对坦率会如何帮你履行作为领导的关键职责，最终指导你的团队取得成果。

大部分人不喜欢他们的角色称呼，“老板”一词带有不平等的意味，“管理者”听起来过于官僚，“领导者”则更像是自我吹嘘。我更喜欢“老板”这个词，因为领导和管理之间的定义差别，会倾向于将领导者定义为不实际执行任务的人，而将管理者定义为实际执行者。同时，这两个词也暗含了一种误导性的等级制度差异：似乎当领导者完成了一定程度的任务后，他们就不再需要管理，新的管理者也不再需要领导，而这显然是有问题的。理查德·特德洛在英特尔传奇公司CEO安迪·格罗夫（Andy Grove）的传记中提出，管理能力和领导能力就像正反手击球的能力，必须两手都要硬，才能赢得比赛。我希望在阅读完本书后，你会对老板、管理者和领导者这三个词有更深刻的理解。

尽管从根本上讲，老板是需要对结果负责的人，但他们是通过指导团队来实现结果的，而非凡事亲力亲为。因此，所谓老板，就是指导团队实现结果的人。
我被问到的问题主要涉及管理职责的三个要素：指导、团队建设和结果。

第一，指导。指导通常也被称为“反馈”。人们害怕反馈，不管是赞美还是批评，赞美容易让人觉得高高在上，批评就更不用说了。每当想要给予员工反馈时，老板可能会想：如果员工采取自我防御措施怎么办？大喊大叫、威胁要起诉或是放声大哭？当这个员工不理解批评或是不知道怎样修正错误时，当这个错误没有简单的改正方法时，老板该说些什么？问题已经十分简单清晰了，为什么这个人还是不知道问题所在？我真的有必要说出来吗？我是不是太和蔼或是太刻薄了？由于所有的问题看起来都很大，以至老板经常忘了他们也需要别人的指导并鼓励员工之间相互指导。

第二，团队建设。建设一个有凝聚力的团队意味着通过雇用、解雇、晋升等方式，将合适的人放在合适的岗位上。但是在把合适的人放到合适的岗位后，怎样调动他们的积极性呢？尤其在硅谷，问题似乎是这样的：为什么某些人还没有掌握他们现有的工作技能，就想着下一份工作？为什么千禧一代总是期待他们的职业生涯会像乐高玩具一样附有说明呢？为什么有些员工刚刚跟上进度就要离开团队呢？为什么车轮总是不断地脱离汽车呢？为什么每个人就不能各司其职呢？

第三，结果。很多管理者十分沮丧地发现事情总是比预想的要难。团队扩大了一倍，产出却没有达到预想的效果，实际也许会更糟糕。为什么会这样呢？因为有时候效率太低了：如果我不去制止，员工会为一项计划无休止地争论下去，可为什么他们就不能干净利落地做出决定呢？有时候效率又太快了：由于团队完全不愿制订计划，最终错过了截止日期。他们口口声声要抵制拖延，却毫无计划和目标，为什么他们在行动前不认真思考呢？可能这对他们来说是惯性使然：在本季度做着和上个季度一样的工作，不断重复已经犯过的错误，那他们有什么理由获得不同的结果呢？

指导、团队建设和结果，这三个要素不仅是每一位老板都应履行的职责，对CEO、中层管理者以及其他新手领导来说也一样，这些都是他们必须承担的职责。CEO也许要处理更加宽泛的问题，但他们仍然需要和其他人一起工作，这些人中会有怪人、能者以及普通人，因此，这三个要素会直接并且清晰地体现出他们能否成功地担任高层领导，这些和初次进入领导层需要注意的问题是一样的。

责任和人际关系之间构成了良性循环。通过掌握得到、给予以及鼓励指导的良好方法，通过把合适的人放在合适的位置上，通过大家一起努力达成个人无法实现的结果，你会强化与下属的关系。当然，结果也可能相反。如果你没有指导员工在工作中取得成功，或是人们不喜欢、不适应现有的工作，以及强迫员工完成不切实际的任务，那么这一切会损害下属对你的信任。

绝对坦率是什么

培养信任关系并不像解方程那样简单，即“设置x、y、z后，就会拥有良好的关系”。如同所有人类关系一样，老板与直接下属的关系无法预测且没有绝对的规则。但我归纳出两个维度，二者的结合，会指导你沿着正确的方向前进。

第一个维度是个体关怀，超越“职业性”。这个维度要求你关心下属，不仅把这当作自己分内的事，还要鼓励所有的直接下属都这样做。同时，只关心下属的工作能力是不够的。为了建立良好的关系，你必须全身心投入并关心每一个为你工作的人。这不仅跟工作有关，也涉及私人关系，而且是很密切的私人关系。

第二个维度是直接挑战。当下属的工作做得足够好或者不够好时，当他们无法继续晋升到满意的职位时，当你即将聘用一个比他们级别更高的新员工时，当结果无法证明他们负责的项目具有投资价值时，你都要及时地告诉他们。管理者的工作不就是给出严厉反馈、提出严格要求并且对结果严格把关吗？尽管很多人对此感到很为难。挑战别人通常会使对方感到不快，并且从表面来看，这并不是与下属建立良好关系或是展示个体关怀的好方法。但作为老板，直接提出挑战往往是表达你对下属关心的最好方法。

当你将个体关怀与直接挑战相结合时，绝对坦率就会出现。绝对坦率可以建立信任的关系并为良好的沟通创造机会，这种沟通会帮你实现结果，消除人们在面临管理困境时展现出的恐惧。当人们开始信任你并相信你是发自内心地关心他们，结果很有可能是：

①接受你的赞美或批评，并以此为指导；
②表达对你工作的真实想法，特别是做得不到位的地方；
③与其他员工一起参与“绝对坦率”，这意味着事情可以事半功倍；
④接受他们在团队中的位置；
⑤专注于实现结果。

为什么我会选择“绝对”这个词呢？因为大多数人习惯于隐藏自己的真实想法。这在一定程度上是社会适应行为，有助于避免冲突和尴尬。但作为老板，这种行为所产生的后果将是灾难性的。
为什么我会选择“坦率”这个词呢？为了让每个人（包括你）习惯于挑战彼此，我们要强调清晰沟通的必要性，这是关键所在。只要沟通足够清晰，语气足够谦和，就不会带来误解。我之所以选择“坦率”而不是“诚实”这个词，是因为我有充足的底气相信你知道真相。“坦率”这个词所隐含的意思是你需要把自己对问题的看法说出来，并且期望对方也能如此。如果确实是你做错了，你是想知道这一点的。至少我期望你是想知道的。
绝对坦率的惊人之处在于事情的结果往往与你担心的相反。你害怕大家生气或报复，事实上，他们会感谢有这样一个把事情说清楚的机会。即使他们真的生气、不满或产生消极情绪，也会稍纵即逝，因为他们会意识到你是真的在关心他们。如果下属之间越来越坦率，你花在调解矛盾上的时间就会越来越少。当老板鼓励和支持绝对坦率时，人与人之间的交流增多，已经滋生出来的不满会被消灭在萌芽状态。大家不仅热爱工作，更会关心彼此，喜欢这种工作氛围，整个团队就会更有战斗力，这种成就感不是简单的“成功”所能描述的。

为什么有些人工作卓有成效并感到幸福，有的人却如马克思描述的一样，异化劳动？事实上，我工作的部分意义就在于找到创造幸福和减少痛苦的方式。这种人性关怀不是一种负担，而是提高工作效率的有效方式。

显然，要想成为一个好老板，必须对下属进行个体关怀。每个人在职业生涯刚起步的时候，都认为自己会关心人，对成为一个好老板充满信心。但与此同时，很多员工感到他们就像棋盘上的小卒子，低人一等，不仅是在公司等级层面上，也包括在人性层面上。

在一些人成为老板后，他们会自觉或不自觉地感到自己比下属更优秀或更聪明。这种态度不可能使你成为了不起的老板，只会让大家想要揍扁你。没有什么比优越感更能损害人际关系了。这也是我十分反感将“优越感”与“老板”两个词画等号的原因。我也尽量避免使用“雇员”这个词。

个体关怀是治疗僵化的职业主义和管理中傲慢作风的一剂良药。为什么我用“关怀”而不用“关心”这个词呢？因为仅仅关心员工的工作和职业生涯是不够的。只有当你真正全身心关心员工整个人的时候，才能与之建立起良好的关系。

个体关怀并不仅仅要求你展示关怀，还要求你在深度关心员工的同时，做好被人憎恨的准备。《冰上奇迹》（Miracle
）这部电影完美地诠释了这一点。电影的主人公是率领美国男子冰球队在1980年冬奥会获得冠军的赫布·布鲁克斯（Herb Brooks）。他非常严厉地训练队员，使自己成为所有队员的“敌人”，但也正因为如此，他把整个团队凝聚在了一起。在看电影时，我可以真切地感受到他有多么关心每一位队员，而让人揪心的是，队友们过了很久才感受到这一点。做老板也是这样，有时就像行走在孤独的单行道上，特别是在初始阶段，这是正常的。如果你可以承受这些打击，那么团队中的成员也会不断成长，总有一天他们也会成为员工眼中的好老板。一旦员工知道拥有一个好老板是什么感觉，他们就会自然而然地效仿追随。也许他们没能报答你，但他们会将你的精神发扬光大。看到你关心以及帮助过的人获得成功，可能就是最好的回报。

挑战他人和鼓励他人挑战有助于建立良好的信任关系，因为这表明：①你足够关心他，能够指出他做得好和不好的事情；②你愿意承认错误并致力于改正自己和他人犯下的错误。但是，由于挑战往往意味着不同意或者说“不”，这个方法会产生分歧而不是避免分歧。

美国前国务卿鲍威尔曾指出，负责任有时意味着激怒别人。你必须要接受的是，团队中有人会因此对你感到不满。事实上，如果没有人对你感到愤怒，说明你的挑战还不够彻底。问题的关键是，你如何应对他们的愤怒。当你用言语伤害了别人时，你就要承认他所遭受的痛苦，不要掩耳盗铃或视而不见，把你的关怀表达出来。将“公事公办”这个词从你的词典里删掉，这是十分伤人自尊的。你要做的，应该是帮助他们解决问题，但不要只是为了让某人感觉更好而帮他们解决问题。在挑战他人的时候，给予个体关怀，会帮助你在职业生涯中构建良好的人际关系。

绝对坦率不是无端地苛求以及“当面捅刀子”，也不是要你说“让我和你绝对坦率吧”，然后接着说“你是个骗子，我不会相信你”或“你是个笨蛋”，这样的做法是非常愚蠢的。如果你没有展现个体关怀，那就不是绝对坦率。
绝对坦率不是吹毛求疵。直接挑战别人是件很消耗精力的事，不管对你还是对被挑战的人来说，都是如此，所以一定要在必要的时候才这样做。有一个很好的经验法则对处理任何关系都有效，那就是每天把三件不重要的事烂在肚子里，忍住不说。
绝对坦率不是官僚层级的产物。为了能够绝对坦率，你需要尝试和上下左右都保持良好的关系。即使你的老板和同事没有采用这个方法，你依然可以为你和你领导的团队创造一个绝对坦率的小环境。你也可以与你的老板和同事继续小心相处。但如果他们还是无法与你绝对坦率，我建议你换一份工作。
绝对坦率不是拉关系闲扯，也不是无休止地表现出活泼外向的一面，这会让你和团队中性格内向的人感到精疲力竭（如果你也恰好是性格内向的人）。绝对坦率也不需要总是跟同事一起喝酒、开卡丁车、玩真人CS（一种真人户外竞技运动）或没完没了的聚会。这些活动也许是释放压力的好方法，但同时会占用太多时间。要知道这些活动不是了解别人的最佳途径，更无法展现你的关怀。
最后，绝对坦率并不是硅谷文化的独特之处，更不是美国文化的独特之处，它适用于整个人类社会。事实上，绝对坦率这一理念是我在为一家以色列公司工作时才开始系统思考的问题。

只有当别人理解你的关怀和挑战都是发自内心时，绝对坦率才会生效。

当我们从一个公司到另一个公司，从一个国家到另一个国家，绝对坦率的方法就需要做出相应的调整。绝对坦率可能在一种文化中有效，但不能直接应用到另一种文化中。

在以色列情况有所不同，人与人之间的沟通非常直接。我永远都不会忘记无意中听到的一次对话，Deltathree的首席运营官诺姆·巴尔丹（Noam Bardin）对一位工程师大喊：“这个设计的效率应该比现在高出15倍，你本来可以做得更好，但没有做到，现在我们必须推翻你所做的一切，重新开始！我们已经花了一个月的时间，可我们得到了什么？你到底在想些什么？

如果挑战以及重新解释上帝的教义可以被接受，那么人与人之间彼此激烈的争吵并不意味着不尊重。我成长在一个完全不同的文化背景里，在那里大家普遍相信上帝在7天内创造了世界，并认为其他进化理论都是异端邪说。我不是一个神创论者，雅各布也不是正统的犹太教徒。但年轻时接受的宗教文化对我们在工作中挑战彼此的意愿产生了影响。我意识到，我应该把诺姆的挑战看作一种尊重，而不是粗鲁。

当在东京管理一支团队时，我却经历了完全不同的体验。当时我们对位于美国总部的谷歌产品团队发布手机应用广告的方法感到失望，而雅虎正在快速扩展，许多日本竞争者也在努力赶超我们。但日本团队太过礼貌，没有及时将问题反馈给产品管理团队，因此问题没有得到有效解决。当我鼓励他们向总部质询这种手机应用方式时，他们都盯着我，好像我疯了一样。

在特拉维夫，争论被看作尊重；而在东京，争论却意味着冒犯。我曾经在世界上很多地方带过团队，最让我感到惊讶的是英国人。尽管他们很有绅士风度，但他们甚至比纽约人还要坦率，这是因为英国的教育十分注重口头辩论，将其看得和写作一样重要。我也目睹了绝对坦率的方法经过调整，在特拉维夫、东京、北京和柏林都取得了成功。

思考一下谢丽尔是如何应对这种情况的。尽管汇报总体来说进行得很顺利，但她没有犹豫，仍然指出了我需要改进的问题。她的反馈非常及时，所以这个问题没有影响到我在谷歌的声誉。她肯定了我在这次汇报中做得好的方面，更重要的是，她做到了绝对坦率，没有在批评中夹杂虚假的赞美。她的第一个方法温和而又直接。当知道我没有认真听她说话时，她变得更加直接。但即使是这样，她也没有将问题“个人化”，即将问题与个人品质相联系。她说我说“呃”时，“听起来”很傻，却没有说我这个人很傻，而且她选择跟我站在一起，为我提供可行的帮助。这让我觉得自己不是一个有缺陷的傻瓜，而是一个她愿意投资、有价值的团队成员。尽管她的意见确实让我有一点点不舒服。
这次谈话在两个方面产生了显著效果：第一，这使我想立刻克服“呃”的毛病，在上了三次演讲课后，我取得了显著的进步；第二，这让我对谢丽尔心生感激，也激励我为我的团队提供更好的指导。她给予我赞美和批评的方式让我也想教会别人践行这样的管理方式。

90后难管理？或许是你不懂年轻人

90后来了

“90后到底在想些什么？”
他们渴望被社会认可，但不愿意因此失去自我。
他们追求”生活的游戏“，因为活在”照顾好自己就已经够累的世界“。

90后讨厌

长篇大论
倚老卖老，爹里爹气
严格的等级制度和权力结构
一切形式主义和人浮于事
工作对生活严重入侵
特权和不公平
商业欺诈和诱导消费

90后喜欢

玩梗、表情包
平等、开放的交流态度
扁平化的管理层级，决定权和参与感
务实的工作方式
工作与生活平衡，有时间发展兴趣爱好
在社会各领域实现平等和诚实
从个人喜好出发的消费

2010 年富士康公司连续出现工人跳楼事件，震惊了世界。仅仅一年内，富士康便有数十人试图自杀，其中发生 14 起跳楼事件，造成 11 人死亡，3 人受重伤。年轻的工人们通过跳楼表达对公司压迫的不满。

由此，富士康恶劣的劳动环境和军队式组织文化开始广为人知。事实上，长期以来，以委托生产为主的企业们为控制成本和提高效率，采取的都是类似于富士康公司的这种管理方式。那么，跳楼事件为什么突然频发？

跳楼者的年龄也发人深省。这 14 人的平均年龄仅为 20.6 岁，平均工作时间还不到 6 个月。他们大都是 90 后，学历都不高。

进入公司以后，富士康内部的高压管理方式让他们几乎断绝了和外界的联系。据悉，富士康目前拥有 100 多万名员工，但这些年轻人在这么大规模的工厂里没有正常的人际沟通，情感得不到释放，因此多人做出了极端选择。对于新生代员工来说，他们需要的不是缺乏尊重和个体关怀的陈旧管理方式，而是沟通与对话。

那么，新时代的员工管理该如何进行呢？

一、高压手段
对今天的年轻人已经行不通

在某银行研修院负责新职员教育的朴课长表示，最近在进行新入职员工培训时听到的一番话让他内心深受冲击。那天晚上，听说两名新职员在偷偷喝酒，他和另一位培训负责人一起突袭宿舍，将正在偷喝啤酒的两名新职员逮了个正着。

严格来说，新进职员饮酒是可以被强制退出研究院的，但朴课长最后决定大事化小，于是对住在同一房间的 10 名成员进行了体罚。

他说，这是为了增强明知室友饮酒却没有上报的友谊。但是培训结束后，朴课长在与新职员们面谈时，从受到体罚的一位新职员那里听到如下一番话：

“为什么我没有喝酒也要受到体罚呢？第二天我本想报警，但被大家劝住了，最后我决定就忍这一次。”

召集新入职的职员集体参加新员工培训是实施大规模公开招聘的韩国大企业的常规做法。通过培训，新职员逐渐理解公司的经营理念，并学习今后工作中所需的态度、技术和知识。

数十年前，新职员和公司前辈们经常一起吃饭喝酒，但 2000 年以后，新职员要接受严格的纪律管制和锻炼。虽然每个企业都有差异，但是在此过程中往往包括集体体罚和彻夜行军等军事化管理方式，就像大学时的军训那样。

不少大企业的人事负责人表示，由于现在的年轻人个人主义倾向较强，且容易跳槽，所以有必要强化培训管理方式。

某大企业的人事负责人在 2012 年说过：“2010 年以后毕业的大学生进入企业后，很多人反映他们中的大多数意志力和身体素质都较弱，所以领导嘱咐一定要加强训练。”

实际上，直到 80 后进入公司的 2010 年前后，很多人还认为如此严格的新职员培训是富有成效的。

80 后认为，这种集体体罚和军事化训练等活动虽然在体力和精神上都很辛苦，但是很有意义，在此过程中有助于和同伴们培养起深厚的感情。

2017 年，出任韩国国家足球队教练的金南一教练曾说：“看着这些不知道着急的足球队员，我真想用棍子好好教训他们。但时代不同了，那样做好像已经行不通了。”

正如他所说，棍棒教育的时代已经一去不复返了。要明白的是，90 后这代人非常重视对自我的认可和尊重，在这一点上，他们与上一代人有着明显的不同。

在 90 后踏入职场的今天，上面谈到的新人培训方式听起来或许有些不可思议。对现在的年青一代来说，权威和控制很难行得通。就像上面提到的朴课长的例子，那样做非常容易引发矛盾。

80 后和前面的一代人一样，根据自身利益行事。如果从长远来看符合自身利益，便努力靠意志熬过艰苦的新人培训期，同时暂时牺牲自己的权利。

但是 90 后不希望因为高压要求而妥协，并且认为，为了全体而牺牲少数是不合理的。只要对过去的管理体系进行适当调整，就可以满足 80 后的基本价值要求；但是 90 后希望通过保护和行使权利来确认自身的存在感，并获得思考和行动上的自由。

二、不是掺和，而是参与

最近非常流行一种利用手机 App 比赛答题的直播，其中最有名的是以二三十岁的职场人士为对象进行的果酱直播，它的日均同时在线人数高达 7 万～8 万人。著名的“果酱叔叔”金太镇（音）在直播开始时总会说一句：“我们不是掺和，而是参与。”这句话是极具代表性的。

新生代认为“参与”一词带有正面含义，但“掺和”一词带有负面意义。那么，这两个词在意思上有什么差异呢？

韩语中的“참견”（掺和）一词在字典中的解释是“对于与自己毫不相干的事情进行干涉，或不懂装懂、指手画脚”，而“참여”（参与）一词在字典中的解释是“加入某件事情之中，与之产生一定关系”。由此可以看出，年轻人非常愿意直接加入与自己有关系的事情当中。

新职员走上工作岗位以后，短则一个月，最长甚至需要一年的时间实习，来熟悉业务。成为正式员工后还要接受现场培训（On the Job Training，简称 OJT），即接受组内前辈或同事们的持续指导。

这是因为，“现场”才是最好的教室。尤其是在美国企业，OJT 方式一直是员工培训的主要环节之一，新职员培训经常在进入公司后正式实施。

但是，90 后希望在业务熟练之前便在公司或组内发挥重要作用，并希望通过直接参与公司业务来获得关注。

他们需要的是一种自己被需要、受重视的感觉。参与公司业务对他们来说是一种“认可”，也是一种提高他们对公司满意度的方法。但是，在现场工作中 90 后负责的往往是辅助性工作，这时，理想与现实的矛盾便产生了。

“在公司的新员工培训期间，经常能听到这样的话：‘你们每个人都是公司的重要一员，希望你们用创意和热情为公司营造良好的氛围。’当然，在培训的很多活动当中，我能够感受到这样的诚意。可是进组已经两年了，今天我还是没有机会主管业务或者担任负责人。我要做的只是收拾前辈们扔下的烂摊子，再不就是给别人打下手。培训期间一直听的那些话，现在来看都是假的。”
——进入公司两年的金某（1990 年生）

当然，上面的例子当中，公司一直让金某负责辅助性工作可能有其他考虑。他说的“烂摊子”业务也好，“打下手”的工作也好，这些都是胜任今后重要业务所必需的锻炼过程。

在解决这些问题的过程中，可以学到很多有关核心业务的东西。但是，如果不能妥善处理当事人参与业务的欲望，他们可能很难以平常心接受那些工作。解决这一问题的方法有很多。

第一，赋予他们发言权。

很多公司职员经常通过匿名社交软件Blind 等非正式渠道对公司提出意见。因此，在工作过程中，首先应该给他们提供发表个人意见的机会。

例如，让新职员出席大小会议，给他们发言的机会，说不定在此过程中会获得有助于转换现有思考方式的新视角。

第二，提供让新员工与高层进行双向沟通的机会。

对 90 后这一代来说，参与公司工作和他们本身的成长和成功一样重要。因为“参与”既是他们最想要的，也是最难得到的。

应该赋予他们的不一定是权力，而是一种表达的权利。要让他们发声，受到关注，做出成绩。参与度越高，他们适应得就越快。他们的意见受到越多关注，他们的责任感就越强。

不仅如此，还要让他们能看到努力带来的成果，这是激励他们的最佳方案。

三、不要只会说“要学会忍耐”

一般来说，公司内部的管理者和上司们经常这样评价 90 后：缺乏忍耐力，往往还没有达到公司要求的业务水平就坚持不下去了，很容易自暴自弃或干脆辞职。这种说法与目前社会上对 90 后一代的偏见基本论调一致。

在美国，有一种说法是“雪花时代”（Generational Snowflake），意为年青一代过于脆弱，像雪花一样容易融化。在韩国，人们还借用饼干的名字，将这类人称为“쿠크다스 멘털”（酥饼心）。那么，为什么90 后普遍不喜欢忍耐，经常难以容忍一些看似微不足道的小事呢？

美国知名演讲家兼作家西蒙 · 斯涅克（Simon Sinek）在题为《千禧问题》的访谈中表示，美国的千禧一代似乎忘记了某些东西。随着科技的进步，他们越来越急躁，希望心里所想立刻就能实现，很难形成深远而有意义的关系，抗压能力很弱。

可以说，这一代孩子是在“瞬间满足”的世界中长大的。要买东西？上亚马逊！东西隔天就能送到。想看电视？

通过网络和网飞（Netflix）立刻就能收看。任何你想要的东西，都随叫随到，瞬间让你得到满足。这样的成长环境让他们在需要花费时间和努力的“职场人际关系”或“职务满意度”等方面面临着困难。

那么，我们应该给他们何种建议呢？像以前那样告诉他们要学会忍耐吗？

为了寻找解决问题的方法，让我们先了解一下成功管理美国千禧一代的美国陆军的事例。

美国陆军人力管理最高指挥官罗伯特·卡尔（Robert Carr）上校表示：“我们希望留住最优秀的人才，在这一点上我们和其他私企没有什么不同。但因为是军队，所以难度更大。”

由于军队里要求严格遵循核心传统和流程规则，这对于习惯了挑战现状的千禧一代来说非常困难。卡尔上校还说：“一些新兵野心勃勃，但他们说，自己不愿意为成为高级参谋等上二十年。”

对有这种雄心壮志的千禧一代新兵们，部队里一般不会说“让你干什么你就干什么，哪儿那么多废话！”或“只要坚持，总会有机会的”，而是适当给他们以期待，从而增强组织的凝聚力。

例如，在部队的经历是有用的加分值，但是在最初的两年里要做好接受低工资、执行高难度任务的心理准备，这一点一定要事先和新兵说清楚，让其对未来存有期待，延长服役时间。

90 后不愿意只默默接受前辈们教育，对他们来说，这种长期的学徒式教育方式只会增加不确定性。但是，迄今为止，韩国的很多组织都过于强调所谓的“农业勤勉性”，同时给缺乏韧劲的员工打上“缺乏热情的失败者”的烙印，这就是我们的社会现实。

90 后进入公司后，一段时间之内都要接受师徒制教育，通过这种方式可以得到成长，同时也会伴随着一些问题。对此，组织内的管理者必须坦诚地向年轻人说明。

另外，比起直接提供解决问题的标准答案，最好提供机会让他们自主寻求更好的解决方案。而且，这一切的大前提是要长期关注他们。

西蒙·斯涅克说，我们应该敞开心胸接受这些“惊人的孩子”，还要营造一个能更好地接纳他们的环境。他呼吁，希望有越来越多的人加入愿意长久关心和帮助这些孩子的行列，时间不是一年，而是一生。

他说，企业有责任营造一个能帮助他们克服瞬间满足、有饥渴感的环境。企业要管好千禧一代，就要将父母没教的补回来。

我们要更努力地营造出学习合作技能的环境，同时教授他们没学习到的社会技能。不要再重复那句“你们要学会忍耐”，试着建立一种能产生良性互动的机制吧，我们有责任帮这个世代把断层补起来。

四、如何让工作变得有趣？

美国有一个名叫史蒂夫 · 威利斯（Steve Willis）的拳击裁判，每次担任主要比赛裁判，拳击场上的他都会全神贯注地投入比赛。

因此人们的目光紧紧追随着他的一举一动，关注程度丝毫不亚于选手本身。拳击场上的威利斯是无比冷静、理智的；但是看得出，他对这项运动是真的热爱，同时感到自豪，他那生动的表情里写满了喜怒哀乐。想必这也是他在韩国赢得超高人气的原因。

不仅是史蒂夫·威利斯，还有史蒂夫·乔布斯等 CEO 们也都表示，要热爱自己的工作。那么我们到底有多爱自己的工作，又是否觉得工作有趣呢？为什么大家一度认为工作和公司本来就不应该是快乐的呢？如果是自己热爱的事情，怎么会不让人感到愉快呢？

中国的 80 后、90 后研究专家李霆道说，90 后职员管理的重点在于要让他们心情愉快，快乐比任何管理战略都有效。他强调，和90 后一起工作时要更加注意他们的感性，作为一种有效的情感管理方式，他介绍了“全体项目驱动法”，这是他从长期经验中总结出的一种有效管理方式。

“全体项目驱动法”的具体方法就是，所有岗位的员工把自己的工作内容全部进行“项目化”，包括前台。如此，每个人都成为一定程度上的“项目经理”，月度任务目标也变成了每月一个“项目”，一切工作全部严格按照项目管理方式进行推进和沟通，还可轮流负责不同的“项目”。

这样，虽然职位没有更换，但在一定程度上实现了轮岗的需要。对于“项目”完成情况较好的员工，安排各种形式的庆功进行褒奖和鼓励。如果项目未完成，各“项目经理”也要进行深入的反思与总结，以发现问题和提出改善方案。

当然，仅仅通过这种单纯的制度变化还很难激发 90 后的兴趣。最错误的例子便是有人认为在工作场所设置台球厅或游戏机可以提高他们的兴趣。公司并不会因为安放了娱乐设施便成为谷歌或脸书。

比起制度上的变化，告诉 90 后的年轻人“通过工作可以学到很多东西”才是最重要的。

假如我现在不能通过工作实现个人成长，那么现在所做的工作就失去了意义，成了被浪费的时间。但是，如果现在为工作所付出的时间能让我得到成长，那么工作就不仅仅只有赚钱的意义了。

我们为什么需要团队

在管理学上，群体和团队是两个不同的概念。群体，英文叫group，也可以被称为“团伙”，就是一群人，成员之间可以有共同的目标，彼此之间没有什么关联。而团队则不同，是一群有共同目标、成员之间有协同配合关系的组织。团队的英文叫 team ，成员之间有配合、有默契，是团队和群体最大的分别。

美国队就是临时拼凑的一个“群体”，它有夺冠的目标，也有教练，但是缺少配合，成员之间没有什么关系。所以，准确地说，他们不是个团队，至少不是一个好团队。

团队最重要的特征，就是成员之间存在互动，良性互动创造协同效应。协同效应是什么？如果两个独立的个体，一加一等于二，就是没有协同效应。而一加一大于二，就有协同效应，多出来的那个部分，就是协同效应的结果。梦之队的球员，个个的水平都是2，所以怎么打，都是2+2=4。他们在赛场上各种表演，有时候演砸了，就是2+2=3。但即使如此，也比你1+1=2.5要强。这就是明星的力量。但是，如果梦之队要像NBA俱乐部那么练习和准备，2+2=5，那才是真正的厉害，因为它有了协同效应，真正成为了团队。

千万别小看了这个协同效应。两个明星，水平都是2，但是互相不买账，可能2+2=3，协同效应是负数。而如果一个明星配上一个小弟，小弟水平低，只有0.9，但是全力与明星协作，就会出现2+0.9=3.5的可能性。所以，一个明星加上一个好的小弟，能够干掉两个互不买账的明星，这就是协同效应的力量，也是团队的力量。后面，我们会讲到：好的团队可能只有少数一流高手，但却配合着不少合格的好手。

我们为什么需要团队，是因为要实现那个任务，不靠团队做不成，做不好。NBA联赛中，每一支球队都要夺取锦标，所以，要打造出好的团队。打造团队的目的，是为了夺取锦标。所以，团队合作的规矩，就要按照目标来。你的状态不好吗？对不起，这段时间你不要上场。你不愿意和别人合作，就算你是超级巨星，比如像科比，一个人甚至能拿到一半的分数，你也要守规矩，否则就换你下场。上场，你就有钱；赢得比赛，你才有奖金。至于你的训练质量，那是你的事情，技术教练和体能教练会指导你、配合你，但是，是不是认真练球，你自己看着办。

讲NBA的例子，人人都听得懂，但是，真正把NBA的团队建设逻辑用到公司里面去，却不容易。我们今天讲的公司案例，是网飞。我觉得，大家现在的关注点，都在什么网飞公司“不用上班打卡，差旅费报销不用签字，报酬水平特别高，随意休假”等等。你以为是一流高手，就可以获得这样的待遇。我今天和你分享的观念是：错了。网飞公司对员工其实是极其苛刻的，一切都按照业绩说话。我曾经看到过一篇文章，标题就是：不是什么人都敢到网飞去试一试的。

在网飞看上去很标新立异的表象背后，其实大家没有注意到的是扎扎实实的锦标文化。比如我们都注意到了网飞上班不打卡，给人的感觉是非常地自由。但实际上在网飞，你可以休假没有上限，但是，你别耽误了别人的正事，如果事情卡在了你那里，网飞鼓励同事立刻抱怨，公司查明情况之后会毫不留情地请你离开。

网飞的CEO哈斯丁说：运动健身，是下班以后的事情，是你自己的事情，这件事和公司的工作无关；想吃好吃的，可以自己买呀，公司只提供一个随时可以充饥的简餐，那也是为了节省员工的宝贵时间。

网飞的锦标文化，并没有排斥掉那些有进取心的人。因为加入网飞，有实现梦想的机会。这个机会，是吸引真正一流人才的动力。网飞总部大厅，摆放着网飞所获得的奖项。大家一谈到网飞，就会谈到它的用户数量，它是怎样灭掉百视达的。硅谷的人爱谈股价，网飞的股价超乎想象地高。所以，到网飞工作，就像到湖人队打球，你不想去吗？

网飞的薪酬高，也是出了名的，员工的平均薪酬水平比谷歌还高四分之一。这足以吸引最好的员工。但是，来网飞工作，你就要接受网飞的文化，接受网飞那些看不见的压力。哈斯丁对人性的理解是：人是有惰性的，无论是谁。所以，只有靠严惩才能解决。所以，一方面员工可以自主休假，但考核也是随时的。如果耽误了事情，就要立马拿上补偿金走人。网飞的团队规则是鼓励互相抱怨，你耽误别人夺锦标，别人就要砸你的饭碗。所以，网飞的高明之处，在于它特别清楚公司的目标是什么，而所有领导模式和团队建设指导，都没有离开这个大目标。

我们进行团队建设的目的是什么？有人觉得是要建立一个家庭般的、亲如兄弟的组织。错了。网飞就特别明确地说“we are not family”，我们不是一个家庭，我们不是家人。我们的目的是合起伙来赚钱。所以，网飞的团队建设是竞争至上的。就像NBA赛场，只要你能够帮助组织击败竞争对手，你就有机会上场，有机会挣大钱；如果你没有这个本事，请你下场。哈斯丁曾亲手让他的联合创始人下岗，还大手笔地裁掉了40%的员工。但做出所有这一切，目的只有一个，干掉百视达这个比自己大1500倍的公司。

所以，你看，真正的网飞逻辑，就是完完全全的NBA逻辑。是真小人逻辑，而不是伪君子逻辑，更不是糊涂蛋逻辑。我觉得：一家公司，如果能够一方面达成目标，同时也能建立成一个大家庭最好。但是，如果做不到，你一定要清楚自己想要什么。千言万语，一句话，搞团队建设，你一定要知道为的是什么。

网飞公司特别明确地对员工说：任何人都是公司的一个旅伴，我们只要最牛的人，我们不想搞来一堆希望在公司干十年的人。

在未来一代人一生可能会换十个工作的情况中，团队建设是不是应该与以往熟悉的那一套有所不同呢？

三种人绝对不能要

所有的团队，都有三个特征：第一，成员不止两个人，无论哪一级团队，高层还是基层，都应该有若干位成员；第二，团队要完成一个共同的目标，团队的每一个成员在心里应该明确这个目标；第三，团队成员要一起合作、通过互动协同，实现这个目标。

万丈高楼平地起。要想建立一个有效的团队，选择合适的成员是非常必要的。团队的领导者必须要有选择和调整成员的权力，否则，你就没有可能打造出一支有战斗力的团队。

要打造一个有效的团队，领导者首先必须要拥有选择、指导，甚至调整团队成员的权力。我坚持认为，领导者的一个基本功，就是要学会选择合适的团队成员，如果这一条做不到，团队整合等后面一系列团队建设的事情就根本谈不上。

三种人不能入选

该如何选择团队成员呢？德才兼备这些老话，我就不说了。可是，人无完人，哪有那么多现成的优秀人才等着你来领导呢？所以，选人的原则是差不多就可以用，在用的过程中逐渐调整。不过，有三种人对于团队杀伤力是比较大的，绝对不能用。

第一种，个性不健全的人，不能用。这一种人，也许是早年经历的缘故，或者是个性的原因，很难与他人合作，看任何问题都不是呈现出简单的“外控型人格”，而是全世界都对不起他，一讲话就是满满的负能量，而且这种人通常喜欢搬弄是非。这种人是绝对不能放在团队中使用的。我过去给企业做顾问的时候，经历过不少团队会议，我常常建议老板不能把这种人安排在第一个发言，他会把整个会议的话题带偏，把所有人的情绪搞得一团糟。这种人，在适当的时候必须要请他离开，即使走不掉，也要给他单设一个部门。这种人放在任何一个团队中，都会坏事。

第二种，态度不认真的人，不能用。我发现无论在哪一个层级上，最后能够成事的人，都有一个共同的特点：态度认真。我最近在带领同学们读《腾讯传》。说心里话，马化腾最开始创业，我真没觉得他有吴晓波描述得那么伟大。甚至，他也未必想到就有今天的腾讯帝国。但是，你看到以后他每次遇到问题时的做事态度，你就觉得他确实很了不起。每次遇到问题的时候，哪怕是天大的问题，马化腾都一直在坚持、在寻找，要找到天边唯一的缝隙，从这个缝隙钻出去。我从他的行为中看到了一个 “ 韧 ” 字，坚韧的 “ 韧 ” ，这是一个创业者必备的态度。还记得我和你在创业领导力那一讲中分享过的“未来”那句话吗？

也许你觉得马化腾是创业中的领导者，他躲不掉。其实，普通的团队成员，也有态度的问题。今天课后，附了一篇宁高宁写金志良的文章，我非常喜欢，分享给你，希望你在阅读中能够对“态度”这个抽象的东西多一点理解。

第三种，做事不职业的人，不能用。我举一个例子，你大约就能懂什么叫不职业。有一种人开会时永远是提问题，同样的问题，这次会议说，下次会议说；今年的会议说，明年的会议还在说。他永远抱怨这件事没有解决，但为什么没有解决，怎样才能解决，他永远都不会说。这就是不职业。什么是职业？在我看来，职业就是要解决问题。不能解决问题，只会提出问题和抱怨问题的人，就是不职业。不职业的人，自己不会成长，对于团队提升也很少会有帮助，所以，这种人是我特别讨厌的类型。

以上三种人，我建议每一个领导者都需要对他们有清晰的认识。除非是因为外部的原因，你动不了他，否则的话，他们永远是你团队建设中的拆台力量。刚才我说“万丈高楼平地起”，如果这三种人打在了团队的地基里，楼是盖不高的。这些人，迟早会把团队带到一个困境里面。今天的课，如果听课的人是大领导，你应该努力为基层管理者创造一个他可以选人用人的权力。如果你要想让下属的领导者承担责任，就必须要给他组织团队的权力。责任永远要和权力对等，否则你没有理由要求他。

如果你要打造出有竞争力的团队，本级领导者还是要有较大的用人权，因为毕竟带队伍的是当值的领导者。

韦尔奇之所以创造了一个辉煌的通用电器公司，和他的果断应该有很大的关系。记得有一次，宁高宁和韦尔奇有一个对话，宁高宁问韦尔奇，你真的会每年淘汰掉10%的员工？韦尔奇没有直接回答宁高宁，他反问宁高宁：你真的想要一个优秀的公司吗？

韦尔奇上任之后，通用电器涉及到很多领域，有些业务并不赚钱。韦尔奇把德鲁克请来问计，德鲁克对韦尔奇说，这些不太好的业务，如果今天让你重新考虑投资，你还会投资吗？韦尔奇立刻受到启发，这就是经济学上所讲的“沉没成本”的概念。

什么是“沉没成本”？
企业的现值，扣除掉出售资产还可以收回来的部分，就是“沉没成本”。“沉没成本”只和过去有关，与未来的资源安排没有关系。
而未来的资源是什么呢？就是出售之后还可以收回来的部分，那一部分和自己今天的决策有关。所以，韦尔奇为整个通用电器集团的业务安排做了一个大框架，就是每个业务部门分权经营，集团只从投资回报率上考虑业务布局。每一个业务单元，你只要不能在同行业里做到前三名，韦尔奇就会把整个业务出售掉。而在用人上，业务板块的负责人有绝对的权力，通用电器公司每年的人员淘汰率都会在10%左右。

在削减业务和裁人方面，韦尔奇确实够狠。江湖上有一句名言，叫做“慈不掌兵”。这句话，我特别能理解，但自己做不好。带团队，“慈不掌兵”是一个重要的原则。为了创造高效率的团队，最基础的工作就是要学会选人、用人、培养人。可是，我们必须要认识到，不是所有的人都是能够培养出来的，所以，队伍必须要通过换血来调整。对于上面所说的三种人，我觉得要坚决开掉，除非像韦尔奇所说的，你不想要一个优秀的企业。

选择团队成员，是领导者最重要的工作。施密特，是谷歌的前任CEO，正是在他加入到谷歌之后，谷歌才有了奇迹般的成长。谷歌之所以在如此短的时间里发展迅速，就是因为找到了最合适的人。在一般的公司里，老大是不会去管人力资源的。但是，对于所有进入到最后一轮面试的员工，施密特都要亲自看他们的简历。因为施密特是做技术出身，所以，他在识别技术人才方面有一套独特的心法和判断力，他每周会花几个小时的时间去看通过了最后一轮面试的员工简历，平均每周由他看过的简历，至少要100份。他的工作日程里，每周一专门处理人事，而且要花一天的时间。

谷歌的联合创始人佩奇也曾经说过，企业发展有多快，主要取决于企业能够招到什么样的人。所以，预测一家公司的未来发展，你只要看看他们最近招聘的人就可以了。

团队是由人来组成的，所以，团队组建基础工作就是找到合适的人，之后才有了团队建设和团队发展这些内容。

请你想想如果上面的三种人是你暂时处理不掉的，有什么好办法减少他们的破坏性吗？

猪队友的思维方式

好的团队，应该包含三种人：领导者、骨干和辅助人员。

优秀的团队，都是少量的顶级高手和一群合格好手组成的。后来，我渐渐懂了，如果都放上顶级高手，这个组织很难打造成团队。

我喜欢把未来组织描述成一个海葵，团队就是海葵的一个个触手。为什么要这样描述？简单地说，就是我坚信未来企业所能提供的东西就是针对客户的差异化的解决方案。而触手一般的团队是在复杂竞争环境中最能够提供差异化解决方案的。所以，在一定意义上说，未来的企业就是团队的联合体。在这个联合体的核心，是团队的领导者。

领导者要想成事，第一重要的，就是要在自己的身边聚集起有能力、肯合作的骨干。学会识别、训练和使用骨干，是每一个团队领导者的基本功。骨干是团队的腰，骨干的腰力发挥不出来，组织是没有战斗力的。也就是说，一个领导者在规划人员组织的时候，首先需要考虑的是你的打法，然后是安排骨干。

为什么安排骨干非常重要？因为组织往往会遇到一些复杂问题，需要一种综合性的思维能力和解决问题的能力，骨干就是要帮助领导者发挥这个作用。骨干有能力把复杂问题拆解，之后交给辅助人员去做，对于关键性的复杂问题，自己亲自动手解决。所以，领导者首要任务，是搞定骨干，骨干的任务，是带领辅助人员。

芝加哥公牛队，领头的是主教练杰克逊，而杰克逊很重要的一个工作，就是搞定了骨干乔丹、骨干皮蓬和骨干罗德曼。其实，2002年，中国足球队能够出线，米卢的水平也就是搞定了几个大佬。

杰克逊厉害的地方是有一套三角进攻打法。你仔细观察他的排兵布阵，在重点战区里，都至少有一名骨干来帮他撑这个“动态三角”，骨干之间要高度协同。而非骨干球员，就是要当好这个骨干球员的辅助者。而在湖人队，大明星科比就不买杰克逊的账，而且还和另外一个骨干奥尼尔严重不和，这就妨碍了杰克逊三角战术的落地。杰克逊沟通无果，就向俱乐部提出把科比卖掉，但俱乐部不同意。杰克逊没有办法，只好自己辞职，紧接着奥尼尔也离开了湖人队，结果当年的湖人队战绩非常地差，甚至没有打入季后赛。

这就引发了一个问题。对于团队成员中的明星，如果出现了问题，我们该怎么处理？保团队，还是保明星，这是需要每一个领导者想清楚，并且处理好的大问题。湖人队后来想明白了，俱乐部先是做科比的工作，然后请回了杰克逊，领导和骨干之间开始了真正的合作，这才有了后面的辉煌。

领导者搞定了骨干，第二步，要善于为骨干搭配辅助人员。

在选择辅助人员的时候，领导者最大的忌讳是用自己的理解去要求他们的动作。我告诉你，骨干之所以能够成为骨干，靠的是专业能力强，主要体现在他们的思维方式，是一种有机思维。与有机思维相对的，是一种“线性思维”。新人、辅助人员的思维，一般都是线性思维，就是只能看到最直接、简单的因果关系，只能看到表象，所以，动手解决问题的套路是头痛医头，脚痛医脚。而骨干的老道，就是往往在头脑中练就了一套包含复杂因果关系的“有机思维”。运用有机思维，他更能够看到事情背后的复杂原因、整体情景，所以，解决问题时也善于抓住关键因素，而不一定是直接的影响因素。

所以，骨干在专业领域有权变的能力，能够处理非标准化的问题。而辅助人员则缺少这种能力，他们可以完成目标相对明确的内容。

辅助人员的这种单线思维问题，是一种局限，但这很可能和阅历有关，和受教育的程度有关，和认知的程度有关。

“线性思维”和“有机思维”，是我后来从领导力专家韦恩伯格的一本书《成为技术性领导者》一书中学来的。我觉得，之所以有“猪队友”一说，估计就是这种思维方式上的差异导致的彼此不理解，而它根子上来自于认知模式的差异。

在一个团队之中，领导者和骨干一般是应该达到有机思维层次的，而辅助人员应该较多地是线性思维。当然，不同的人在有机思维和线性思维的细节上也会有层次不同的情况。当高一级的人，实在无法忍受下一级的思维方式、对交流障碍怒不可遏的时候，就会把那些思维方式相对简单的人称为“猪队友”。

我觉得这是不对的，一定要对辅助人员和新人有足够的包容力。如果我是一个部门的领导，我就会经常解构一些团队成员之间的对话，看看大家话语背后的思维模式，到底存在着怎样的差异，在这个过程中，大家也许就会理解原来以为的猪队友，也不见得那么“猪”，而就算是一个猪队友，在这个过程中也可以得到提高。

两个人说话没有对上，根本上是因为思维方式的不同。

比如我说：我们可以通过阅读《领袖们》，来学习领导力。学生会问：哪个领袖最值得我们学习？这是典型的有机思维对上了线性思维的情况。无论我怎样回答，双方都不可能对上。因为我说的是：只要开始读这本书，我们就会有领导力方面的收获，我们可以在读书的过程中，去分析和研究问题。而学生说的是，看哪一章，我就能看到你要告诉我的。
我再给你举几个其他的情况。比如，我说：让我们一起读《领袖们》吧。学生说：我们每天读几页？还有，我说：你的读书方式需要改善。学生说：我多读一些就会改善，老师你不是说“书读百遍、其义自见”吗？

总结一下，首先，对于团队的领导者，我们一定要学会从工作任务出发，把骨干和辅助人员有机地搭配起来；其次，我们还要学会从思维方式的有效衔接上，理解团队结构的现状，通过微调，创造协同力。

请你课后想想，这些对话是不是和我们在职场上的很多沟通冲突有相似之处。那你因此就给人一个“猪队友”的称谓，对于团队发展有好处吗？

建设团队的极简工具

为什么画图填表重要，就是因为一个人把一件事真正吃透了，一定可以把这件事背后的逻辑说明白。那么，怎么靠这个说明白的东西吃饭呢？就是要把这个逻辑工具化，只有工具化才能帮别人解决问题，才能收咨询费。而咨询费收得高，一定是你有独家的工具。

团队建设的极简工具

我再和你分享一个画图的工具，核心部分是我从音响设备上得到启发，自己摸索出来的，不知道会不会对你有帮助。这个工具是如何把群体发展成团队，算是一个极简的工具。

第一步，先明晰组织的任务，或者目标。

你想象一张表格，最上边一行，我们可以称为“任务栏”。在这里填上你的任务。正如我们在周一的课上说的，你要把一个群体发展成一个团队，你的目标是什么，你的任务是什么？你总不会就是为了养一个团队，而去建设一个团队吧。你听我在周一讲了网飞这个案例之后，你一定应该知道团队建设的前提，是要先明确团队的任务吧。好，请把你这个团队的任务（或者由若干个目标来刻画的任务）填在这一栏里。

第二步，你设想一下，为了完成你的任务，实现这个目标，你需要怎样一个团队。

表格的第二行，我们称之为“理想团队栏”。填写这一栏的细节是：你要想好，需要怎样的团队骨干，又需要怎样的辅助人员，通过一个怎样的方法去协同他们的工作。就像杰克逊教练那样，你可以设计一个战术工具（比如用一个三角战术）来整合他们。当然，这一栏主要描述一种理想的情况。在你填写这一栏的时候，你最好摆脱开你的现实场景，想象一个完美的梦之队。

我建议你可以通过如下这些方面的内容来描述理想团队的内部关系：

团队成员的价值观： 价值观一致，是建立共同愿景和团队互动的基础。所谓“道不同，不相与谋”，如果大家的价值观相差过多，团队建设无法获得大家的支持。
动力机制的相容性：团队每个成员的动力机制高度相容，是决定团队协作的基础。只有动力机制相容，大家才会把工作重点放在集体成绩上。否则，追求的东西不一致，总是会因为利益冲突而让大家貌合神离。
角色关系的顺畅性： 这涉及到骨干与成员之间的角色是不是能够摆正，各自是否相互服气，大家在性格和做事方式上是否合得来。你一定还记得MBTI测试那一课，如果团队中的某个界面之间存在着双方合不来的情况，组织内部的协同关系就会打折扣。
成员间的责任关系：包括报告关系、工作指导关系，以及问责机制。问责机制健全，意味着大家会积极地投入到决策和之后的行动中去。
成员的胜任程度：每个人是否都能够完全胜任自己的工作，是否会影响到某一个工作链条的效率，是否需要比较强的工作互补。

毫无疑问，在你的梦之队里，这五个方面的情况都会被规划得相当完美。当然，你还可以举出其它方面的因素，这些因素都是你认为要实现团队任务，建立一个有效团队的重要影响因素。

第三步，对现有团队成员进行评估。

在我设计的表上，这是最下面一行，也就是第六行，你要先做这一行。这一行是关于你现有团队成员的。你可以把他们的能力、合作关系、特征想清楚，写在那里。这一栏，是“现状栏”。

接下来，你来填写第五行“人员改善栏”。为了能够实现你的任务，你的团队必须要去除哪些人手，增加哪些人手。同时对于准备留下的人手，你应该进行怎样的能力提升。你的团队建设应该做哪些工作。

作为领导者，你一定要清楚，所有的团队成员都有三种出路，甚至可以说，还包括作为领导者的你，因为你是上一级团队中的成员。螳螂捕蝉，黄雀在后，你其实就是那一只捕蝉的螳螂。第一种出路，升上去；第二种，原地踏步；第三种，被淘汰。需要被淘汰的人一旦确定了，就应该考虑在团队建设中忽视这个人了。

有同学讨论“怎样去除一颗老鼠屎”的问题，我没有参与讨论，因为道理特别简单，既然是老鼠屎，为什么不去除它？你说是因为什么原因，无法去除？我和你分享一个观念，不一定对，供你参考。我认为，一个无法去除老鼠屎的组织，本身就是老鼠屎。如果你置身于老鼠屎里，还舍不得离开，我相信那自然有你的道理，在这种情况下，团队建设一定无法完美，你自己活得明白一点，不用太纠结就行了。当然，你还有一个选择，就是良禽择木而栖。

从最底下的“现状栏”往第五行的“人员改善栏”里面填东西，有几类人比较难处理，需要你的智慧。比如，其中一种就是多年原地踏步的人。他可能是你先前的同事，甚至还是你的领导，大家还有旧情，有时他还会倚老卖老，可是又没有到赶他走，或者挤他走的份上。这些难处理的人，是你要格外需要费脑筋的。

第四步，团队协同设计。这是把群体打造成团队的关键一步。

我们可以把第二步里面列出的五个方面，每一个方面都用一个10刻度的线段来描述，画在第三栏里。这一栏可以被称为 “ 曲线对比栏 ” 。

用了10刻度的线段，就意味着我们可以给这一方面赋值了。我们先根据理想的团队成员情况依次对这五个方面赋值。赋值的时候，需要依据，你可以对这个方面的内容作进一步的讨论。如果你已经忘记这个套路了，请复习第三十讲。

我们可以根据团队现状栏的分析，把所有这些线段上所标示的点连接起来，就是我们的“团队现状曲线”。用相同的方法，我们可以根据第一行“任务栏”和第二行“理想团队栏”的分析，画出团队构建、团队发展和团队建设的 “ 期望曲线 ” 。对照这两条曲线，你就可以考虑在五个方面，每个方面必须要改善到什么水平，哪些方面我们已经不用再花时间去考虑了。

第五步，团队建设计划。

从第三行 “ 曲线对比栏 ” 中的内容，根据线段上的差距，我们推导出团队建设的主要方面，思考通过怎样的行动可以落实到细节改善的具体方面，找到团队建设的方向。

如果你已经是一个组织的领导人了，你一定要画画这个图，这也是画一遍，以后只需要微调的图示，它可以跟随你很多年，属于你进行团队建设、提高领导力的一张重要图示。如果你有足够的勇气，可以尝试一道世界上最难的问题，就是如果你接替里皮，中国国家男子足球队应该怎样组建才能下次打进世界杯呢？

人人都该掌握的管理学思维

1. 感性思维——工具思维
2. 表层思维——深层思维
3. 单线思维——有机思维
4. 专用思维——通用思维
5. 用管理学的智慧点亮生活

管理学中有大把的工具，管理学骨子的智慧很大程度上是使用工具。

在大师中，我最喜欢的管理学家之一是卡普兰教授。1994年，美孚换了CEO，看到卡普兰的平衡计分卡论文，就请他做研究，非常成功，美孚成为北美排名第一的公司。于是，卡普兰教授就写了一本书《平衡计分卡》。

我在哈佛的时候看了英文版的《战略中心型组织》，是卡普兰的第二本书，前前后后看了10遍，读来读去，我发现，实际上就是一张因果关系图。2008年，中文版的《战略中心型组织》面市。“卡老先生”写第二本书的目的是什么？其实就一句话：我发明了一个特别好的东西，为什么在公司里用得不好，我真的很冤枉。

其实大家把这个工具用坏了。我深入研究之后，发现最有价值的就是这张因果关系图。我甚至还写了本书，其中写了对卡普兰教授不恭敬的话：大师发明的重要的东西，大师自己都不知道他有多重要。但是没过两年，卡普兰就写了《战略地图》，第三本书，就是专门把这个图工具化了，那时我才明白，大师的东西要一次一次地卖，一次一次地迭代。

这图有点类似于太极十八式。高手耍太极，我们看起来眼花缭乱，有人把他的招式细化成18式，教给你，你就入门了，就能比划下来了。拆解、组合后，每个人都会慢慢进阶。

工具就是太极十八式，学会了入门就容易了。你走到了1还是10，那就看你自己了，没有人保证你100%成功。如果你没有努力到位或者运气不好，在商业世界，文雅点说，大家会体会到你衰落死亡的美。现在的企业能够辉煌20年就很了不起了，学会了工具，某种意义上讲，就可以保证辉煌20年。

意识到工作契约之外的心理契约很重要，人力资源有了心理契约的意识，就从表层走到了深层。

我手底下有一位开不掉的员工，怎么办？

你心中要知道，这不是你跟他的博弈，只想解决你俩之间的事，这就是一种单线思维。你要把你的老板装进来，那就有了有机思维。

企业有4种人，分别是保护的伞、镇山的虎、叼肉的狼、看家的狗，伞虎狼狗缺一不可。虎是关键领导人物，打市场的骨干是狼，财务就是狗。

结合前面我说的，你有没有想到，你的属下，看似没用，实际上可能是老板的伞，或者狗。这就是为什么你要用有机思维，把老板加入到你的局中。

老板安插一个人在你底下，你要从全局考虑，单线思维一定会出问题。

我在哈佛读过300多个案例，每个案例骨子中都包含七七八八的信息，要透过线索把有用的信息拉出来。哈佛课就是利用这种抽丝剥茧一样的过程，培养你的有机思维。

专用思维——通用思维

对于咨询公司，一年能有多少画出图的心法，这是要放在最顶级的团队中讨论的事。麦肯锡矩阵、BCG矩阵…这些都是合伙人通过很多企业的实战咨询整理出来的，是打通了的管理智慧。

知识，不能打通就没有意义，所以接下来咱们就说说通用思维。先分享一句话： 真佛只讲家常话。如果你能把复杂的问题用通俗的语言讲清楚，你就练得差不多了。

我今天带来了一个奖杯，这是我打高尔夫不到一年获得的一个奖杯。第一次打，我拿着一号木去抡，连续挥舞了几次，连球都没碰到。

后来有一次我的博士生第一次打，我说你如果打到，博士论文我替你写，结果他一杆也没打到。

在练习场练习我不是很喜欢，后来就在家中练。怎么练呢，我用笤帚。笤帚前面是三角，如果想挥杆速度最快，就要用刀劈的动作来挥舞，打的瞬间翻过来。所以，看上去很高深的高尔夫，其实跟扫帚没什么区别。

稻盛和夫的书，很多人都喜欢他的《活法》，我觉得，喜欢《活法》，说明活得不一定好，我推荐《稻盛和夫的实学》。

稻盛和夫是工程师出身，专业很好，去办企业，遇到财务数字的问题，每天看报表都跟打仗似的，来去布局。他要的报表，财务做不出来，他就问财务怎么回事，财务说我是按照规则在做呀。稻盛和夫发现，明明都是数字，处理方法却和他作为工程师的直觉不一样，争辩也没有结果，因为很多方法是有了复式记账法后就被定下来的了。于是稻盛和夫决定自己搞一套，工程师如何看会计数字，就是这本书。

按照这套实学，用工程师智慧理解会计学，就好像用扫帚打高尔夫，道理都是相通的。阿米巴模式就是基于实学，日本航空的崛起也是由此而来的。

我们中国需要更多企业家，你们如果搞好了一个企业，才称得起是清华学生。老院长的话很有道理，中国有智慧的人越多，国家就越厉害。

那天看老罗直播，很有感触，我接着他的话说： 牛人就是牛在不断有新的视野和新的认知。看到了别人看不到的东西就是新视野，别人看不懂的东西、看不透的东西，你看透了看懂了就是新认知，管理学和人生的智慧是一样的。

管理学要用来改善你自己，从生活里来，提升理念，用到生活中去。我举一个打麻将的例子。司徒达贤是华人第一位战略学博士，案例课讲得极好，是我很敬仰的大师，司徒大师和我聊了4个小时麻将，用麻将讲战略和生活。

真不要小看中国人的这个方城之技，其实，所有的战略问题，在麻将中都有体现。抓上一副牌，先要看自己手中的这副牌，然后就要尽快在头脑中生成一幅牌，那就是你要努力的方向，就是所谓的“愿景”。在打牌的过程中，要不断地进行着“内部资源能力分析”，再看其他三家的打法和路数，进行“竞争对手分析”。头脑有“愿景”，手中有“行动”，留意着各种潜在的“机会”。这套理念既是生活智慧，也是管理智慧。

前两年，我研究了家族企业，香港的李锦记家族。我和李文达先生聊天，李先生说他很多智慧都来自麻将，我听了很有趣。他说，他打麻将的搭档有一位是开殡仪馆的。每次打麻将就听到外面争遗产的、要账的、痛哭的，人生百态，就尽在牌中。

你要问这里的智慧在哪，我小打一个广告。我自己的酱油都是李锦记的，质量上放心，就是因为李先生懂得家和万事兴。我的课是管理学课，希望你通过管理学的智慧成为这样的智者。

其实，除了上面四种智慧可以应用到生活中，还有很多，比如换位思考。我们常常问：如何搞定客户？你要融入到客户的情景，体会他的感受。

未来20年内，一线工作单位将会越来越活跃，小单元是工作的主体。我常说，以后的公司就要像海葵一样，用一个个团队深入到客户的情景中，这就是换位思维，也是人生的智慧。

最后再举个例子，教科书有两种题，思考题和计算题。老师不考思考题，只考计算题，因为要不他不好判卷。实际上，18岁之后，你如果要知道潮流方向，要做思考题而不是练习题。只有做思考题，才能把一切学问背后的思维方法想明白，否则，无法应用在生活中，学这些知识有什么用呢？

管理学也是一样，如果学习管理学，对你的生活一点用处都没有，学它有什么用呢？

把员工看作资产

坦率地说，在很多企业里，员工、团队和整个组织的关系并不是健康的，所以，团队建设更多地还是工具性的，这样的团队，从长远看也没有生命力。

一般来说，在公司的资产负债表上，与员工有关的事都在负债栏里：应付工资，应付奖金、公积金；在公司的利润表上，与员工有关的都在费用栏里：工资、福利、所有分摊。这种看法在理念上就把员工和公司的目标对立了起来。我觉得我们的员工地位应该在财务报表上变一下，要把员工看作资产，而不是负债；要看作利润，而不是费用。在企业管理的理念中，如果不能在资产质量和经营成果上找到员工的位置，就是管理的失败。

中国企业对待人的态度，在过去这30年里，发生了两次变化。第一次，是把管人部门的名称从“人事处”改称为“人力资源部”。在传统的企业里，人事处管：办入职、办档案、办请假、办调动。人和物其实没有分别，人事处其实就是员工的仓库保管机构。后来，有了人力资源部，至少是名称换了，这是一个不可否认的进步。不过，名称换了，在领导心目中，员工的地位也变了，这是一个问题。如果领导在内心里还没把员工当作资产，没把人看成目的，而是仅仅作为工具，团队建设搞得再花里胡哨，也很难落到实处。

宁高宁把员工看作资产的提法，我觉得其实是呼唤关于员工认识的再一次革命。我的理解是，虽然要用社会交换的观念来看待未来企业和员工之间的关系，员工也不会对企业从一而终，但是，能够帮助员工增加价值，不断追求资产的增值，是一种历史的潮流。

宜家的理念，来自于他的创始人坎普拉德，他有一句名言：用1万块钱做一张桌子，谁不会？我牛就牛在用100块钱做一张桌子。

员工越是离职率高，企业越不愿意在人力资源上面去花工夫，所以，就会大量使用兼职人员，服务质量每况愈下，店面基本上靠店长来应付。这在一些快餐连锁业里，问题表现得最突出。

泛泛而言，超负荷工作不仅指工作时间延长，还包括工作强度的加大，甚至遭遇顾客无礼，被谩骂的次数也会增加。人在这样的状态下，能够应付工作，已经很不容易，追求服务质量就更加困难。如何打破这个僵局呢？

一个重要的管理学概念：工作特性。工作特性，是指工作任务的属性。像刚才所说的，工作技能的多样性，在焦躁环境下工作的不舒适感，工作强度，以及和顾客发生争吵的可能，都属于工作特性。而工作特性会影响员工的心理状态，进而影响工作结果，包括员工对于工作的满意度、缺勤率和人员流失率等等。针对宜家，乃至中国很多服务性的企业，工作特性理论给我们的启发之处在于，我们可以反着去想问题。

为什么员工流失率会高呢？是因为他们的心理状态不好，那么，如何改变他们的心理状态呢？我们必须要从工作特性去想问题，找原因，甚至需要去重新构造我们的商业模式。在现今这个多元化的时代，在多数服务业企业里面，员工仅仅通过工作过程本身就能找到意义感和使命感的情况，我觉得比较不太可能。所以，服务业更需要团队建设去赋予工作过程之外的意义感，使员工冲掉一部分负面的心理感受。

比如，有些员工有很好的点子，而且很愿意把自己的想法讲出来，那么，为什么不去帮助他们把自己的建议落实在企业的改善过程之中呢？我这几天一直在想：为什么宜家店内不能设置一些购物顾问呢？宜家的员工如果一天帮助了100名以上的顾客，会得到什么鼓励吗？低成本公司的服务难道不可以差异化吗？更为基本的问题是，员工愿意这样做吗？

1971年，有一位耶鲁大学的博士生奥尔德姆跑去找他的导师哈克曼教授，给导师提了一大堆意见，核心就是他没给导师干一点儿活。导师说，我们的关系很好啊，这几年下来你的研究也很顺利，可以独立做项目了，我们的私交很多，关系也好，你还有什么不满意的呢？奥尔德姆说，我觉得和你一起做研究，我能学到更多方法。现在，你不带我玩，我觉得不好。导师说，好吧，我们一起玩吧。于是，他们又花了几年时间进行合作，共同建立了一套理论。这就是我们今天所讲的“工作特性理论”。

团队关系，是一种员工之间的相互关系，但背后更加基本的，是员工和企业的关系。企业只有把员工作为资产，让员工体会出收入之外的工作意义，感受到他们真是有价值的资产，企业才会产生出成本之外的竞争力。也许你今天还不是领导，这里告诉你一句话，请你一定要记住：当有一天你成为了领导，要把员工当作资产，而不仅仅是工具。

组织承诺

当我加入到一个组织中，为什么我要和一群人组成一个团队？凭什么我要相信他们？我们都参加过一些团队建设活动，你觉得那些东西真的有效吗？很多时候，我们懵懵懂懂被要求去参加一些团队活动，不知不觉地我们就在活动中与一些我们先前并不喜欢的人发生了接触，然后相互熟悉起来，但是，我们真的在心底接受了这些人吗？

这些问题，都和一个叫做“组织承诺”的概念有关。正是在对于组织不同的承诺心态下，我们加入了不同类型的组织，并且抱着不同的心态去参与所谓的 “ 团队建设 ” 。

组织承诺，简单地说，就是组织的成员愿意把自己的力量和忠心的意愿，交给某个社会关系之中，是个体对于一个特定的组织接受、认同和投入的程度，成员对于一个组织的承诺越大，他越会表现出一种对于留存在这个组织中的强烈欲望，越愿意当好一个组织的成员。

团队组建之后，我们为什么要花力气去进行团队建设呢？说到底，就是为了增加员工对于组织的承诺关系。

四个共同体的概念，因为在不同的共同体里面，成员和组织的命运关系是不一样的，所以，建设的方法是不同的。

第一种共同体，叫职业共同体。组织的大部分成员，加入的都是一个职业共同体。

在这个共同体状态下，员工主要是为了获得薪酬，工作的目的是为了养家糊口。在这个阶段，如果员工不能从他的直接上级那里获得满意的心理感受，只要条件合适，他也不会离职，还会保留着一种经济交换的关系。他的心理期望，会倾向于从一个非正式组织，或某几个说得来的员工中获得，他们会形成一种非正式的承诺关系，保持一定程度的心理安全。而当他和正式组织出现冲突的时候，他倾向于从非正式组织获得同情和支持，非正式组织可能会成为一种隐性的破坏力量。而打破这种局面的关键，是领导者的有效介入，否则团队建设的种种努力，都会是无用功，或者事倍功半。

比职业共同体更进一步的，是利益共同体。顾名思义，利益共同体是靠利益来维系的。中国的不少企业目前都处于这种状态。老板们也流行一句话：财散人聚，财聚人散。很多企业都考虑让骨干持股和员工持股，希望通过这样的方式来激发骨干和员工的组织承诺。

前些年，我曾经为一家企业做了一段时间的顾问。老板创业到了一定阶段，希望把企业的业务规模再上升到一个台阶，于是，用一批职业经理人来取代了元老。职业经理人都是挖来的，薪水都很高，能力都比老板要强，于是，如何驾驭这支团队就成了公司进一步发展的难点。于是，这个公司就拿上市来说事儿，其实就是希望用一个远期的利益作为吸引人的工具，增加大家的组织承诺，增加团队凝聚力。

但是，坦率地说，把一个团队的凝聚力完全建立在利益的基础上，这个组织的未来发展一般会有问题。当你没有利益可以给大家的时候，团队的凝聚力瞬间就会消散。道理特别简单，就是团队成员的组织承诺，都是以利益为基础的。所以，很多成功的企业都是把利益共同体和事业共同体嫁接起来，作为团队建设的目标。

事业共同体，是第三种合作关系的类型。如果你不理解事业共同体的样貌，看看身边由年轻人组建的创业企业，有不少都是基于单纯的理想，创业团队就属于事业共同体。我去年访问过一家清华学生的创业企业，几个团队成员都是家境不错的，一起玩着玩着，就产生了理想，他们偶尔也会说起上市什么的，但他们更想把自己想做的产品做好，特别单纯。这就是最典型的事业共同体。

其实，很多企业在最开始的阶段，都是一种事业共同体的状态。不仅仅是创业企业，就算是成熟企业，其内部也会存在着很多以事业为第一目标的小团队，大家聚在一起就是想做成一件事，这样的团队也可以说是一个事业共同体。

第四种共同体，叫做命运共同体，军队中的团队，就是一种命运共同体。一场仗打下来，是死是活，都在一起。

泛泛而言，在任何的组织中，理想情况都是一些同心圆，还记得我在讲中层领导力的时候画出来的那些圆吗？接下来我们还是画圆。

居于组织核心的人，应该是命运共同体关系。如果大领导、大老板是孤家寡人，那就自担命运。外边一圈圆，应该是事业共同体，他们应该是为了组织的目标在奋斗，他们把组织的目标认定为自己的事业，他们可以摆脱开简单的利益羁绊。当然，这不是说他们不要利益，而是在他们眼里，不仅仅有利益，利益和事业是交互一体的。如果某个组织，这个核心圆没有了，骨干成员的眼里都没有多少事业，只有利益，那这个圆就缩回到了上面大老板的那个圆。这样的组织，是不会长久的。我前面所说的那家企业，就是典型的这种情况。所以，我建议这家企业的老板，要注意引入职业经理人的速度。毕竟多数人是为钱而来，如果企业的事业感和价值观被钱味给冲到九霄云外，这个企业一定不会长久。

在事业共同体外面，是利益共同体的圆。这个部分的人会特别多。当然，组织中更多的人，是在职业的共同体上面。

在这四个同心圆有某些点，围绕着这些点，又会有一些小圆，这就是组织中的那些小团队。上一级圆中的点，就是下一级大圆的中心。其实，从整体上看看这些圆，也就是小团队的位置，这个组织中的多数人，是为利而来，还是为事而来，就一目了然了。大老板的一个智慧，就是努力通过有效的价值观和文化建设，让靠近组织中心的部分，圆更密，力量更强。

你也许会问，我们画这些圆，目的是为什么？我和你分享的一个观念是：要有针对性地进行团队建设，不同性质的团队，建设的方法和手段是不一样的。明天，我会讲一种叫做“背景分享”的方法，用来帮助形成团队默契。但这种方法并不一定适用于所有团队。如果一个团队的领导，是个利益共同体成员，他的团队骨干和成员都是职业共同体成员，那么，这时的团队建设可能就要采用更加行之有效的方法，也许就是以技能提升为重点，以最大化个人收益为中心。

之前我们讲了要把员工作为资产来看待。但是，作为领导者，你一定要知道资产还有长期的固定资产和短期的流动资产。理解了这个分别，也许你的团队建设会更有针对性。课后，请你想想，有没有什么好的团队建设方法是你很喜欢，可以和其他同学分享的？

团队默契 心相通的办法

关于团队建设的最高境界，有一种说法概括得很好，叫做 “ 心相通 ” 。那么，怎样才能做到心相通呢？心相通，就是要走入别人的内心。

我们打球的时候，作为一个团队，最重要的事情之一，是要建立默契。默契的表现是什么？其中的一点就是能够相互补位。有时候，你一看伙伴的带球动作，你就知道他一定要强攻，为什么呢？因为经过长时间的一同练习，你一看他的表情，就知道这家伙要强攻。而你作为同伴，判断局面之后，首先要做的，就是赶紧做好补位的准备，要防止他万一失手之后，被对方打一个措手不及。这就是默契，在几乎所有团体运动项目中，最需要的就是这种默契。有默契，就是心相通。

在很多时候，一个人的行为，都是他内心想法、内心冲动，以及过去经验的体现。如果我们把“默契”再往深层一点说，就是要能够透过一个人前面的行为，判断出他当下的内心活动，进而预测出他后面的想法，及时采取行动，保证团队的利益

为什么要做背景分享呢？目的就是要建立默契，力争做到“心相通”。这家公司的高管对我说，我们可以看到一个人遇到事情的时候，是怎样做的。但是，如果你能够知道他为什么这样做，你对这个伙伴的了解就深了一步。那么，如何再深一步呢？这里有个逻辑链条： 就是他现在的思考过程一定来自于他过去的经验，而这个思考又决定了他现在和未来的行为

长时间的共同训练、比赛，就是要让球员之间互相都能揣摩到别人的想法，然后，你一看到队友拿着球在运气，你就知道他肯定要上。你能理解他想法背后的东西，然后，你就赶快去补位。

我们每个人的想法，其实都是由更后面的一层东西决定的，那层东西和我们的背景有关：比如我们是在怎样的家庭里面长大的，我们的成长过程中有什么难忘的事情，哪些人对我们的价值观影响最大，遇到最大的困难是什么，当我们遇到这些困难的时候，我们是怎么做的，等等。如果你了解一个人到了这一层，毫无疑问你就会对这个人是如何思考问题的，多了一层理解。于是，当这个伙伴在遇到特定问题的时候，他会怎么做，以及为什么这样做，你就更容易理解。

一个人的行动，是受他的思维指挥的，而他的思维，也不是无端来的，和他的背景、经验有关。这种 “ 背景分享 ” 的目的，就是希望了解到同事之间思想深处那些最本源的东西，然后，用这些内容去理解一个人的行动，甚至预测他的行动。

进行背景分享还有一个好处：就是可以更好地理解一个人的优点和缺点，了解他的特点。大家相互了解，就可以互相包容，取长补短。另外，也只有看到了别人的优点和自己身上的缺点，才能够真正地建立自信，有自信的人才会更加包容别人，才能更好地和别人合作或交流。这样，才可以做到更有效地进行团队合作和动作互补，建立团队默契。所以，请你记住，背景分享，是一个实现心相通，和走进别人心里的一种方法。

当一个人在加入到一个组织的时候，他对于组织能够给予他的东西，他需要付出什么，是有一个预期的。这是一个心理上的核算过程，都是基于期望和想象的盘算，是在每一个人心理上进行的，都没有明确说出来。但是，这是一种“交换协议”，卢梭称之为“心理契约”。

心理契约和一般就业时所签订的那个相对明确的“劳动合同”不一样，他要比“劳动合同”丰富得多，也更加基础。现在的劳动合同是千人一面，是大家都明确说出来的东西，范围比较窄，而心理契约则范围更大，很多内容都没有明确说出来，但却起着决定性的作用。

比如，我们在应聘的时候常常会有这样的体验。面试的人会问：你对未来的工作有什么设想？你为什么选择到我们这家公司？你准备在这家公司得到什么东西？坦率地讲，对于很多人来说，他们和一家公司打交道，只有在面试的时候，才会谈论这些问题。甚至，可能是他和公司唯一的一次最接近讨论“心理契约”的谈话。但是，很多时候，面试结束了，这些涉及到心理契约的东西就都过去了，因为我们一旦接受了某个人，我们就不再重视这个人到底心理是怎么规划自己的，我们的工作是不是能够满足他的心理契约。

但实际上，一个人对于工作是不是投入，他是否决定离职，主要是由心理契约决定的。正是对这个契约满意，或者不满意，才决定着他的行为：对工作更投入一些，还是选择离职。但是这些东西，对于多数人来说，常常是锁在内心的。每个人都不会随便对那些自己并不信任的人说出来的。

那么，我们为什么不想办法建立一个正式的渠道，让员工敞开心扉地讲一讲他们的心理契约和心理核算过程呢？因为了解一个人在心理上对于工作的期望，他的付出感和收获感，比了解工作合同执行的情况重要得多，因为这个东西更本源。于是，如何建立一个让人说话的环境，是非常重要的。我一直觉得，心相通的前提是要人家能够说话。

过去的国有企业有一个传统，叫做民主生活会。这其实是一个非常好的工作经验和做法，但是，后来很多地方都搞成了一言堂。其实，好的领导者应该学会如何让人家说话。别人把话说出来，又不妨碍你最后决策，你怕什么？所以，最理想的情况，是让大家可以通过公开的场合、公开的方式表达自己的看法。实在做不到这一点，也可以退而求其次，通过个别沟通的方式，让人家把话讲出来。

还记得我前面讲创业领导力的时候，讲到“吃饭”这个招法吗？吃饭，本质上就是创造一个轻松的环境，让人把心里话讲出来。我当时说，领导者要善于听到弦外之音，看到桌上的鱼，心里还能想到水里游着的鱼。这就是试着走入他人的内心

团队建设的最高境界，试着走入团队成员的内心。每个领导者的直接下属没有多少人，骨干人员数量会更少。但这些人却对你非常重要，无论是结成命运共同体，还是事业共同体，都是相对长久要在一起合作共事的过程。在这个意义上，大家共享背景，也许是建立团队默契的一个有效方法。但是，这个方法也可能对你的团队建设完全没用，知道有用没用，可不可以借鉴，是你自己要注意修炼的权变能力

请你思考一下对于你现在的工作职位，你的心理契约是什么，你的组织是否满足了你的心理契约

团队沟通：交互记忆与世界咖啡馆

团队，是由能力不同，个性不同，习惯也不同的人组成的。不过，不管他们有多少不同，但有一点是相同的，就是他们要完成一个共同的目标。而为了完成这个共同的目标，团队成员就必须要携手，必须要建立起有效的沟通机制。

什么是认知？我觉得所谓认知，就是从你所掌握的信息里面，找到事物之间的相互联系，形成你对一个人、一件事的认识。为什么大家拼命谈认知？因为有了正确的认知，才能够对事物之间的关系形成比较正确的判断，最后把事情做对。

认知的基础是信息。信息越多，就越容易把事情看透，越容易把事情做对。那么，信息的来源是哪里呢？一方面，是自己亲身感知到的；另一方面，是自己从别人那里听来的。比如，我们每个人的朋友圈里，都有大量的信息。不过，这些信息很多与现有的工作关系并不是很密切，相反，团队成员在一起讨论的时候，所交流的信息，有些对于手边的工作倒是有更加直接的关系。所以，团队成员之间的沟通和信息分享就变得非常重要。

交互记忆，英文叫做transactive memory。这个概念最早出现在社会心理学领域，现在已经被管理学家应用于团队和组织建设。这个概念的意思是说：当一个团队的成员在一起工作的时间比较长了之后，他们便会分享一些别人的信息，并且将之在头脑中存储，以备不时之需，从长期来看，就可以显现出群体的信息优势，甚至是认知优势。

好的团队所记住的东西，一定比单个成员所知道的东西多。最近的一些研究进一步表明，越是频繁地进行面对面、直接对话的团队，交互记忆的能力越强。而且，更有价值的发现是：在需要这些信息的时候，团队成员会通过相互之间的询问将有关的信息提取出来，用于决策和判断。

交互记忆的价值，这也就是为什么团队沟通的很重要的一点，是强调成员之间的信息沟通。为什么创业者需要聚集在一起，创新的效率会高一些？为什么需要创造性的企业总是更多地开放交流的空间？其实，回答这些问题，交互记忆至少可以解释一部分原因。

每一个领导者都要想办法去促进团队成员的交流沟通。我们现在的很多团队建设活动，花的钱不少，也占用了很多团队成员的时间，但是，目的性很差。因为没有经过专业化的设计，所以，在信息共享、经验共享和集体决策方面，效率都不是太理想。所以，如何进行更有效的团队沟通，是每一个领导者需要精心考虑的事情。

一般来说，当公司下决心采取某一项变革行动之后，事情往往会被逐级向下传达，然后由不同的部门进行讨论，试图找到有效的落地方案。但是，这家公司没有采用这种简单的落地沟通方式，而是由总部主持变革的相关人员，组建若干个有经验的小组，然后深入到一线的各个工作单元，和大家分别召开沟通会议，提出有针对性的解决办法。

有效地沟通，对于团队建设是非常重要的。所以，好的团队领导人一定要注意通过一定的方法保持团队内部各个方向的沟通渠道的畅通和沟通方式的健康。如果你是一个团队的负责人，我建议你首先建立稳定的沟通方式和沟通渠道。比如，可以建立一天一次，以及一周一次的沟通量表，通过这种方式及时检查团队的工作进度。另外，要格外注意对于关键人员面对面的沟通。研究表明，沟通在很多时候，是重要的非物质性的激励方式，领导者一定要善于应用。

想一下你所在的团队，最成功的一次沟通和最失败的一次沟通，是什么造成了成功和失败的不同的结果。

关注结果：团队的任务是共赢

销售人员的本事，就是多年来累积的客户资源，以及靠着自己的聪明才智和摸爬滚打历练出来的经验，把这些东西传给别人，很少有人有这么高的觉悟；
他的那个团队，本质上就是个职业共同体，建设目标顶多也就是个利益共同体，你非要动之以情，还晓之以理，要把它建设成为一个事业共同体，从定位上就错了。既然大家都是为了一个“利”字。那就要围绕着“利”做文章。

中国有句古话：教会了徒弟，就饿死了师父。所以，古人学手艺，都是要给师父干上多少年的杂活，直到有一天，师父觉得差不多了，才把手艺传给你。这又包括三种情况：

留在师父身边，那就一定还有一个绝活直到师父咽气那天再传给你，除非你成了师父的女婿或是义子干儿，没准儿能早传给你两天；
师父觉得你不错，把真本事传给你，但是，你要发誓或立字据，必须要到多少里之外去做生意；
师父把手艺传给你，你赚了钱，师父要抽上几成。

这其中的道理很简单，不传你，是利益不相容 ； 传你的前提，就是利益相容。你赚钱，师父没有损失。前些年，中国围棋界关于学生要不要跟老师奖金分成的事情上了新闻，足以见得虽然到了新的时代，其实，利益关系没有改变。学生听懂了我的话，在利益分配制度上作了一些调整，情况迅速得到了改变。

他把整个骨干的考核目标加上了新人流动率这一条，如果新人流动率有所改善，骨干可以从业绩收益中得到好处。在实行这个措施之前，骨干从来不在招聘新人方面花工夫，而有了这一条政策作激励，骨干开始关注公司的新人招聘，甚至主动为自己找徒弟。这些徒弟在公司有老人帮忙，业绩进步得就比较快，业绩好，流动率自然就下降了。公司从新人的业绩里面抽出一部分给老人，作为人才培养奖金，在年会上统一发放，形成了一波老人带新人的浪潮。
学生起草了一个老人带新人的分配规定。对于重要客户，他认为还是应该以老人为主，但必须要有新人参加团队工作，新人有义务为老人提供辅助服务，业绩奖金的70%由老人获得，新人的奖励由老人根据新人的表现给出一个考核系数，由公司根据情况从另外的30%中综合协调后发放给新人。他之所以这样规定，就是要保障老人对于重要客户的注意力，以免因为带新人花费精力而砸锅。而有了新人做助手，老人可以增加服务客户的数量，从整体看，还是划算的。而对于不太重要的客户，这个规定鼓励老人放手交由新人去做，老人只是从旁边指导，如果客户服务成功，新人和老人的业绩奖金倒三七分配，新人拿七成，老人拿三成。

通过这样一些制度上的调整，一年之后，学生所在公司的销售部门竟然成为了公司最有团队精神的部门。学生来谢我，我觉得我没有做什么，只是利用了中国人最简单的道理——“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往”。既然这个团队是在职业共同体阶段，你努力把它打造成利益共同体就行了，这就算是顺势而为。还记得我本周一所讲的那四个圆吗？其实，更多的团队都应该以利益共同体为建设目标，成为事业共同体和命运共同体的少而又少，所以，确立准确的定位，是极其重要的。

总体上说，我个人是不主张在团队内部设立相互攀比的文化和目标的。有的时候，即使需要相互对比，也应该非常有节制，而且一定要受控。对比竞赛的目标，最好要选那些真正有竞争关系的外部对手。而组织内部的各个团队之间，团队内部的骨干之间，应该强化协同合作文化与合作关系。

当然，我能够理解有些领导人会在组织内部，或团队内部有意构造竞争关系。这可能是由于权力制衡的需要，比如，领导者不足以特别有能力控制全局，担心失去权力，所以，会有意地让团队成员之间形成内部竞争关系，自己居间调停，借此巩固权力。还有一种情况，是希望借助于内部竞争造成一种紧张感和压力感，提升队伍的战斗力。我个人觉得，这些情况也许可能对于短期业绩和组织控制有帮助，但如果持续性地使用这样的手段，一定会在长期导致团队内部形成难以解决的隔阂。

那么，该如何解决这个问题呢？还是那句话，一定要让领导者认识到团队成员之间不是竞争关系，而是合作关系。同时，任何团队的领导者也一定要认识到，你和别的团队之间，说到底是更大团队内部的两个部门，从根本上也是协同关系，而不是竞争关系。这就是全局意识和局部意识。而只有能够建立一种全局意识，团队的领导者才能够更进一步成长，组织才有可能做大。而如何让团队的领导者建立大局意识呢？这就要靠组织的愿景，靠价值观，靠文化建设，而一旦这些东西开始发挥作用的时候，团队的格局就有可能超越利益共同体，而走向了事业共同体。

《基业长青》，该书讲的一个核心观点，我非常赞同，就是伟大的公司和卓越的公司，都是有着极强视野力的公司，用英文说就是visionary company。也就说它要站得足够高，看得足够远，能够在很长的时间段里面满足人类的基本需求，并且能够随着时间的变化而不断进步。

只有一个伟大的愿景是没有用的，伟大企业家的一个重要能力，就是能够把愿景变成一些重要的目标，并且逐级分解下来。这些从愿景展开的目标链条，就像从天上散落下来的绳索，与我们刚才讲到的课程内容相连，作为平凡的小人物，我们每个人都是从加入一个职业共同体开始的，渐渐地我们成为了利益共同体，然后，我们也许不可避免地和同伴，也许是团队中的其他同事，也许是组织中的其他团队就形成了竞争关系。

我们的利益确实会在竞争中受损。但是，如果在这时，我们碰巧遇到了一条从天上降下来的绳索，沿着这条绳索，我们形成了一种事业感，我们甚至看到了一个更大的利益。也许我们就会发现，向先前的那些内部的竞争对手伸出援手是值得的。我们并不是因为喜欢他们而帮助他们，而是因为帮助他们，更加有助于我们实现自己的目标。也许在这种感觉下面，团队之间的协同会突破利益共同体的羁绊，会破茧而出。

有什么办法可以让一个利益共同体状态下的团队，产生出事业感？

团队边界：兼顾双重角色

“人是如何分配时间给工作和闲暇的”，大概的结论就是：当工资率比较低的时候，人会花更多的时间工作，以赚取较多的收入，这时，用来闲暇的时间会比较少；而当工资率提高之后，人们的收入水平提高了，人就会减少劳动，增加闲暇。闲暇，是那个时候的翻译，就是享受生活的意思。毫无疑问，在前面这个逻辑关系里面，第一，我们每一个人都是有自主选择性的；第二，工作和生活的角色是泾渭分明的。

表面上，人有很多选择权，可以选择自己的工作，可是，选择完工作之后，工作时间却并不完全由自己说了算。

对于很多人来说，用来闲暇的时间，并不是你可以选择的，而是等于24小时减去工作时间，减去必要的休息时间，也就是睡觉的时间之后，所剩下来的时间。很多人的闲暇时间，是不能用天作为衡量单位，而是以月，甚至年来衡量。你也许以为只有中国是这种情况，其实，在全世界的很多地方，因为加班，因为堵车和长距离通勤而带来的闲暇时间减少，都是较为常见的现象。当然，中国的一部分地区和单位，情况算是比较严重的。

那么，这带来了什么问题？这些问题又和我们这段时间一直讲的团队建设有什么关系？很多人觉得这是个时间方面的规划问题，所以，有很多人希望用“时间规划术”来解决问题。但我个人经过调查和分析之后，觉得：不是时间问题，从根子上是角色冲突问题，也就是工作角色和生活角色之间，存在着深层次的冲突。

这种冲突，是不可避免的，因为工作角色全方位渗透进我们的生活，是一个趋势。我换一种说法，在未来社会里面，一个人会不停地在三种角色状态中更换：

纯粹的工作状态；
双重角色状态，也就是把工作带入你的生活，或者是在工作时间里面需要处理家事；
就是纯粹的生活状态。

在30年前，人基本属于两种状态：上班是上班，下班是下班。下班之后，人真的是可以清空工作，回到家庭。人离开了工作场所，所有的工作状态、工作角色，都是第二天才需要去处理的事情。但是，随着竞争的不断加剧，以及通讯技术的日益发展，我们的工作角色不断侵入到我们的生活。很多人的双重角色状态在一天的时间里所占的比重越来越大，在极端情况下，有些人的工作角色甚至完全挤占了应有的家庭角色。

角色冲突的背后，是什么呢？我觉得是观念的问题。所以，我今天的课，谈的几乎都是观念上的逻辑，我希望在解决观念和认识问题之后，再重新考虑工作和生活的冲突问题，再来考虑团队的边界。

也许你从来没有像下面这样去想过这样一个问题。我们的生命角色究竟是什么？我们难道只是一个团队的领导者、骨干和成员吗？

多年之前，我曾经被一件事所震撼，然后无比愤怒。下面，我和你分享一下自己当时的感受。我的一位博士生毕业求职，参加了一个名头很大的组织的面试。回来后，他非常惶恐，很担心自己面试的结果不好，他太想去这个单位了。

我看出了他的惶恐，问他面试了什么。他只给我讲了一个问题，顿时就让我火冒三丈，特别想骂娘。这个题目是个选择题，大意是司长订机票、处长要求写材料，爸爸没有带钥匙，进不了家门，负责面试的人问我的学生，面对这样的多种选择，该怎么办？我之所以气愤，不在于题目本身，也许面试的人是为了考察被试者的应变能力。但是，这道题所给定的情境，本身就是在挑战人的伦理底线。

我当时就在想：如果是我，我会怎么办？我想我会毫不犹豫地选择回去送钥匙。一个司长订机票，难道会比夏天让爸爸在外挨晒、冬天在外面受冻更重要？我觉得出题的人，脑子有病。但是，后来我发现，这种脑子有病的人一而再、再而三地增多，我后来不断遇到类似的事情。这些事情，让我意识到中国人的工作意识和狼性文化，有点过了。

我到现在也不知道自己思考问题的基点对不对，但是我觉得，我们的职场角色和生活角色应该是平衡的。对于那些双重角色状态在时间上的占比比较多的人来说，他们自己，以及他们的领导更应该想清楚：每个人的角色排序应该是什么？比如，是不是首先应该是儿女、父母，妻子或者丈夫，然后，才是一个组织的领导者或是团队的骨干和成员？成为领导、骨干和成员，并不是我们的目的，而是我们希望借助其成为更好的儿女、父母，妻子或者丈夫。

就是团队的边界应该扩展到家庭，应该在一定程度上把团队成员的家庭角色，纳入到团队建设整个思考过程中。再往深入了说一步，就是团队的边界不应是仅以团队成员为终结的，而应该延展到决定团队之外的重要成员，应该将团队成员的重要私事列入团队的工作计划，甚至将家庭状况列入到团队建设的思考之中来。

那这件事怎样实现呢？下面，我给你一个简单的思考框架。

首先，要对团队的类型重点加以考虑。如果团队是处于命运共同体或者事业共同体这个层次，那么，对于团队的边界划定就应该根据人来考虑，因为对于这个团队的骨干成员，他们的生活角色是要被工作角色严重侵袭的，所以，他们的家人理应属于公司必须要照管，团队必须给予考虑的范围。而对于团队处于职业共同体和利益共同体的组织，团队领导关注的重点，应该以家庭中的重要事情为主。所以，第一步，是要对团队成员的类型进行划分。

其次，就是要在制定团队工作计划的时候，另外画出一列家庭情况中需要重点考虑的内容。举个例子，比如我有一位同事，现在担任领导工作。他就和我讲：每次安排会议的时候，他都会把结束时间安排在下午4点半左右，为什么呢？因为有很多人五点钟必须要去附小接孩子放学。清华的老师很敬业，经常是把孩子接出来，然后再回办公室，孩子在旁边写作业，老师再继续工作一到两个小时。所以，如果开会的时间拖过了4点半，就会影响这些家长去接小孩，他们即使身体在开会，心也早就惦记着快点结束。所以，我这位同事说，他每次安排会议，都会从四点半左右向前倒推，务必保障会议按时结束。

这个方法供你借鉴。也就是在做团队工作计划的时候，应该同时兼顾到每一个团队成员，特别是骨干成员的生活角色，让团队的工作计划尽量囊括成员们的生活角色。

第三，对于那些团队中多数人都属于双重角色状态的情况，领导者要主动带头减少双重角色状态的时间。比如，有一家公司原来的老板特别强调下属要24小时开机，结果大家的休息时间经常被打断。你知道人如果睡眠不好，不仅工作效率会大大下降，而且对其他人的信任也会下降。所以，当新领导来了之后，公司专门规定各个部门必须每周设定两个晚上的断线时间，在这个期间任何人都有权拒接电话。他们在谈合同的时候，也特意向客户进行说明，以便取得客户谅解。一段时间以来，整个公司的士气明显改善。

当然，将生活角色纳入团队建设的方法有很多，绝对不限于上面提到的情况。今天的课后，请你也思考一下，如果你是管理者，怎样有甄别性地平衡今天课中所说的三种状态呢？

脱不花：职场沟通，最大的禁忌是什么？

内容来源：2021年7月2日，脱不花新书《沟通的方法》媒体交流会。
分享嘉宾：脱不花，得到App联合创始人&CEO，《怎样成为高效学习的人》《得到·沟通训练营》主理人，代表著作《沟通的方法》。

思维方式

笔记君邀您阅读前，先思考：

职场沟通，最大的禁忌是什么？
95后为何不愿意与管理者沟通？

职场上的问题，说白了都是沟通问题

很多人从学校毕业，在第一份工作中遇到的各种挑战，其实可以归拢成几个特别朴素的职场要求：听、说、读、写。

不论是在正式场合（比如部门例会、绩效面谈），还是在各种非正式场合（比如同事之间的闲谈），能否听懂别人的诉求，将自己的想法、目标、要求清晰地传递给别人，能否推动双方产生共识、达成协作，都是我们要实际解决的沟通问题。

很多人初入职场，没法很快完成从学生到职场人的身份转换。所以ta的主管总是跟在ta屁股后头，帮着协调配合。

还有很多人可能在参加工作的第一年就被老板PUA了。这件事情或许会影响ta未来10年的发展。10年后ta回过头去一想，整个职场生涯都被那一次糟糕的经历“限制”了。

而从主管或者老板的角度看：怎么辅导下属，与他们沟通绩效，这些都是管理的难点。很多咨询公司收好几百万，其实就在帮企业干这些事情。

我自己的感受是，无论在职场，还是在其他生活化的场景里，沟通都是一件“众生皆苦”的事情。

一、职场沟通，
最大的禁忌是什么？

职场说的所有的话，都会被记录下来。职场所有的沟通，都会落实为一个行动。

因此，我认为职场沟通最大的禁忌就是忽悠。

我们原先评价一个人“会沟通”时，还包含了一层意思是，这个人特别会“忽悠”，能说服大家做不愿意做的事，说通大家不认同的事。

换句话说，过去我们把好的沟通看作是“推销员式的沟通”——如果一个人能说会道，浑身散发着推销员的气质，我们就认定他会沟通；但如果一个人是个“嘴笨”的老实人，我们就认为他不善沟通。

我在写《沟通的方法》，特别是这本书的前两部分时，一直在跟“会沟通=会忽悠”的想法较劲。

罗胖（罗振宇）也说：你在干一个（好像）短期来看，一点意义都没有的事，因为你是在跟大家普遍的认知较劲。

但是如果我们不较这个劲，书里后面介绍的所有方法就都是无效的——即便我们成功忽悠了对方，让ta头脑一热答应了原本不想做的事，ta回去冷静一想，也会中途反悔。从此，ta会特别提防你，你的损失反而更大。

职场沟通最重要的一个理念应该是“出来混，总是要还的”。

好的沟通方法，是要降低他人和我们合作的心理成本，取得信任。

至于“见人说人话，见鬼说鬼话”式的忽悠，只会令人提高警惕，并不能促成你与他人在职场上的合作。

所以，你在职场说的每一句话，都要知道怎么“还”。

二、如何与95后的下属沟通？

最近我也挺关心这个问题的，本来没觉得有什么问题，但因为很多创业的朋友都在讨论，搞得我也很焦虑——我是不是忽略了我们公司95后的诉求？

我姑且认为这不是95后的问题，而是这个时代到了这个阶段，所有人都要面对的问题，叫做“意义感缺失”。

我在《沟通的方法》这本书里引用过约翰·麦基（John Mackey，美国全食超市创始人）说的一句话：企业没有创造出一个有意义的工作场所，代表着“管理的耻辱”。

过去，管理者更多的是给大家创造工作机会——挣钱的机会、个人发展的机会、改变地位的机会。

但与此同时，大家也在工作中寻找获得意义感的机会。这种情况在95后身上可能会表现得更突出一点。

我们（75后）参加工作的时候，没有那么多对意义感的追求，因为生存还是很重要的一件事情，意义感可以在生存的过程中创造。

但是，现在可能一个人的生存的压力没有那么大，或者没有那么急迫。意义感的重要性就会突显出来，成为对ta而言特别需要的东西。

那么，管理者们面临着一个新挑战：过去你可以靠制造压力，或者用规则来约束员工，现在恐怕不行了。因为你的员工跟你要的是一个看不见，摸不着的东西。

管理者不仅要学习怎么“给别人制造意义感”，还要研究“意义感来自什么地方”。

家丑不怕外扬，我给大家说一个我们公司（得到App）的事。我们公司有一半人是程序员，但是我不管，因为我不懂技术。过去，我跟我们程序员交流得非常少。

直到去年有一天，我们公司有一个技术大神，懂4种编程语言，相当于是我们程序员里边的意见领袖，拦住了我，说：我来公司4年了，我要跟你聊一下。

后来我们坐在一个会议室里面，他就一直跟我聊了一个半小时。聊完之后他开玩笑说：妈呀，累死我了，我跟我老婆都没说过那么多话，真的好累。

但这一个半小时的沟通对我来说特别震撼，因为他跟我提了两个要求，或者说表达了两个不满。

第一个“不满”是我们公司不开大会。

我们公司一开始人少，就形成了“有事在工位上喊一声，不正式开会”的传统，大家觉得开会很浪费时间。

他说：是不开那种老板训话的会。

我说：老板训话，底下不是都在骂，都在打游戏吗？为什么老板不训话是个问题？

他说：因为我们特别希望知道这家公司在发生什么，希望知道你们高管在怎么想。否则的话，我每天都只是在写代码。虽然我是这家公司最好的程序员，但是我仍然是个搬砖的。我不知道我每天做的事情和你们每天在做的事情中间有什么连接？
听完这句话之后，我意识到，我需要建立工作意义的连接。

第二个“不满”是我们公司不发福利。

因为我们行政人手不够，另外我们很多人的工资不低，不缺一盒月饼或礼品，所以我们就不做这些事情。但是会发钱，觉得这样多实惠、多好。

结果我们的程序员跟我说：不行。因为你们只发钱，不发月饼、粽子，所以产生一个问题，我的家人不知道我在一个什么样的单位工作。

我说：会吗？

他说：会，你相信我。

后来，中秋节我们公司就破天荒地给员工买了月饼礼盒。

我们公司法务总监，他把这盒月饼寄回到了山西老家，寄给了他奶奶。完了之后，他就给我们截个屏给我看，他奶奶怎么说，他二姑怎么说，他大姑怎么发的朋友圈，说他大侄子在北京一家特别好的单位工作，你看人家月饼都这么高级。

当时看完之后，我真的欲哭无泪——我们这么多年，我们自以为很得意的这些自由的管理方式，居然完全没有满足我们同事最基本的需求。

后来我就看了李育辉老师在中国人民大学做的大量的关于组织行为学前沿的实验，实验的数据也证明了这一点。

过去，因为有家属大院这样的空间，员工的激励问题没有凸显出来。你们家爸爸在单位工作得好，全院的人都知道。

但是现在，大家完全变成小的信息的孤岛，很难找到那些制造意义的场域或者道具了。

因此，刚才说到95后的问题，我不认为是代际的问题，而是因为现在意义感的普遍缺失。

对于管理者来说，你就必须填补空缺，制造意义。

其实这件事情我们早就知道，比如从乔布斯成为一个伟大的乔布斯开始，他就是一个意义的发动机。

但因为我们很多管理者的成长过程当中没有做过这些工作，所以，从现在开始，我们都要“补补课”。

我现在就玩命推荐我的很多朋友、很多创业者去看罗伯特·麦基（Robert McKee）和一些编剧的书，去看如何讲好一个故事——一个英雄之旅的故事是如何塑造的——把你自己创业的故事完整地表达出来，试着用这种方式赋予员工更多的意义感。

三、如何向上管理，与上级沟通？

在传统的组织里面向上沟通的问题更突出一些，大型的制造业企业，体制内单位等，“官大一级压死人”。

《得到·沟通训练营》设计了一场主题为“向上沟通”的直播。好多人给我们提意见说：字节跳动有文化，不准向上管理。

后来我就跟字节的张楠说：你们把这个词给“污名化”了（笑）。

大家一说向上管理，就好像是要“管理领导的情绪，管理领导跟自己的关系”。

我认为不是。向上管理是为了更好地向上沟通，完成我们的任务。

对于沟通这个话题，我们做过一项35,000人参加的调研。56%的人第一顺位要解决的沟通问题就是向上沟通。

因为一方面大家不屑于向上沟通，一方面又觉得因为没有好好向上沟通，老板对自己有偏见，以至于自己在职场上吃了亏。大概就这两个逻辑，特别拧巴。

经过我的观察，向上沟通最常见的一个问题是频率不够。

没错，都轮不到沟通方法出马，只是沟通频率的问题。“非到万不得已，不跟老板说话”，几乎是所有人在向上沟通时会踩的坑。

所以，我们说要先建立向上沟通的节奏，别让你的老板有“失控感”。

试想：如果一个下属从来不主动跟上级汇报工作，工作中产生什么新想法也不说，而我作为上级，手头有个机会，一定会给我可控的下属，而不会给一个失控的下属。

这是人之常情，换了谁当上级都是一样的。

所以，第一要解决频率问题，养成在沟通上闭环的习惯。

第二，我还有一个窍门，也很简单，叫“协同进化”——你能不能进化，把上级的一部分“功能”替代掉。

一开始所有人的合作都是这个样子的——我有一个下属，把工作安排给他，又不是特别放心，所以我会追着他屁股后头，像直升机一样。

即便有10个下属，也都是这样对待他们的。但是一定会在某个时间点，下属里面有一个人把某个工作解决得特别好，而且还给我闭环了，让我可以放心了。

再来一次，还是这样，我就会说：这事你抱走，我就不管了。

很快，我不再具备原先的某个“功能”，因为相关事宜已被那个下属妥善解决了。

反过来讲，如果你和团队协同进化，成为老板的“外挂”，那么，原先让你苦恼的“怎样获得信任”的问题、“怎样争取资源”的问题，都迎刃而解了。

因为在这个时候，（老板）支持你，就是在支持他自己。

本质上，越是好学生，越会有向上沟通不畅的问题。

因为，越是好学生，越是习惯了考试。进入职场之后，会把自己的老板默认为监考老师——老板负责发卷子，我负责答卷子，我不能作弊，我得在规定时间内完成我的卷子，我也不能举手问老师，因为老师是来监考，不是来帮我的。

我在给公司新员工培训时，一定会给他们讲一堂课：职场不是闭卷考试，职场是一个开放性的任务，你可以去问人、求人、请教人。你要整合所有资源，把工作完成。

闭卷考试的时代结束了，应该从考试时埋头做题的那种状态里出来，切换到完成一个开放性任务的心态。

我就是围绕这点去交付给我们的同事的。

四、经验学习，问题避免

我做管理咨询的时候，形成了很多企业印象，这些在做得到App的时候，总结为“经验学习，问题避免”。

比如，我跟我们公司年轻同事说：我有一绝招，一分钟就可以获得大老板的信任。

年轻同事都不信，因为那时候我还比较年轻，一个年轻小姑娘怎么让大企业的老板那么信任？

其实特别简单。我去企业第一天，会问老板一个问题：

私下问你，你是不是觉得跨部门的沟通不太好？

所有老板就拍打腿说：你才来了一天，你怎么知道的？你说的太准了，真的就是这么回事，我们请你们来为了解决这个问题。

我说：特别简单，因为所有企业问题都一样。

所有的企业，达到一定程度之后，就会发现最苦恼的问题都是平行沟通。

得到App从人比较少的时候，到今天都比较注重这件事情。

因为我们知道最后公司出问题一定出在这，所以，我们会找各种各样的方法，让公司的沟通可以相对来说比较简单。

最早我们就要求任何部门、团队不允许做数据美化。

后来，我们差不多坚持了三年的时间，每周向全体用户直播例会。

所有用户都能知道我们遇到什么问题，我们的数据情况，哪个部分不好，哪个产品没有完成“6·18”销售目标等，做到了高度的透明化和真实。

公司在沟通文化上内外一致是我觉得我们到目前为止，唯一一个可以算得上与众不同的经验。

现在看来，它是有用的。

我的分享就到这里，谢谢大家。

领导力

自我管理

领导力，从管理者走向领导者

有了权力不一定有领导力

领导力，也是最近十几年来管理学上非常热门的话题，英文对应的词叫“Leadership”。在很多人心目中，领导力就是权力。当了领导，有了权力，就有了领导力，那我想先提示你：权力并不等于领导力。

按照经典管理学的定义，权力分为五种，有三种是和管理岗位高度相关的，依次是法定权力、奖赏权力和强制权力。当你成了一个管理者之后，你一定具备了这三种权力。首先，你具备法定权力，也就是按照组织的规章，你有了指派下属干活、指挥和指导他们工作细节的权力。同时，你可能也有了奖赏和激励下属的权力，你可以表扬他们，甚至决定他们的报酬。如果他们的工作令你不满意，你也有批评和惩罚他们的权力。可以说，这些权力都是伴随着管理岗位而来的权力。

我能不能当好这个管理者？还真不好说，因为要看我有没有达成目标的能力。当每一个人都全神贯注地听我讲课的时候，我就是个好的管理者，我不辱使命。但是如果他们无精打采，虽然人坐在那，但低头看手机，甚至随便进出教室，我就不是一个好的管理者，有辱使命。可以设想，如果没有清华的校规，他们会选择离开，而我这个管理者就会成为一个光杆司令。

正是因为有校规约束，他们才没有走，但心思全不在学习上，教学目标也不能很好地实现，这时候我会怎么样呢？按照我岗位的权力，我可以发火，我会批评他们，会增加课堂提问，会增加考试的难度等等。这些事，其实在很多管理者的工作场合中是类似的，经常发生。结果不用多说，都是大家讨厌的做法，这就是使用岗位权力的结果。

所谓专家权力，就是我能够讲出精彩的内容，让学生觉得有趣、让他们服气，让他们上课跟着你走。他们有收获，就算临时换教室，也不会借机溜掉，因为他们要学东西。魅力，不用说，是另外一种权力的来源，就是我身上的某种个性和特质，让他们在上课中感到舒服，于是，他们愿意跟着我学习，比较享受这个过程。我开个玩笑，如果是个美女老师，比我更有优势，学生一般都不会溜，因为美女老师更有魅力。

显然，专家权力和魅力，就是岗位之外的权力来源，它们跟岗位无关，可以超越岗位来影响下属，是更高级的影响力。

据说，当年俞敏洪创办新东方的时候，曾经有一位北大的老师来教课，学生不买账。俞敏洪找老师谈话，可这老师说：“我在北大就是这么讲课的，你应该严格要求学生才行。”俞敏洪说：“过去是北大请你，现在是学生交钱请你，学生既是你的客户也是你的雇主，他们要求你在新东方的课堂上展示出专家能力和魅力，这和北大的要求不一样，如果你不能展示出这种影响力，不好意思，请你走人。”这个故事更清晰地展示了领导者、权力来源和被领导者之间的关系。

来自于岗位的权力在影响力上是相当弱的，因为它很难走进人的内心。法定权力影响组织成员，往往不是来自于管理者本人，而是来自于管理者后面更强大的力量。这就是为什么当一个人走上领导岗位之后，他需要准确地判断自己的权力来源，然后要学会选择合适的方式来建立起超越岗位的影响力，这一点不是每一个管理者都清楚的。

很多管理者上台之后，他更多地是要实现个人性的权力动机，注重那种大权在握的感觉，这样他们就很容易落入个人权力感给自己造成的迷局。

陷入这种迷局的一个后果，就是这样的领导者会时时处处把岗位伴随的权力放在中心，去判断自己和周边事物的关系，所做的一切也只注重维系这种岗位权力，这样的领导往往越当越令人讨厌，甚至他会出现一种“自恋情结”，成为大家背后开玩笑的笑料。

就是好的领导者都有超强的 “ 自信 ” 。有一位美国的专家，和各种各样的领导人打了40多年的交道。她说：“好的领导者都有超乎常人的、从心底里生发出来的自信，这种自信可以给领导者带来一种极大的个人安全感，因为有了这种安全感，他们不怕自己的位置受到别人威胁，他们会注意培养新人、培养强手，因为他们不怕别人翅膀硬了取而代之，所以他可以越做越大。”

缺少这种来自于心底的自信的领导者，会处处提防别人。你看有些领导，身边一个高手都没有，全是一群拍马屁的人，或者是特别驯顺的、小心谨慎的执行者。这就是那种缺乏真正自信的领导者，因为这样的领导者格外在意自己的位子，有时候他也特别在意自己的形象。

其实那个形象不是他的真实形象，不是大家眼里的他的形象，而是他自己为自己在内心里塑造出来的一种“专用”的形象，是一种假象。在这种假象里面，他可以获得足够的安全感和满足感，在这种假象里他会生出一种自恋型的人格

“他是不是努力去做一个好领导”这个动机，和“实际上是不是一个好领导”这个实际情况就对不上，两者之间存在着一个巨大的鸿沟。

而在外人看来，他在用人上会出现不公平，比如任人唯亲；在工作中，他会把聚光灯始终照在自己一个人身上，判断别人做事的标准也是格外挑剔的：看别人是不是服从他个人的意愿、是不是满足他个人的喜好，他的评价标准会失去公信；甚至为了显示自己的权威，会在工作过程中让员工很不快乐，创造出一种具有高度的破坏性和杀伤力的职场环境，这都是领导者的自恋人格导致的结果。

领导力，其实就是存在于领导者和被领导者之间施加影响的一种关系。任何的组织，都是由一群独立的个人构成的，之所以要形成一个组织，就是因为靠一个人无法达成某种愿景，所以需要一群人形成一个有效协作的组织。而这群人，必须要有一个领导者去引领，否则群龙无首。领导者完成这个任务的基础不仅仅来自于他的岗位所赋予他的权力，还来自于超越岗位权力的影响力。

总之，领导力是一种影响力，我现在转送你一句话，是GE（美国通用电气公司）的前任CEO韦尔奇的一句名言：“当你成为领导者之前，自己的成长是成功；而你当了领导者之后，帮助他人成长，才是成功。”这句话我请你仔细地思考一下，很有味道。

领导者权力的5种类型：

硬权力：

合法权力：基于领导者拥有的正式职位或头衔；人们接受领导者发出命令或指导行动的权力。
奖赏权力：基于领导者给予或撤销奖赏的能力；人们为了获得想要的奖赏而服从。
强制权力：基于领导者惩罚或建议惩罚的能力；人们服从命令从而免受惩罚。

软权力：

专家权力：基于领导者的专业知识或技能；由于领导者的专业知识，人们信任并尊重他的决定。
参照权力：基于领导者的个人品质；人们钦佩并尊重领导者，愿意追随他，并且采纳他的观点。

摘自《领导学》（理查德·L·达夫特 著，电子工业出版社）

一般来说，眼光独到、无私、执着、心胸宽广等可能是领导者最基础也是最重要的特质。眼光独到表现为具有敏锐的洞察力和前瞻性，无私才能赢得下属的爱戴，执着才会使其专注于事业，有宽广的胸怀才能容纳人和事，从而乐于授权、敢于负责、尊重他人、善于合作。

领导行为理论既要求以任务为导向，员工完成各自工作，取得最佳绩效，也要求以人为本，信任与尊重员工，关心员工需要，积极为员工谋福利，做到关心任务与关心人的平衡。

X是一位魅力型的领导，真正做到了不基于职位影响下属。在部门，下属因为他的业务能力心生敬佩，因为他能不断成长而对其心悦诚服，因为他慷慨无私的帮助而心怀感激，因为在他的提携下有进步的舞台而积极工作，因为有温馨和谐的工作氛围而心情愉快放手拼搏。X不会去做很具体的事宜，只是把握整个部门的绩效和发展，所有下属却都在努力地、心情愉快地、主动地、创造性地工作，下属个人和群体的绩效极佳。大家对X的感觉是敬畏、佩服、喜欢、信任、信赖、信服。

深耕领导力的途径

你是愿意要一个顺从的下属，还是想要一个追随的下属？你的答案不用说，我也猜得到。你一定是希望要一个追随的下属。所以，今天我们就通过比较来告诉你，为什么有人会愿意追随你？

经济交换与社会交换

在岗位权力里面，有一种叫“奖赏权力”，是通过给人发钱来影响别人。我们常说，钱能通神。其实，钱也能通下属。只有给钱给得够，下属会完全听你摆布。你和钱加在一块，对下属就可以产生影响力。如果钱够多，这种影响力还可以相当大。不过，用钱来影响人最大的问题，就是有钱的时候，有影响力；钱没了，下属的动力也就没有了。下属所有的行为，在性质上都属于“顺从”，而“顺从”则是看在钱的面子上。

为什么呢？因为你这种影响力，在很大程度上是在与下属做交易，而且是一种经济上的交换。经济交换，讲究等价交换，讲究平等：给多少钱，干多少活，让我怎么干，我就怎么干。至于干活的过程中，是不是同时满足了下属的事业发展的需要，那不用你考虑，下属自己会衡量，不划算，他就不干了。即使签了长期合约，也没有用，有利的一方随时会撕毁合约，这在经济学上叫做“机会主义行为”。所以，基于经济交换的影响力，往往不能恒久。钱在则有，钱去则无。

如果不是经济交换，而是社会交换呢？结果就会好得多，下属在没有钱的情况下，也会跟着你，他会和你同甘苦、共患难，这就叫 “ 追随 ” 。

什么是“社会交换”？在前面第22讲讲到“互惠原则”的时候，我曾经提到过，也许你没有太注意。我是这么理解社会交换的：比如，我去买东西，那是一个经济交换的过程，但如果我是在一个带着笑脸的商贩那买东西，经济交换，加上每次都有那个笑脸，就构成了社会交换。那个额外的笑脸，我虽然没有付钱，但在我心里，它是有价值的。

社会学家布劳管这个叫做 “ 价值对等 ” 。当然，不同的人对这个笑脸，心里给出的价格是不一样的。不过，不管怎么说，这个笑脸在你的心目中，绝对是一个正价值。下属的追随行为，其实就是来自于这种正价值。所以，好的领导者，都会利用这个逻辑，发展出最高境界的领导力，让下属“追随”。这里我要强调说一下，我认为，所有的下属关于领导者都有一个社会交换的心理账户，这个账户是个储蓄账户，而不是一个信用账户。平时存的这种“正价值”越多，关键时刻你才能获得更多的回报；平时不存，关键时刻，要想像信用卡那样先透支，没有人会对你施以援手。

一个好的管理者，一定要善于透过岗位给你带来的权力，注意形成真正的社会交换，让下属感受到额外的所得，就是那些笑脸。特别是在知识经济时代，领导者一定要知道对于既想收入稳步增加、同时又在努力实现梦想的人来说，他们的期望什么？

专家权力，简单地说就是一种业务上的能力，是因为个人在特定领域具有专业知识和技术，因而形成的影响力。说白了，就是因为你是个大牛，大家信服你，愿意跟着你、听你指挥。我们以谷歌为例，今天我们知道它是一个巨大的公司。但是在谷歌创办之初，其实就是布林和佩奇以及一些少数的追随者。人虽然少，但是，专业能力都很强。

在谷歌之前，那个时候流行的是门户网站，门户网站都把搜索作为一个附加功能，我那个时候使用门户网站叫做“被迫忍受”，因为搜出来的是大量广告网站。而在那个时候，靠原有的技术搞搜索，是不可能赚钱的。布林和佩奇的厉害，就在于他们找到了新的方式，并且开发出了新的工具。这种改变，大幅度提升了搜索效率。因为他们都懂技术，他们的专业判断能力一流，所以，手下就聚集了一批又一批一流的高手，公司就不断地、一步步地创造了行业奇迹。

我为什么反对“老板天天去打球还想让员工有执行力的加西亚传说”呢？就是因为那样的执行力思维，本质上是反管理的。你知道，谷歌上市以后，请了专职的CEO，但是几年的时间里，佩奇一直默默地跟在CEO后面，经常问一些问题，有些问题很傻，所以大家给他起了个外号，叫“傻佩奇”。其实，佩奇那是在偷师学艺，在学习管理，希望有一天可以接下大位。佩奇知道，只有靠专家能力才能获得影响力。

“ 参照权力 ” ，也就是因为个人魅力而产生的影响力。你一定遇到过一些人，你只要听他讲上一番话，就下决心要跟他一起做事。你会被他身上的那种自信、坚持、专注和忘我等等个人特质所影响，而成为一个诚心诚意的追随者。这就是“魅力”的作用。最近十年，领导力领域的很多论文都是关于“魅力型领导”的，有时甚至会给人一种误解，以为只有“魅力型领导”才可以成就一番大事业。

在中国的优秀企业家里，宁高宁是我非常敬佩的一位。这不仅因为他的学养令我折服，还在于他身上散发出来的魅力。北大的黄铁鹰教授曾经是他的下属，黄铁鹰回忆，1995年，宁高宁还在华润任职的时候，有一次收购中，谈判颇为不顺，火药味很浓。一位官员跟宁高宁提出，要想继续谈判可以，先撤掉黄铁鹰。按照黄铁鹰的描述，一向礼让谦和的宁高宁，立刻拍着桌子说：“我们的合作原则是平等，你没有权力让我撤掉黄铁鹰，就像我没有权力让你们市长撤掉你一样。”于是，双方谈判破裂。宁高宁急了，把自己关在酒店里一天没出来。傍晚酒店服务员以为出事了，强行把门打开，发现宁高宁正在给市委书记写上诉材料。黄铁鹰后来说，给这样的上级做事，自然豪气。

仔细品味这个故事，你可以从黄铁鹰的回忆里，感受到宁高宁敢于“担当”的魅力。你是愿意跟一个遇事总把责任往下属身上推的领导呢？还是愿意跟一个敢于担当的领导呢？我想答案不言自明。我前几天读过一句话，叫：与其和下属经常吃饭，不如遇事站在下属一边。讲的就是如何通过担当创造下属的信赖感。

好的领导者，不是简单的管理者，领导者的境界要比管理者高。当你成为了一个负责人，管理了一摊事情，有了自己的兵，你还只是一个管理者，你的下一个目标是要成为一个领导者。作为管理者，你的权力是组织赋予你的，你只能利用组织内部的法定权力、奖赏权力、惩罚权力去完成工作任务。仅仅依靠这些权力，你很难形成真正的领导力。

而你如果超越了管理者的自我定位，通过专业能力的施展和魅力的展现，走进了下属的内心，你就超越了一个简单的管理者，而成为一名卓越的领导者。你有了领导力，这样，你就厉害了。我个人的阅历告诉我，施展魅力，方式多种多样，但核心是要有格局，要懂得顺应时势，遇事多替别人考虑。冯小刚有一句话，我特别喜欢，他说：最大的欺骗，叫做真诚。

1、管理与领导的对比

1）提供指导

管理：制定计划和预算；关注利润底线

领导：设定愿景和战略；关注未来前景

2）团结追随者

管理：组织和人员分配；导向和控制；设定界限

领导：形成共享的文化和价值观；帮助他人成长；减少界限

3）建立关系

管理：关注目标——生产销售产品和服务；权力基础是所在职位；角色是老板

领导：关注员工——启发和激励下属；权力基础是个人影响力；角色是教练、帮手和公仆

4）培养个人素质

管理：感情上与人保持距离；专家思维；善于交谈；作风保持一致；能洞察组织事务

领导：与员工谈心；开放式思维（留心细节）；善于倾听（交流）；喜欢变化（有勇气）；能洞察自己（个性）

5）创造成果

管理：保持稳定；形成高效的组织文化

领导：带来变化；形成追求完美的组织文化

转引自《领导学》

领导理论的发展

1）特质论

主要时期：至40年代止

重点假设：领导者具有身体上的特征，个别的能力以及人格特质等可用来和非领导者做区分。

批评：所列举出来重要的特质缺乏一致的证据

2）模式论

主要时期：40到60年代

重点假设：把焦点从特质转到行为上；强调对领导者的训练，而不是选出领导者；

两种关键行为风格：

尊重下属＝士气高，但绩效较低；
告诉下属该做什么及如何做＝士气低，但会有较高的绩效；

较晚期的研究认为较好的领导者两种风格做得都很好。

批评：不一致的结果；忽视情境对于领导效能的影响；难以建立不确定的解释；过分重视正式的领导者，而不去注意非正式的领导过程；评定的问题

3）权变理论

主要时期：60年代晚期到80年代初期

重点假设：权变因素影响领导效率；领导属性与人格特质有关；想增加领导效能就需要更改工作条件，以符合领导者风格为标准反向操作

批评：学者对于实用“最不喜欢的同僚”的方式来衡量领导有质疑；衡量“情境”的方法有争论；排斥非正式的领导过程

4）新领导

主要时期：80年代

重要假设：领导者在涵义上形同管理者，领导者是转型的、有魅力的以及有远见的

批评：过于重视和强调高层领导人以及成功的领导者；对非正式的领导过程缺乏重视；未考虑情境因素；假设的因果关系有问题

5）分散领导

主要时期：90年代

重要假设：领导不是“英雄事迹”，也不是只选定在某一领域，而是一种广泛分散在各处的活动；协助他人培养领导能力；领导力透过团队而散布；非传统领导技能的认识，即组织、网络

批评：猜测分权式领导，以及其对责任和授权的内涵，是否是一种政治性的技巧，目的是为了达到更多的员工产出

转引自 Bryman，1996年的论文

凭什么你来当头

1991年，有两位很权威的学者总结了6个方面22项特质，认为这些是支撑优秀领导者背后的个性特征。我把这些特质内容放在今天的课后推荐阅读里边，请你参考。我个人觉得其中比较重要的，有这么几点，十六个字：自信乐观、诚实正直、自我驱动、勇于担责。

杀死了几十万人，杜鲁门的内心难道可以平静吗？但是，在历史关头，在各种利弊权衡之后，他必须作出决断：向日本投放原子弹，尽快结束战争。据说，蘑菇云的阴影也一直萦绕在他自己的心头。但是他必须冷静面对，他没有像奥本海默那样自怜自艾，他在白宫的椭圆形办公室里写下了一句座右铭： “ 责任在此，把责任推到这里，到此为止 ” 。这不仅是对待二战、对待原子弹，他后面当总统，一直都是这样一个担责的风格。

杜鲁门最重要的领导特质，其实就是勇于担责。奥本海默是大科学家，顶级科学家可以造出原子弹来，但是，真正能够使用原子弹的，是杜鲁门。所以，我们总是在重要的关头，才发现领导者可以表现出那种独特的气质，这是他人没有的。即使像德鲁克说的平淡得像一条死鱼一样的杜鲁门，关键时刻也在平淡中表现出担责的历史感。

也许你在直觉上，觉得“勇于担责”，就是敢于承担责任，有事就自己扛起来，表现出一种应有的担当。我跟你讲，这种想法不全对。因为，简单地把责任扛到自己的肩头，这是一种悲剧性的 “ 担责观 ” 。

什么是真正的“勇于担责”
就是绝不轻易承诺，但一旦承诺了，就要全力以赴，对事情的最后结果承担责任。担责不是简单地把责任扛到自己肩上，而是扛那个结果。
当事情出现了事先没有预料的因素的时候，结果超出了自己可以掌控的范围的时候，首先想到的是如何尽最大的努力，把事情善后。
从心底里不要有“我已经尽力了”、“我命不好”之类的念头，即使有，也要把它压在心里。这样，才能冷静地分析客观原因，诚实地作出解释，而不是简单地把责任推给其他人，推给命运，也不要简单地推给自己。

这就是“勇于担责”的三层意思，希望对你有启示。

局是资源关系，有很多局是你暂时破不掉的。你要接受这个现实。而接受这个现实的前提，是你自己心悦诚服地认识到事物演化和发展的逻辑，认识到那是大趋势的力量，你自己“胳膊拧不过大腿”。所以，需要等待时机、需要伺机借势。你想，连乔布斯都准备了很多年，更别说你了。能够认识到这一层，就有“格”的能力，有“格大局”的能力。

你看人家达康书记一般是怎么说话的。他一般都是用这个句式，希望你学会使用。对于上级，他这么说：“沙书记，这件事我有责任，我认为下一步我们应该……”；对于下级，则是：“现在不是谈责任的时候，现在到底什么情况，你们都采取了什么办法？”我和你讲，学会了这一套，你的境界就提高了一步，比你每次都傻乎乎地把责任扛到自己的肩头，或者把责任推卸掉，不知要高出几个境界。

下面，我给你一个把个人担责的特质扩散到整个组织，建立“担责文化”的简化清单。

选择具有“担责”意识的人担任骨干，学会信赖他们。还记得我讲的“进取心”组织这个概念吗？进取心的组织，一定是由有进取心的人担任骨干的。然后，再充分调动这些人在完成任务过程中的参与意识。只有他们有了参与意识，他们参与了工作任务、实现手段的设计，他们才会真正建立起我们所说的那种担责意识。杜鲁门厉害的地方，就是他在当选总统之后，他的内阁成员都是第一流的干才。
勇于担责，是指领导者要深入到运营层面。我反对“加西亚”那一套执行力的说辞，但我并不反对组织要有执行力。管理大师博西迪和查兰写过一本很著名的书，叫《执行》。在我的书架中，这本书是占有一席之地的。我特别喜欢这本书中的一句话，叫做“如果有一份工作，既不让你亲自动手，又可以让你享受所有的乐趣和荣耀的话，谁不想干呢？”所以，博西迪和查兰说，“执行是领导者的工作”。
当任何问题出现之后，告诉大家第一反应不是要推卸责任，而是正视问题。下属在面对问题之后，第一反应会推脱责任，这是人的本能反应。你想想我们每个人小的时候，闯了祸之后的第一反应是什么？就是这件事情跟我无关，不是我干的，这不是我的责任。所以，要通过几个有震撼力的事件，帮助大家尽可能摆脱这个本能。关于如何通过事件改变人的观念，方法我们以后再讲。
承担责任的最好办法，就是全盘接受所出现的问题，尽快摸清情况，建立下一个目标。沉浸在所出现的问题之中，不是真正意义的担责。勇于担责的一个很重要的方法，就是要及时摆脱问题的阴影，而摆脱问题阴影的最好方法，是用一个新的目标，覆盖掉原有的目标。
在达成新目标的过程中，要通过分清轻重缓急，解决和消化原有问题所遗留下来的尾巴。对于暂时无法解决的问题，要坦诚说明，给出时间表。对于老大难问题，要懂得借用资源，合力突击，包括借用上级的资源。

领导者的个人特质及所属类别

1、个性特征

精神饱满
富有活力
精力充沛

2、才智和能力

聪明、有认知力
有知识
有判断力、决策力

3、个性

乐观
自信
诚实和正直
热情
个人魅力
有领导愿望
独立性

4、社会特征

社会性、人际交往能力
合作精神
寻求合作的能力
机智、灵活的交际手段
5、与工作相关的特征
有动力、有追求卓越的愿望
完成目标的责任感
面对困难时有坚韧不拔的精神

6、社会背景

教育
流动性

摘自 《领导者》

演一百遍，演的就是你

领导不是天生的，领导力是可以修炼的。更重要的是，你将来一定会成为一个领导者。

未来的组织无论法定权力的来源如何，本质上可能都是倒三角的。组织会由一线的工作单元所驱动，而在一线工作单元里，领导者和团队、合作者，甚至客户，都是一种协同互动的关系，这个组织就是靠领导力推动的。于是，人人都可能会成为领导者，整合公司内外部的资源。而法定权力意义的上级只是整个工作单元的支持者和协调者。

可以用今天装修公司的结构，来近似地想象这种未来组织的结构。工地的项目经理是领导者，也是整个项目的主导者和协调者，客户经常会参与到设计、施工、质量监督等环节里边，合约常常会被突破，设计师、不同工种的工人，无论是企业的正式员工，还是临时请来帮忙的协作者，都是领导者要去管理的对象。为什么会有这样的结构呢？因为只有这样的结构，才可以最有效地利用资源，满足客户不断变化的、有差异化的需求。所以，领导力是未来组织中最重要的能力，因此我在开玩笑地说，领导未来会不够用。

班尼斯说，领导力不是天生的，而是后天造就的。班尼斯还说，没有哪个领导者原本就打算成为一个领导者，他们只是想充分自由地表现自我，结果都成了好的领导者。难道你不想成为一个想充分表现自我的人吗？

成为一个优秀领导者的秘诀，其实很简单，就是练习。有一位著名的表演艺术家曾经说过：当你第一次演戏的时候，你是在演另外一个人，当你演了一百遍以后，你演的就是你自己。同样，当你不断练习成为一个好的领导者之后，你一定会成为一个好的领导者。

只要练习，人人都可以成为领导者，可以成为优秀的领导者，而这里的秘诀就是：反复练习，永不自满。

很多专业人士，在走向管理岗位之后，之所以会出现问题，根本原因是他们并没有意识到自己身份的变化。

他们没有意识到做领导和做业务，是完全不同的两回事；
他们没有做出一个练习的计划，下决心改变自己，通过练习提高自己的领导力；
他们没有表演经验。有人曾经说，做领导，在某种意义上，就是一种表演。要通过精心准备，先把自己演成一个领导。要精心安排表演的场景，要认真准备自己的台词，同时不断地改善自己的演技。

李嘉诚说：“当你走到那个位置之后，你先要想的是，你是想当老板还是想当领袖？这是最重要的问题。当老板简单，你的权力来自于你的地位，你的地位来自于你的知识、努力，也可能是上天的运气，地位摆在那，当老板容易。但是，要想成为一个领袖，就比较复杂。因为除了你的能力，还要注意你的态度，注意发挥你人性中的魅力，感召他人，让别人自觉自愿地为你卖力。”李嘉诚说当老板，你自我感觉很伟大，但是别人都会感觉很渺小。可是你作为一个领袖，别人的感觉会很好。

一个提高影响力的极简工具

凯利对追随者的区分采用了如下两个标准：

追随者是否积极。积极的追随者可以全部身心地投入到组织中来，并且有更强的工作主动性和积极性。
追随者是否具有独立性和批判性思维。

“批判性思维”最近很时髦，是西方管理学界兴起的一个新概念，意思就是说：

一个人在判断问题的时候能够有效地搜集信息，逻辑清晰，思考周全；
这个人在讨论解决问题方案的时候，能够做到态度公正，思维缜密，权衡稳健。

凯利使用这两个标准作为一个坐标的维度，来对追随者进行分类，于是，就把所有的追随者分成了五类人，准确地说是把一个领导者的所有下属分成了五类人。他们依次被称为 “ 有效的追随者 ” 、 “ 循规蹈矩者 ” 、 “ 不合群的追随者 ” 、 “ 实用主义的生存者 ” ，以及 “ 被动的追随者 ” 。

有效的追随者，是领导者最值得依赖的对象，因为他们能够积极地投身在组织的目标之中，同时，他们又不简单地盲从，有能力进行独立客观的判断分析、敢于发表不同意见，敢于担当，对组织的目标负责。可以说，如果一个领导者没有私心，一心为组织的目标着想的话，有效的追随者越多，组织就会越高效。我前面所说的“打造有进取心的组织”，说到底，就是要创造更多的有效追随者。

请你把你的主要下属都放在这个坐标里。如果你没有下属，你一定是别人的下属，就把自己放在这个坐标里。

放好了以后，我想请问你，随便选一个人，你能不能告诉我，他为什么被你放在了这个象限里，而不是别的象限？管理学的工具价值全部都在追问之中。所以，我请你认真思考一下这个问题。

首先你想想，都有哪些因素会影响一个人的积极性。比如，你可能想到我们以前提到的工作动机，你也会想到上下级关系等等。这些因素都会影响到一个人的积极性。列好了这些内容，接下来，你肯定会想到，这些因素，对积极性的影响的程度会不一样，比如工作动机可能更重要一些，比如说，大概占40%，上下级关系次要一些，大概占30%，也就是说根据百分比我们给了不同的权重。当然，这些数字都是在打比方，占比反映了不同因素影响的大小。

好，有了影响积极性的这些选项、这些因素，同时也给了它影响的权重或者影响的程度大小，接下来，我们就可以给这个选项打分了。打分可以由你自己来打，也可以由这个人自己打，还可以由独立的第三方来打。不同的人打分肯定不一样，反映内容也不一样。不过，不管是谁来打分，最后都要把所有的分值乘上权重，然后再加总起来，得出加权的分值。你之所以给这个人2分，道理就是加权的分值应该是2分，所以你把他画在了第二象限。

在表中被你放在第二象限的那个人，在诸多影响积极性的因素中，肯定有一项是得分最低的。那就围绕这一项，请你再进一步想想，为什么这项的分最低？是什么样的历史旧事，或者是什么样的现实情况影响了他这一项的得分？你可以运用什么样的办法，使用什么样的管理动作，去影响他这个因素的得分？

你现在意识到了吗？当你努力改善他的得分的时候，比如他的坐标定位开始向右方移动的时候，你就在提高自己的影响力。而你真的影响到他的积极性的时候，你不就成为了一个有效的领导者了吗？我们又画表又弄数字，最后的结果其实是希望找到背后的影响因素，然后通过行为、通过我们的管理动作影响他去改善自己。

我相信，你一定希望自己成为一个有效的领导者，那就意味着你希望下属更多地都进入到第一象限。那好，当你给每一个下属都作了上面的一番分析之后，你是不是可以把共性的东西归归类？然后想想你怎样靠一个关键的管理动作改变更多的人？有了这样一个观念，你接着再想想，通过什么样的动作，可以把尽可能多的人从第二象限移到第一象限？有哪些人是光靠你的动作，无论如何也影响不动他们的？同样的道理，你怎样可以把处于第四象限的人上推到第一象限呢？

另外，在这个表格里还有一个很有趣的现象是：在某些特定类型的企业中，有大量的“实用主义的生存者”，他们围在原点周围，他们是不确定的，始终处于一种游移的状态，你又可以通过什么样的手段，像磁铁一样吸引他们，让他们总是偏向于右上方？这些都是需要你认真去考虑的。

遇事多画图，这是我经常告诉自己的。只要会画图，头脑中解决问题的路径就相对清晰了。我这么多年下来，为企业做顾问，遇到很多难题，解决之道就靠两条：

就是画图，一旦能够画出图来，就说明把很多事情理清楚了。
不断地提问题，像我刚才那样追问自己，为什么是这样？为什么点在这儿？通过什么动作可以把这个点移开？会给自己提问题了，就是一个管理者成长的标志，也就是你渐渐会“格”那个“局”的标志。

当然，也不是每件小事都要画图。可是今天不同，我们讲的东西是对你带团队有帮助的，你带的团队人员相对固定，把前面所说的图一次画细，把表一次理清，这些图和表，可以跟随你好多年。你只花一次笨功夫，以后不断地微调，不断地迭代，很值。

中层领导力，画圆的艺术

管理者的技能一共有三类：技术性能力、人际性能力和概念性能力。管理的层级不同，对这些技能的要求也不一样。

《兵临城下》，就是那个讲狙击手瓦西里的好莱坞大片。瓦西里是神射手，具备的是技术性能力；政委是中层领导者，具备的是人际性能力；而赫鲁晓夫作为战区的领导者，他具备的就是概念性能力。

用专业语言来说，“技术性能力”，就是一个人完成某一项特定工作的时候，他应该具备的专业知识和相关的操作能力。比如说，餐馆要求会切菜、会炒菜，就是一种技术性能力，这是任何员工都应该掌握的能力，任何中层管理者其实都应该从这种能力起步。

因为你在一线，你从事的还是原来的工作，所不同的就是，你除了管自己之外，还要承担起培养他人、解决难题，或者是特殊工作的任务。这时候的你，在管理学被定义为基层管理者，算是最低一级的“中层管理者”，因为你要开始带人了，瓦西里其实以后肯定是要当更大的领导。

成为基层的领导者，技术性能力依然是最重要的，但你要开始注意培养自己的 “ 人际性能力 ” 。人际性能力，用专业的语言说，就是跟他人进行沟通、协调、组织合作的能力。这又可以细分为纵向能力和横向能力：

纵向能力是上下级沟通的人际性能力；
横向能力是同级协调各个部门的人际性能力。

它们有一点区别，当你在基层岗位的时候，纵向的人际性能力会使用得比较多； 但是，你越往上走，真正成为中层、高层领导者的时候，横向的人际能力就变得格外重要了。

在一个企业里，中层领导者是最难当的，因为他常常处于矛盾的焦点之中。对上，你要承担责任，不能找各种借口来为自己完不成任务推脱，更不能把问题和困难一股脑地往上推。你看影片里的政委，要不断想对策，应对赫鲁晓夫的战略要求；对下，中层领导者要解决各种复杂棘手的业务问题，甚至有时候还要代人受过。横向，你可能遭遇各种不配合，还不能把问题如实向上级汇报，因为搞坏了关系，后患无穷。

因为对于一个组织的高层领导者来说，概念性能力是最重要的，比人际性能力重要，也比技术性能力重要。作为中层管理者，你要继续进步的话，其实就要锻炼自己的概念性能力。功利一点地说，即使你不进步，建立起概念性能力，也有助于你更好地把握领导的意图。

那么，到底什么是概念性能力呢？就是一种综合分析局面，找出趋势，找出时机，找出方向，找出目标的能力。对于一个组织来说，概念性能力是最难的能力，但却是成为高层领导者所必须具备的能力。

一个最好的组织之中，高层、中层和员工，他们应该是个什么关系？他们应该是三个同心圆。领导的圆比较小，中层处于中间，帮助领导放大这个小圆，怎样放大呢？就是把高层领导者确立的长期目标转化成行动方案，转化成员工每天的行动。员工的圆处在最外面，也就是圆更大。这三个圆之所以画得一个比一个大，就是因为在企业内部，中层的任务就是帮助高层能够把力量实现整合，把员工的那个圆用好。

同心圆是个理想的情况，但现实中的这三个圆是什么样的呢？它们通常不是一个同心圆，而是一个圆心各自不同的圆，原点是由每个群体的特殊利益等因素决定的。前面说的三个圆实际上是一个纵向的关系，其实在旁边还存在一个圆，就是相关部门的圆。所以中层的领导者，很多时候还要应对旁边这个圆。也就是说，你要处理好跟相关部门的关系，每个中层领导者所做的工作，本质上就是学会摆好这四个圆。

在任何的组织里面，都是高层不断交代任务，由中层管理者去落实和执行。很多中层管理者在接到任务之后，他就会下意识地把这个任务直接交代给下属去完成。这就缺少了一个“平衡点”意识。其实，中级领导者从接受任命那一天开始，就已经“不再是一个人吃饱、全家不饿的单身汉”了。你的所有的组织成员，就是你的基本盘，让他们吃饱，让他们满意，是你的基本责任。任命你的，是高层，但是，决定你业绩的，是你所管理的这些员工、这些弟兄。如果员工这个大圆你画不圆，得罪了你的基本盘，任务就会完不成，而高层不会去责怪你下面的兄弟，首先要怪的是你。

所以，中层管理者上任的第一天，就要在心里画好这三个圆。高层的圆，自己的圆，以及下面兄弟的圆。想明白这些圆的位置，是由什么样的动机和需求决定的。当任务来了之后，你在简单地传递任务之前，第一步要想的，就是如何在这个任务下面把这三个圆串成一个链条，通过一个平衡点调整不同圆心的位置，让这三个圆之间的交叉面积最大。你要去想象怎么能做到老板赢，自己赢，兄弟赢。你一定要记得这三赢是统一的，老板赢，兄弟赢，才是你赢。任何一方输了，最后可能都是你输了。

我建议你要建立“大局”意识，学会用老板的小圆去拉动相关部门的圆，就是刚才说的旁边的那个圆。比如，对待高层交办的事情，有的时候要借用相邻部门的资源，但是，你可能调动不了，我们中国是一个地盘文化，这个不用多说。按照制度调度资源是没有问题的，但是，现实情况就是相关部门会不配合。

不要轻易对老板说“我做不了”。 你可以使用这样的句式：“这个任务，可能得您挂帅，我先试试，我估计只靠我们部门可能会有困难，但是，我知道这件事对公司很重要，我先尽力努力吧。”也就是说，你先要表明态度是非常积极的，但是，你回去以后可以先试试，跟相关的部门以及下属商量、沟通一下，但你十有八九可能办不成。有一类性质的企业，这种问题特别严重，没关系，你先去做，有问题及时从大局上呼唤领导的炮火。

呼唤炮火的时候，你要学会换位，换到高层那个圆上去想问题、做文章。你要学会用高层的圆去摆隔壁的圆，用高层的眼光去考虑资源如何整体调配、使用，然后再想部门协同的必要性。这样做，在老板的心目中，你就是全力做事了。你还记得我说的担责吗？担责，就是要对结果负责。如果你现在要做的这个事，是老板圆中的核心问题，担责就是要体现从老板的角度提出跨部门的解决方案。而且，你站得够高，也会被认为是可以培养的潜力型人才。

当然，除了画圆，中层领导力还有其他的内容，比如如何整合人际关系。我发现，很多中层管理者还不懂得如何向领导进行汇报。这是一个简单的例子，对于那些完成起来比较困难的任务，应该格外地让领导去看到你团队的工作能力，这里面有很多技巧。比如，不要在事情处于工作节点之前才去汇报，应该给老板预留出解决问题的时间。

我举一个具体例子，有一个中层领导者，他选择在周五下班之前去汇报，这就不好，这是大家都准备过周末的时间，老板听到汇报以后，他决定立即开个会来解决这个问题，于是，与这个事情相关和不相关的部门都被老板喊来开会。这就导致大家对这个工作很反感，后面的事情就会变成一碗夹生饭，这就是不会沟通。

What

1、高层管理者——通才，事业心。
2、中层管理者——专才，进取心。
3、基层管理者——干才，责任心。

掌握三层定位要避开三个盲区：

①茫——迷茫：无目标、无方向、无思想、无梦想; 要有先知能力，看清前方的道路，做到心知肚明。
②盲——眼瞎耳聋：不听、不看、自我封闭; 要下基层了解真实情况，看清事实本质，做到对症下药。
③忙——心忙：过于忙，心就会死掉; 要学会忙里偷闲，安排好作息，掌握工作重点，做到事半功倍。

1、充分信任：信任既是一种感觉又是一种情感，更是对人的肯定。
2、相互尊重：人与人之间的交流需要建立在尊重的基础上，没有尊重就没有包容，更谈不到能同心协力把事情做好。
3、给予机会：成大事者，都是机会加能力，有了机会才有发挥能力的平台。
4、懂得授权：授权不是放权，授权要进行监督;只有授权才能使你的下属有责任感，他才感觉自己肩负重任，没有授权他就觉得即使做错事也是与他无关，他会觉得这不是我决定做的;只有授权才能做出成绩，有了成绩才有了感恩。
5、学会关怀：关怀是一种爱，也是一种美德，关怀是给人的最高荣誉。
6、实现公平：对管理者而言，公开、公平、公正中，公平最重要，只有一视同仁，公平对待下属才能形成有效指导。
7、有效激励：激励是爱护下属、满足下属，有了激励，才有希望、才有成绩。

How

宁向东的管理学课

管理学，绝不只是管理公司的学问，它是帮你管理周围所有资源的学问。

一是告诉你：所谓的“局”，就是人与身边的各种资源之间的相互作用关系。第二，破局之道，就是要对这些资源进行重新定义、重新整合。

每天讲透一个知识点；周末复盘，建立一个小的知识框架；整个模块的复盘，我再发给你一个成建制的知识体系

德鲁克有本书，叫《卓有成效的管理者》，是当代最伟大的管理学著作之一。在这本书里，德鲁克提出了每个人都可以追问自己的三个问题：

1）不做当下这件事，又会怎样？
2）这件事，别人做，会不会更好？
3）有哪些事情，就是交给别人做，也毫无意义？

你有没有想过，解答了这三个问题，你的生活会大不一样

哈佛商学院现在最贵的教授是克里斯滕森，他最擅长的工作，是教人通过“颠覆性创新”来实现弯道超车，挣到大钱。

但在克里斯滕森的管理课中，他总是请学生思考这样的问题：

如何乐在工作？
如何与家人朋友长保幸福？
如何坚持原则、保持正直？

这才是掌握管理学智慧的最终目标：让你的生命更有意义。

哈佛商学院式的“案例教学法”

管理学的本质，是针对问题的。管理学要帮助人们在特定情境中，培养出识别、思考、解决问题的能力。

教会你怎样对他人施加影响

离开了人，管理就是无源之水，无本之木。

人是谁？人就是你。

你要做身边资源的整合者，做团队协作的发起人，做最好的自我管理者。

所谓的 “ 局 ” ，就是人和资源之间的相互关系。

管理学要教给你的，不是权宜之计，而是要把眼光放长远，做事要像泰罗一样争取事半功倍。

其实，当你整天想着破局的时候，你的水平是很低的，当你忘了有破局这回事的时候，你的功力才是真的高强。扫地僧为什么厉害，说到底，就是笤帚已经化为兵器，化为身体的一部分。扫地僧绝不以为，他拿的只是一把笤帚，在他的心里，笤帚就是可以战斗的武器。这就是境界的提升。

什么是“局”呢？ “ 局 ” 就是你身边各种资源之间相互关联和相互作用的状态与关系。这里有一个重要的管理学概念，叫做“资源”。什么是“资源”？人是资源，物是资源，名声也是资源，是一种无形的资源。总之，你身边的一切其实都是资源。而且，这些资源都和你有关系。

“ 破局 ” ，本质上就是调整资源的性质，正的变成负的，负的变成正的，然后变换资源和你之间的相互关系，让自己能够走得通。

三种“破局”的思路

第一种，就是寻找那些先前没有进入你视野的资源，我把它叫做“无关资源”，然后通过正负资源和无关资源的整合、加减，就可以完成对负资源的转化，给自己找到路。

前几天，我和罗辑思维的CEO李天田聊天。李天田，别看她现在是个成功人士，江湖人称“脱不花”，但混到今天，其实不知道脱了多少层皮。20年前，李天田没有大学学历，在一家广告公司打工，任务就是拉广告。她的局特别简单，就是如何拉到广告客户。没拉到广告，就没破局；拉到客户，局就破了。这是商场上最简单的局。谁设的局？她的老板。老板定任务，定目标，其实就是做局。我和李天田开玩笑说，天下的老板，都是做局的人。员工把自己的局破了，顺便也就把老板的局也破了，所以老板一定要给员工设个好局。在管理学上，这叫目标管理和激励机制设计。

李天田做的是广告行业，破局最需要的资源，就是熟人。为什么是熟人呢？因为人家信任你，才会把广告业务给你。

而那些跟你没有关系，也不信任你的“客户”，说到底就是一种负资源，顶多算是一种潜在的正资源。所有广告人的直接想法，就是一个一个地硬攻这些负资源，努力把他们转化为正资源。也许你现在每天做的事情，本质上也一样。

李天田这个故事，之所以值得拿出来讲，就在于她知道用无关资源来对负资源做转化。那李天田发现什么无关资源了呢？ 

有一天，李天田在一家酒店的走廊里路过，听到了会议室里在讲《战略管理》这门课。20年前，《战略管理》还是很新鲜的一门课，李天田在门口听了几句，觉得老师讲得好，趁着管得不严，就溜进去坐在最后一排听课。一般人听完课就走了，但李天田没有，她想：“说不定自己听的这些东西，那些广告客户、企业家们也有兴趣。”于是她就上去跟老师攀谈。她问老师哪还能再听到老师的课，老师说：“我这是外企的内训，不对外公开讲课。”李天田一听就更来劲了，因为外企的内训，社会上是听不到的。所以她开始跟那位老师商量，给她所在的广告公司做内训。

回到公司，李天田找了一大堆名片，都是大公司高管的名片。坦率地说，这些名片说是资源也可以，但其实都是没用的资源，因为电话打过去，人家一听是做广告，理都不理你。所以，绝大多数都是“负资源”。于是，需要一种新的方式建立与这些负资源的关系渠道，起码得让人家理你。说到这里，你也许猜到了，李天田就是准备用一个与拉广告看似无关的方式来转化资源。这个加进来的“无关资源”就是培训老师和他只对外企内训的战略管理课。

李天田一个接一个地打电话过去，不是请人做广告，而是请人来听课。来了20多位企业家，算是组织了一个广告公司的内训班。老师的课讲得好，企业家们挺高兴，李天田组织培训的时候安排得很周到，大家也很满意。于是，企业家就对李天田有了信任，负资源一下子就变成了正资源。成了熟人，广告就来了，李天田破局而出。

上面的故事说的是第一种破局思路。第二种破局思路，就是对 “ 资源 ” 进行重新定义，找到新的出路。

7-11是日本的一家著名连锁超市。2000年前后，它寻求业务出路，就用了这种思路，重新定义资源。7-11有几个特点。首先，它全年365天营业，每天经营24小时；其次，它是按人群密集度来设店，能够最大程度接触客户，有位置优势；第三，它在库存、物流、信息管理上，积累了几十年的经验。综合考虑各种因素，7-11觉得，它需要引入一个新的产品，叫做 “现金”，也就是把现金引入到店铺，进入到ATM行业。这样就重新定义了它所有的优势、所有的资源，找到了新的出路。

现在，日本的每一家7-11店里至少都有一台ATM机，而且服务特别好，每台机器每年最多出一次故障，一般的银行都比不过它。后来7-11总部还专门为此成立了一家7银行，并于2008年成功上市。7银行刚成立的时候，没有人相信它会盈利，但由于7-11把多年管理零售业的经验用在创新业务上，现在已经没有任何一家银行可以跟它相比。我用数字告诉你这种破局而出的力量。因为这个新业务，7-11的收益率高达30%，而像东京最繁华地段的百货公司，盈利率最多也只有4%。

第三种破局的思路，就是要重新定义自我，敢于把自己碎掉。很多负资源实际是搬不走的，但是它有缝隙，所以，只有敢于把自己碎掉，化整为零，你才能用很细小的力量从负资源的缝隙里钻出去，出去之后再重新聚合，成为新的自我，这也是一种破局之道。比如我现在在“得到”平台上开设管理课程，就属于这一种，跟过去在学校里教书是完全不一样的。那我现在要做的，就是要找出在互联网时代的碎片化学习里有没有新型解决方案。

科学管理听着艰深，其实核心就两条：

把要管理的事情按照作业链条分成若干个程序上的细节；
把每一个细节的效率提到最高。

科学管理的出现，其实是在两条平行线上同时展开的：一个是福特，他考虑的是做一辆车需要多少个环节；另一个是泰罗，他研究的是在每个生产环节里，工人应该通过多少个规范动作，才能最大效率地完成作业活动。

德鲁克说，脑力劳动者，或者知识工人的生产效率在20世纪不仅没有改善，反而还下降了，这将是21世纪管理学最重大的问题之一。

在新的时代，每一个管理者都需要寻求一种效率上的平衡，就是来自于人心的效率和来自于外部强制力的效率这两者之间的平衡，这需要更高的管理境界，值得每一个人去思考。

没有人可以随随便便成功，这一点我同意到不能再同意了。但我要讲的是，同样的资源，如果配合上不同的外部环境，也就是不同的趋势，你是逆流而上，还是顺势而为，结果相差太大了。这一点，无需多说。

每一艘横渡太平洋的船，都会跟着一些小的信天翁。信天翁随船飞行，有时一飞就是一个小时，但你几乎看不到他们扇动一下翅膀。这是为什么呢？原来这些信天翁是借助船体本身所带来的气流，靠滑翔来飞越浩瀚的太平洋。如果信天翁不懂得借势，它们根本无法坚持那么长距离的飞行。

文章给出了另外一个例子，鹧鸪鸟。鹧鸪鸟，是完全靠着自己的肌肉，挥舞着翅膀飞行的，所以它们很难飞行太长的距离。作者说，有时我们还可以捡到因为飞得筋疲力尽而掉在地上的鹧鸪鸟。为什么？就是因为鹧鸪鸟不懂得借势，所以才飞不远，不要说飞越太平洋，就是飞出一片山林都不容易。好像有一种“一山一鹧鸪”的说法，就是描述鹧鸪鸟只会守在自己的一亩三分地上。

为什么大家的出发点相似，但结局的差异竟如此之大。一个非常重要的原因，就是不同的人、不同的企业把握机会的能力是不同的。

能做大事的人和成功的企业都不会只靠自己的蛮力，而都善于借助外部的力量。

沃尔玛先进入了镇一级的市场，把黄金位置都占了，后面的人基本也就没有机会了，这个叫做“先动者优势”。

如何把握趋势，关键在四个词：审视、准备、辨识和行动。

先审视局势，然后做准备，辨识“机会窗口”，最后再行动。这有点像鱼鹰抓鱼，要抓到最佳的时机，讲求的是准和快。前面都先蓄积力量，然后静静地等待，在最好的时点上出手，抓住机会、有效切入，最后取得成功。

最经典的例子就是乔布斯，乔布斯重回苹果之后，他先是扭转了公司业绩下降的颓势，但之后的几年，他一直处于一种蛰伏的状态。有人问乔布斯为什么没有动作？乔布斯回答说，我在等机会做下一件大事，现在时机不到。这就是等待“机会窗口”的来临。所以，乘势而起、破局而出，关键是要赶对节奏。在机会窗口出现时，要能够把所有的资源都恰到好处地利用起来，及时出击、一举成功。

刚才我提到一个概念“机会窗口”，辨识机会窗口是一项很复杂的技术，很难三言两语讲清楚，所以我今天特意为你准备了一段关于时机把握问题的文字，推荐你阅读（在课后），希望能够给你一点启示。

如果你想要一个简单的方法，现在和你分享一个，也许对你有用。建议平时你除了自己多注意发现隐含在环境变化中的机会以外，还要注意盯住“大块头”，盯住“大块头”就是最简单的方法，为什么？因为大公司通常都会有专门的人员去研判趋势，比如要是国家出台一个政策，最先抓到政策信息，解读趋势的一般都是大公司，大公司会先知先觉，先动作，先受益。如果你比较小，就要学习信天翁，懂得跟住大公司这条横渡太平洋的船。做企业如此，做人的道理也一样。

掌握最佳行动时机：

时机管理能力，可以简单用一个问句总结：“何时？”何时推出新产品、进入新市场、收购新公司、投资新科技、重整旧有组织架构、执行既有策略计划，或者另辟蹊径？何时是最佳行动时机？

关于最佳行动时机，指挥家雷纳德·伯恩斯坦（Leonard Bernstein）如此形容：

指挥下手的最佳时机，只在一瞬间。下手前，乐团必须就定位、乐手必须做好准备，指挥必须凝聚气力、贯注意志于眼前曲目：要等到台下闲谈间歇、最后一声咳嗽终止、节目手册不再被翻阅、乐器全悬于空中蓄势待发之时，蓦然出手。一秒之差，都是太迟。

伯恩斯坦之所以熟于掌握时机，在于他清楚了解演奏开始之前，当下时间运行的模式——演奏开始前，场内气氛与张力不断攀升，只待适当时机一泻千里。 

许多主管面临时机问题时，典型地会想到速度，以为就是要快速采取行动、打击竞争对手。当然，抢得先机的确能带来竞争优势，但这样的命题有下列前提：

当“领先者”的形象相当重要时；
当“学习与经验”相当重要，且难以模仿时；
当“顾客忠诚度”相当重要，顾客容易一试成主顾、不再考虑其他竞争者时；
当抢得先机可以掌控稀少资源，或是独占市场利基时；
当抢得先机可以及早巩固与供货商和经销商关系，取得成本优势与优恵待遇时；
当早期、具规模、无法逆转的投入，能吓阻竞争者进入同一市场时；
当采购方更换供货商会带来高转换成本时——一间公司一旦已经为了适应供货商的产品而注入相关投资，便不会经易更换供货商；
当抢得先机就能结束游戏、成为赢家时——有时候，竞争者之间会有所共识，由于持续竞争对各方都有害，因此有任何一方胜出时，便须停止竞争。

但是有时候，等别人身先士卒，会是更好的策略。譬如说：

当你稍后可以迎头赶上时——一间公司在制造、营销、经销上可能具有特别长处，因此可以快速追上领先者的脚步。这样的公司有足够的余裕，让其他公司身先士卒，负担教育顾客的责任、承担摸索与犯错的风险，然后再参考对方心得，快速赶上。
当市场上充满不确定性时——有时候，暂缓行动、等待市场准则浮现，静盼相关风险明朗。

有些局是很难破掉的，特别是，自己给自己做的局。

为什么这么说呢？因为所有的管理工具和管理方法，都是一把双刃剑，既能解决问题，也会带来新的问题。所以管理工作，很难一劳永逸。大约20年前，我与河南建业的董事长胡葆森先生聊天，他问我说：“向东，你说说管理是什么。”我说：“管理就是个力气活。管理工作，本质上就是要不断地破局，你要防止上一个阶段自己的招法，给下个阶段的自己留下一个新困局。”

老外给“关系”的定义是：中国人在生活和生意中，要建立和维系的人际网络。

费孝通先生，他是上世纪一位大社会学家。费老最有名的一本书叫做《乡土中国》，在这本书里他把中国人的社会关系比作一种“涟漪效应”。

“涟漪”，形象地说就是把一块石头扔进水里，平静的水面上会产生出一圈又一圈漂亮的波纹。波纹，用文绉绉的话来说，就是“涟漪”。费孝通先生认为，中国人的社会关系，就是这样一圈圈围绕着一个中心展开的。所以，这种现象就叫 “ 涟漪效应 ” 。而位于中心点上的，就是每一个活生生的人。从某种意义上说，中国人是一人一涟漪。

中国人想事情都是以自己为中心的，考虑一切事情的出发点都是自己。所以，每个人都是引发涟漪效应的中心，每个人都有自己的涟漪，有自己远近不同的圈子。远近不同，也就意味着亲疏关系不同。我们有时候讲，“亲戚有远近，朋友有厚薄”，说的就是这个意思。总之，涟漪效应是对中国人关系一个很好的概括。

中国人就更在意下属是不是自己人，虽然工作表现也很重要，但在很多时候就相对次要一些。

这会导致两种情况：

上级对下属的评价会因为是不是亲信而有所区分。就像我们常常说的：说你行，不行也行；说不行，行也不行。为什么评价会差异化？就是因为亲疏不同；
在用人和分配资源上，信得过的人和信不过的人在机会和待遇上是不一样的。亲信通常会被分配到更多、更好的资源。

人人都讨厌的事情，人人都在做。

关系困局里最危险的就是：很多时候你以为的亲信，不是真正的亲信，而是演出来的。

中国人成事靠关系，你我都一样，一旦当了领导，都会用比较熟悉和信任的人，以期望组织因关系而运作得更有效率，同时也会更放心。但就是由于这种基于关系和信任的亲疏文化，才形成了难以破掉的困局。

怎么破掉这个局呢？有一位西方管理学者总结说，要识别和防止出现三种非常有害的亲信。

叫做“应声虫”下属。这种下属会不断去揣摩上意，然后事事呼应你，你稍稍有点想法，他马上就歌功颂德，让你感觉自己很了不起。
叫做“隔离者”下属。他会有意让你脱离群众，把你和下面的真相隔离开。你只能听到那些对他有利的信息，而所有对他不利的东西，他都不希望传到你的耳朵里，也就是说，你能得到的信息是被他过滤过的。
叫做“夺权者”下属。这样的下属，目标是夺权，他看着是在执行你的命令，但暗中却在培养自己的亲信，一方面讨好你，一方面在拉拢别人，然后等待时机、夺取权力。

那如何防止出现这三种下属呢？我不像西方管理者这么乐观，我的建议是尽量树立 “ 业绩文化 ” ，来对冲掉 “ 关系文化 ” 。因为关系文化也不是毫无价值，它在某种程度上，能帮助你提高信任度，提高组织的效率。当然也会形成很多问题，怎么处理这些问题？可能最有效的方法就是多一点业绩文化。

人是一切管理工作的中心。我们打磨自己的管理功夫，也必须要从了解人、了解人的行为入手。

第一点，就是企业内部存在着非常复杂的人际关系，包括非正式的组织，这些关系和组织具有独特的权力，这些关系最后会对企业的生产率产生非常巨大的影响。

在这种人际关系的大背景下，非正式组织的共同利益，才是决定生产效率最核心的东西，而不是每个人的能力和组织事先定下的目标。

如果员工的不满情绪能够及时得到排解，他们的生产率是会提升的；反之，就会下降。

第一，企业内部更有影响力的，是非正式的职场关系；第二，员工的情绪，是会被带入到他们的工作过程中影响效率的。如果把这两条结论合在一起，就会有一个推论：负面情绪可能会通过一个看不见的渠道快速传染，并且影响整个组织的工作质量和工作效率。

领导者很多时候就像一粒火种，当你要点燃组织，给予组织正能量的时候，你要借助于一个所谓的正当渠道。但是，这种正当渠道往往比较慢热。但是如果你有一个不当行为传递出负能量的时候，它往往会先点燃一个非正式组织，而且会燃烧得很彻底，让非正式组织的每一个成员都深深地浸染在负能量之中，然后它会迅速的向其他非正式的组织传递。这种非正式组织的特点，决定了它的传播力很强大，搞不好，分分钟就会把整个组织攻陷。

事后回顾，这位企业家说，争取员工支持，比解决什么股权重组和银行债务豁免等问题重要得多，人是整个重组成功的关键。这里顺便说一句，这位企业家只有初中文凭，但是，他在商场上历练了二十几年，他洞悉人性，他深知人性在企业经营中的重要性。

职场霸凌

国外的学术界对于“职场霸凌”，通过5个特征来定义：

被霸凌的人遭到了语言、身体等方面的消极行为，比如上面所说的“被推搡”，当然还包括“语言暴力”，比如被当众羞辱、工作价值被贬低等等；
霸凌的行为不是偶然的，而是持续的。有海外学者给了一个标准，就是每周至少一次，持续6个月以上。学者们说的这一条很重要，因为它可以把职业霸凌和一次性冲突和偶然冲突区分开来；
被霸凌的人自认为力量弱且没有防备的能力，这一条是很有趣的，不仅仅包括上级对下级，有时在同级之间、下级对上级之间，也会存在霸凌行为；
这条最有趣，就是被霸凌的人一定要自己觉得是被霸凌了。不要忘了，在中国的奴性社会里，有时被领导骂，不会被认为是一种侮辱，反而认为是与领导关系亲近的表现。
被霸凌的人要出现了一些被伤害的情况。

有时候学生会问我该怎么准备面试，我通常会回答他们八个字：“投其所好，巧妙包装”。什么意思呢？原因就是所有的面试官都是人，所以你要学会利用一些人的固有局限

什么是认知不协调？我们中国人有一句话叫做“知行合一”，这是一种理想状态，“知”就是认知，“行”就是行为。一般我们认为，没有好的行为是因为我们的认知还没到，所以要提升观念。但我今天要告诉你的是：

有“知”不一定有“行”；
不一定靠改变认知才能改变行为，其实先改变行为也可以反过来改变认知。

以往的管理学，是用理性的角度来看人的，但现实世界中人并不是理性的，而是有着天然的局限性。回到我们的主题，梅奥就属于有局限性的情况，不是他品性有问题，而是认知不协调，就是知行不一，但却以为知行合一。这种情况我们身边的人常有，我们都会说要求别人做到的，自己要首先努力做到，但实际生活中很多人，包括一些领导都是要求别人做到自己却做不到，但自己并不觉得自己没做到，他们会认为自己做到了，而且做得相当好，这就属于认知不协调，有认知，但却没有外界公认的应该有的行为。

比如你买了一只股票，因为你买了这支股票，你看这支股票的眼光就不客观了，你总是希望它涨，因为你希望它涨，所以你就不能用理性的心态去考虑什么时候把它卖掉。

政治家们在选举社会里，就有意识地利用了人的这种认知不协调。他们先去给选民承诺，然后选民就会用行动支持他。当选民用行动支持之后，选民就会在心中告诉自己，这个人就是最能代表你的人，然后就会特别希望这个人当选。

所以大学者阿伦森曾经说过，如果你想要一个人喜好某件事情，你不妨先引导他去做这件事情，等他做完之后，他就会自己找理由说服自己做这件事是最符合自己利益的。也就是说，改变一个人不仅要考虑怎么改变他的观念，也可以考虑先改变他的行为，特别是让他跟你一起完成某个行动，说不定完成行动以后他会更容易改变自己的看法。

总结一下，前面讲了两种认知不协调：第一，知行不一定合一；第二，先改变一个人的行为，随后他就会自己去改变态度。

么让面试官建立最初的好印象呢？一般的面试第一个环节都是自我介绍，很多人用自我介绍来热身，你就需要在这个上面做文章，建议你先研究一下这个组织的模范人物，特别是当下最受欢迎的人物，看看他们身上哪些品质是你也有的，再研究一下这个组织最近领导讲话提倡过什么东西、有哪些也是你身上具备的，然后再把这两样东西放在一起好好包装一下，揉进你的个人介绍里去。并且很重要的是，要让面试官意识到这一点。有的时候，面试官是很容易落入最初印象陷阱的，比如你跟他有共同的爱好，或者你的某一句话，让他产生了深深的共鸣，这都是最开始你要去做的，一旦他内心里形成了好印象之后，他就会不断的去找能支撑他这个判断的证据。

面试的最优策略是先讲价值观，后半段的时候再强调你的能力，我自己在面试别人的时候不喜欢玩“先介绍一下自己”这种惯常的热身，原因就是我知道人极其容易落入认知不协调的陷阱。

有学者的研究表明，一个人看到好东西后形成的购买冲动，只会持续76秒，如果在76秒钟内不能完成有效的购买，冲动就会消失。

这个节目的安排很巧妙，它教你做菜，你就很容易看进去，时间又不长，又没有情节悬念，就可以停下来买东西，也不需要离开节目，因为你下单之后回去还能接着看，寓买于乐，掏腰包掏得非常隐蔽。

什么是阈下意识？这原来是心理学的概念，后来被应用到市场营销中去，那阈下意识是什么意思呢？

以我们的视觉为例。人类的眼睛就是一个光的接收器。出现了光，视神经受到刺激，感受到了光的亮度，就是接收到了信号。然后大脑意识到了光亮，意识到了色彩，这就是你看见东西的过程。我们看电影就是一个不断接收信号，不断把画面联系起来，然后用我们的意识去理解画面的过程。

这个过程里出现了两个商家可以利用的地方，一个是商家可以利用亮度做文章，第二就是利用画面之间的空隙做文章。这就又回到了阈下意识的概念，亮度怎么做文章呢？如果我们把电影放映机的亮度逐渐调暗，当亮度低于某一个水平的时候，你就会什么都看不到了，这个临界点我们就把它称为“阈”，也就是我们视觉神经能够感受到外界刺激的一个阈值。不了解神经科学的人可能不知道，比这个阈值稍微低一点的亮度，我们肉眼已经看不到了，但我们的阈下意识是可以感受到的，于是商人们就利用这一点来做手脚。第二个可以做手脚的地方就是画面跟画面之间的空隙。商人通过闪烁的信号来做文章，比如很快地打出一个图像信号，快到你以为你没看到，但你的阈下意识已经感受到了。

2000年，美国的总统大选是戈尔对布什。戈尔提出了一个医疗改革方案，而布什的竞选广告就是要去评论这个方案，但凡涉及到这个医疗改革方案的时候，电视广告就会闪烁出一个词“胡说八道”。我们正常来看是看不到的，但只要用慢镜头的方式播放，这个词就可以清晰地出现在屏幕上。这个广告在美国的33个州播放了4400次，后来被戈尔的团队公之于众，最后停播。不过，美国人至今都在讨论，这是不是已经侵入了选民的阈下意识，影响了选举的结果呢？

人活着为了什么？对于这个问题，不同的人可能有不同的回答，但也许你不知道，任何人在做一件他认为值得的事时，头脑中都在分泌多巴胺及其他一些神经物质。多巴胺是什么？就是一种能让你产生“爽”的感觉的神经物质。所以庸俗地说，人就是为了“爽”而活着，当你感到爽的时候，多巴胺分泌得刚好合适，人就会感到充满活力，健康快乐，很有干劲。比如我们看足球时的哈哈大笑，吃美味大餐时的兴高采烈，其实都是多巴胺的功劳。

最简单地说，如果你想办企业，首先要知道自己是哪一类人，因为不同的人面对同样的问题，做法会不一样。

广告效果能不能持续那么久呢？可以说这又是一场大赌。这里面存在四个说不清：

电视还没有普及，电视广告有没有效果说不清；
电视节目好不好看，收视率高不高也说不清；
看了广告的人，能不能记住说不清；
就算记住了，在圣诞节的促销季，能有多少人去买芭比娃娃，还是说不清。

芭比娃娃的老板就是在这一大堆说不清的基础上，一咬牙做了广告。更加令我们震惊的是，你知道芭比娃娃的老板决定做广告的思考时间是多长吗？你肯定想不到，从接到电话邀请到表示同意，只有45分钟。你能说这是常人吗？

人的很多性格特质是和基因有关的。在做管理决策的时候，甚至在做生活重大决策的时候，你需要考虑，怎么样让本能发挥作用，或者抑制本能的作用。如果你是一个基因“冲动型”的人，要防止自己“找乐”；如果你是一个常人，你就要想：通过什么方式，在关键时刻我能够顶上去。

后天的力量和理性的力量是强大的，在人的行为管理上会大有作为，这也就是我要教你管理学的智慧的原因。

每个人都会慌张。但你不知道的是，慌张的时候，你的身体会发生变化，这里面有个传导机制：第一，是你遭遇了某种急迫的情境；第二，这种情境刺激你的意识系统发生了变化，你的身体里面开始分泌大量的“去甲肾上腺素”，简称“去甲”；第三，去甲分泌太多后你的身体会发生变化，反应在你的行为上就是慌张。记住我说的这个逻辑，有三个关键词：情境、意识、慌张。情境让你产生意识，意识导致你的内分泌系统发生了变化，然后表现在你的行为上就是慌张，这是一个传导关系。

那么，该怎么管理慌张呢？怎么去控制这个传导关系呢？最容易想到的，就是管理你的意识。于是有人在慌张的时候会拼命告诉自己不要慌张，但结果却会越来越慌张。有时候，也会有其他人在旁边不停地安慰，但结果往往也是适得其反，让你更慌张。为什么呢？因为大家都不了解意识的作用机制，没有有效地去实施控制。

刚才说了，人之所以会慌张，是因为分泌了太多的“去甲肾上腺素”。但你不要以为这种神经物质是个坏东西。它在关键时刻可以救命，比如你在路上突然看到一辆汽车向你冲过来，你本能的反应就是逃跑，还没等你想明白往哪跑，你头脑中的去甲肾上腺素就已经开始发挥作用了，它会让你的心跳加速，让你的身体做好起跑的准备，只要你知道了方向，马上就可以跑起来，所以去甲是个好东西，如果分泌得适当，它会刺激我们的大脑，可以让我们处于一种昂扬的状态，有助于改善我们的工作效率。

当然如果去甲分泌多了就会导致慌张，因为我们头脑里有一块像电脑内存一样的区域，去甲分泌多了，内存的效率就会降低，内存效率降低的表现就是，你该说的话都忘了，该做的动作做不出来，在行为上就是慌张。所以自己劝自己，或者别人劝你，如果方法不当，反而会诱导分泌出更多的去甲，最后的结果就是死机。死机的表现就是头脑一片空白，所以慌张的管理，本质上就是要学会从情境、意识上去控制去甲的分泌水平，其中，最直接的办法就是深呼吸。

因为深呼吸的时候，你有一个神经会很活跃，这会有助于抑制去甲肾上腺素的作用。

自己为什么会慌？从根本上说，是因为你自己对事情的结果有一个预期，也就是说事先给自己设定了一个标准。之所以“慌”，就是因为你担心自己的表现和结果，达不到预期的标准，你担心事情的发展会失控，自己的期望会落空。所以当你预计到今天的事，可能会慌张的时候，我建议你先想两件事：

事先给你自己设定的目标是不是合适的？
你的准备对于达到那个目标是不是已经充分了？

如果问完这两个问题，你自然就会推演到两种情况：一种情况是，你已经准备得很充分了，胸有成竹到没有慌张的理由，比如当时我把学生叫出去聊，就是帮她理清，她的研究成果做到这个份上，还有什么好慌的？另外一种情况就是理性分析后你发现你准备不足，或者自己无法完全掌控。如果是后者，那就听天由命吧，赵本山说得好，“爱咋咋地”。人一旦“爱咋咋地”了，也就不慌了，说不定还会有更好的效果。

总之，在“理性注入”的基础上，再辅之以深呼吸之类的“情感注入”，说不定可以克服你的慌张感。甚至，哪怕你的基因里面就有着“去甲肾上腺素”分泌过多的倾向，用这样的方法，说不定可以不再让你那么慌张,这就是管理学的力量。

了解人性和人的行为，有点像剥洋葱。管理学剥掉了一层，经济学剥掉了一层，心理学剥掉了一层，神经科学、脑科学和基因科学现在还在一层一层地往里剥。

一门学问，它是怎么发展的。

首先，是出现了问题，然后，有人会直接针对问题，给出一些答案，这就是培训师和咨询师的工作。他们给出的答案，听上去会有些道理，一部分东西也会有点用。但这是第一个层次的How，是经验层次的How。

学问发展的深入阶段，就是更有智慧的人，研究这些问题本质上意味着什么。这包括两步：先是定义What！然后，再去探索Why。就是要 “知其然，而且知其所以然” 。

定义What，是一个特别重要的工作。知道了What，学者们就有机会去研究Why。当了解了What和Why之后，我们能够给出的How，就不一样！请大家一定要意识到，那是真正有价值、有普适性的How。而现在，我也能给出一点How，这就是我们已经知道的What和Why。请大家注意，What和Why，本质上其实也是How，算是半成品的How。

半成品的How，算是第二个层次的How。而我们的终极目标，是要给出第三个层次的How，就是“知其所以然”的How。就像经典物理学那样，是一门相对成熟的学问。如果真有那么一天，管理学就是真正的“管理科学”。

认识自我的话题，这是管理学中非常重要的话题，因为一切管理都是从认识自己开始的。假如你是一个群体的核心，你要管理一个家庭，管理一个组织，管理一个企业，你首先需要认清的就是自己是个什么样的人，而且你要和周边的人形成有效的管理关系，因此你需要知道的是，在别人眼里你是个什么样的人，所以认识自己不是你觉得你是什么样的人，而是别人眼里你是个什么样的人

以前根本不了解自己，或者更准确地说，我以前从来没有认真想过：自己是怎样的一个人。

人既有内向性的一面，也有外向性的一面，内向性和外向性不是非此即彼的排斥关系。而且我的内向指数远远高于外向指数，高到基本可以判定我就是一个“内向的人”。我后来很认真地看了这个报告，看完所有的细节我就服了，我开始意识到要了解自己，了解完就有可能发现，你根本不知道你是谁。

这件事也让我意识到了另外一个问题：我们每天都花大量的时间看外界、看别人，但用来审视自己的时间太少了。过去有句老话叫“灯下黑”。什么是灯下黑？就是过去人们点油灯，灯光四射后房间通明。但是，灯下的一圈却因为托盘而无法被光线照亮，成了整个房间里最黑的部分。我们看别人多，了解自己少，算不算一种“灯下黑”呢？

“灯下黑”如果发生在一个管理者身上，那是很要命的。因为很多时候，一件事在我们手上做得七扭八歪，问题根本不在别人，就在我们自己。但是我们的本能常常不由自主地会让我们去找别人的问题，去找客观原因，而很少会花力气反思自己，即使反思了，往往也不够深刻，很多时候避重就轻，没办法，这就是人的局限性。所以我们要去做一个测试，就是尽量客观地看到灯下黑的部分，而不是只根据自己的感觉来了解自己。

比如，我自己就是一个偏内向的人、同时也是一个思考型的人。这是测试的结果，“偏内向”和“思考型”是我的性格特征，按照我这种性格特征，我做事的方式就是不会很快地对你作出反应，当有人向我请示的时候，我本能的反应就是要考虑再三再作决定。于是，我一般都会对请示我的人说：给我点时间，让我想想再回答你。但是，这样做的结果就是在底下人得到答复之前，事情往往处于停摆状态。很多时候，事情太多，我忘记了及时回复。过了一段时间，等我想起这事再追问事情进展的时候，底下人就会说：当时汇报的时候，是你说要想想再指示我们。

所以这种工作方式的结果是，一方面把我累个半死，另一方面组织的效率会因为我的方式而下降。测试之前我没想过这事儿，测试之后我很认真地作了反思，性格改变不了，但是我可以想办法改变工作方法，所以做测试的意义就在于了解你自己以后，尽可能作一些积极的有效的改变。

我的办法就是在办公桌上放一小纸条，上面写着四个字——“即时反馈”，用来随时提示自己。当别人向我来请示问题的时候，我一般都会立即跟他讨论，很快作出回应，如果这个问题立刻解决不了，我也会让他们先去思考，然后定一个时间，让他们先提出一个解决方案，再来找我讨论，这就防止这个事情压在我手上。这是一个一线的管理者，用纸条的方式做提示反馈的办法。

认识自己是一切管理活动的基础和前提。

在现实生活中，每个人都有自己的风格、喜好和各种习惯，一个人的闲散风格可能被另一个人看成是没有激情，一个人边想边说可能被另一个人视为胡言乱语，这些风格上的差异会导致重大的沟通障碍、误解甚至关系摩擦。在组织中，这将导致人际交流阻塞、信任度降低，员工情绪也会受到干扰，以致最后影响生产率、产品质量和对客户的服务态度。公司如何能够在丰富多彩的风格和变化中生存并发展壮大，如何将众多差异化转化为团结员工的强化力量，性格类型观察法则成为一个有效的工具。

自20世纪90年代起，类型观察方法中以人为中心的特征已成为当今工作中的重要财富，人们已普遍认识到人力资本是企业组织成功的关键因素。美国心理学家布里格斯和迈尔斯母女在瑞士心理学家荣格理论的基础上提出了MBTI理论（迈尔斯-布里格斯类型指标），是目前世界上应用最广泛的心理测试工具。

根据类型理论，我们每个人出生的时候都有一个性格偏好，这个偏好可以体现在下面四个维度上：

外向（E）或内向（I）
感觉（S）或直觉（N）
思考（T）或情感（F）
判断（J）或感知（P）

第一对偏好关注你从哪里获得精力——从自身以外（外向型E），还是从自身内部（内向型I）。

第二对偏好关注你如何搜集周围世界的信息——直陈性地、有序地（感觉型S），还是比喻性地、随机地（直觉型N）。

第三对偏好涉及你喜欢如何作出决定——客观地、不涉人情地（思考型T），还是主观地、顾念人情地（情感型F）。

最后一对偏好关注你每天的生活方式——你喜欢事先决定、照计划过得井井有条（判断型J），还是宁愿灵活应变、在生活中顺其自然（感知型P）。

这些特性结合起来构成了16种不同的性格类型，类型不存在好坏之分，它只是说明了个体在态度和功能上的倾向，定性而不定量。

类型观察理论会让你对自己有一个清晰的认识，了解你和周围的人有怎样的不同，从而进一步了解这些相同点和差异点会使你和同事之间的关系在哪里和谐，在哪里产生摩擦。

人应该从事什么职业，是做通才，还是做专才，也就是说是走专业路线，还是走综合管理路线，都和人格特质有关。

所谓人格特质，就是一个人独有的气质，独特的人格特点，也是一个人区别于其他人的性格上的特征。比如，一个人遇到事情是不是更容易乐观地看待事情，是不是容易更加自信地看待问题。再比如，一个人是不是从骨子里就更加真诚，遇到问题的时候，更容易产生解决问题的动力，而不是先想到回避。这些都是人格特质。

有些学者把人格分为“内控性人格”和“外控性人格”两种不同的人格特质。具有“内控性人格”的人，特点是他一旦遇到事情，会觉得所出现的事情，都是个人能力和处世方式造成的，他的直觉会让他觉得：只要努力，事情就可以掌控。而“外控性人格”的人，思考问题的方式刚好相反。他们一旦遇到事情，往往认为事情的出现都是超乎自己掌控的，是周围环境太过复杂导致的。

也就是说，同样一件事出现了，内控性人格的人，第一反应是别慌，慢慢来，我就不相信找不到解决问题的办法。而外控性人格的人也会去努力试一下，但搞两下之后，一看解决不了问题，就会去找上级、找救兵。

如果你是一个有“外控性”特质的人，在找工作的时候，就应该寻找那些环境比较稳定的工作和岗位，从事一些例行化程度比较高、作业程序相对比较标准的工作。一旦遇到什么事情，就会有比较清晰的工作指南、任务标准来作为你行动的支撑。相反，如果你是有“内控性”特质的人，你就应该寻找一些有挑战性的工作，你的积极倾向如果此时不用，就有点浪费了。也就是说，对于有内控性人格的人来说，只有在迎接挑战的过程中，才能更好地显现出你的能力，以便晋升到更高的位置，处理更加全面复杂的工作。

“ 本能 ” 回路和 “ 思考 ” 回路。比如，你在街上，突然一辆汽车向你呼啸而来，你的第一反应就是“躲闪”。这是因为在你的意识系统里，“本能”的神经回路是第一优先的。至于车过去以后，你是选择忍了，还是对着车子骂上几句，这是第二位的，这是你的“思考”回路，处于第二位作决定。第二位作决定的思考回路反应会相对比较慢，因为如果这个回路反应比本能的防御回路快了，你遇到危险，第一反应不是跑，而是先考虑骂不骂，你基本上很早就挂了。所以，逃是本能的力量；骂，是理性的选择。

因为别人可能需要理性系统权衡再三才做出来的事，而你是基于本能一下子就做到了。你的所有心理活动都是连贯的，由此就可以形成你的职业优势，这种职业优势是别人没办法比过你的。所以了解自己的人格特质，选择特定的管理方式，选择特定的工作，有助于你扬长避短，把本能的东西做到极致。

有内控性特质的人一旦对工作内容、工作方式、对同事，甚至是对上级不满意，他们就会不加隐晦地去努力改变这一切，他们有时甚至会声称自己要离职，但他们的离职意愿似乎不一定会转化成离职行动，这一点，有统计数据来支持。但是，在他改变周围环境的过程中，往往会得罪很多人，即使没有离职，后边的日子一般也不好过。
有内控性特质的人，大多喜欢凭本事吃饭，他们的天性决定他们不太注意维系同事关系。所以，这种人在遇到问题时，如果能够及时关闭“本能”回路、开启“思考”回路，注意他人的感受，也就是说他改变周围环境的时候，不要有意地去得罪那么多人，那就厉害了。
一旦内控性特质的人对于薪酬和晋升有所不满的时候，他们将离职意愿转化成离职行动的比例就会特别高，这也有统计上的证据支持，所以如果你是领导就要请你注意，这些内控性特质的人往往都是主动离职，而不是像外控性特质的人，总是等领导谈话之后，才接受被裁掉的现实。

F怎样帮助T避免忽视他人的感受

在情绪非常强烈时，先不做出回答。告诉自己：“现在我还没有准备好回答这个问题。” 
为回答做好准备，首先弄清使自己愤怒的原因。“当我说，‘我告诉他我们已经付了他200美元，’原因是我觉得被迫承担了这笔债务，事先却没有人和我商量，因而感到愤怒。”
从T的角度考虑问题，然后试着和对方沟通，说明自己对他的逻辑的理解。“你决定不给我打电话了，是因为已经过了我们约定的时间。而且你也不想打扰我。是这样的吗？”
用客观的词语解释你的感受，并指出其中的逻辑。“我误会你了。看到你的留言，我以为你对我有不好的看法，而事实上你并没有。”
就双方的约定提出建议。“我想我们可以定出一个政策来确定在什么情况下可以不和对方商量而动用资金”。

T怎样防止F变成“难缠的雇员”

当你觉得自己可能会显得顽固、苛刻的时候，不要立即给对方反馈。“我明天再答复你吧，我想那样会更好。”
做好准备，尽量聆听对方做得好的地方。“我非常理解你说的这一点。你的这段话真是激动人心。”
以这样的方式说话：“我喜欢你和你所做的工作，而且我们还有办法把它做得更好。”“你刚才说的非常重要，如果我们把它的形式规范化，我想会更有助于你的意见得到采纳。”
表示合作的意愿，告诉别人你希望帮助他们的愿望。“如果你感兴趣的话，我愿意教你几个检查数字的方法。”
聆听别人的感受，然后和他们分享你的经验，表示你对他们的理解。“我知道有人要你写东西还一定要你遵守很多格式的时候，你是什么感觉，因为每次我要写方案的时候也有同样的感觉。”
指出工作的客观因素。“我们开发了一种标准的报告模板，这样，人们就能提高阅读报告的速度，并迅速找出报告的重点所在。”

注释：

T为“思考型”，F为“情感型”。

什么是达克效应呢？简单点说，就是我们平常所说的“自我感觉良好”、“无知者无畏”，或者“自视甚高”，而在学术上，“达克效应”的定义是：能力越低的人，越容易产生对自己过高的评价，至少会把自己的能力评价在平均水平以上；而能力较高的人，则会倾向于低估自己的能力。达克效应是由两位学者发现的，一位叫邓宁，他的英文名是D打头，还有另外一个学者的名字是K打头，所以大家就把D和K放在一起翻译成“达克效应”。

自我评价，是一个人对自己的能力和价值所进行的基本判断，是每个人自我认识和自我管理的基础。同时，因为对自己的认识不同，也会影响一个人怎样对待他人的批评和意见。

“能力越低的人，越容易产生对自己过高的评价。”为什么选这一点呢？因为在我们身边，自视甚高的人比比皆是。坦率地告诉你，我自己曾经就是这样的人。我当初刚入清华园的时候，和高景德校长是同一个专业，因为大学者都是很平易近人的，这让我误以为：我的能力也足以当清华的校长。但现在我不这么想了，在清华园里度过了30多年，我知道了敬畏。

如果要是上帝来评价每一个人，上帝会综合所有人的信息来评判，但我们不是上帝。每一个人在自我评价的时候，首先调出来的是自我信息，也就是先想“自己怎么样”，然后再用自我信息作为基准去评判他人，评价“别人怎么样”，所以评判基准的不同，就容易产生出自己能力很强的错觉。

从另外一个角度说，每个人在自己相对比较低能的领域里，对别人的真正能力是缺少信息的，因为你能力低，你就不容易了解比你能力高的人，所以很多别人厉害的地方你也认识不到，而且进行评价时，最容易唤起的往往是你的长项，而你去比较的是别人的短项，这么一比就容易比出自信。

这位老兄早年的经历很不顺，可能这给他留下了很浓重的自卑底色。按照大心理学家阿德勒的说法，有强烈自卑感的人容易从其它方面来证明自己的优越，从而获得“补偿” 。阿德勒甚至发现有些人会因此产生出一种叫做“优越情节”的东西，这些人会格外重视获得“优越地位”的感受。优越情节，就变成了这位老兄的眼罩，让他自己无法辨识出自己的情商其实是很低的。

有些科学研究成果也证明了这一点，人在辨识他人情绪方面的敏感性，自以为的能力水平和实际水平，相关性极其微弱，甚至就是完全不相关。也就是说，与其他方面能力认知上的达克效应相比，在情商领域里如果存在“达克效应”的话，差异会更加显著。

当这个企业达到一定规模，进入到平稳发展的第二个阶段的时候，和人打交道就成为了领导者最重要的任务，对内要有效地凝聚团队，对外要建立更加有效的联系，这都需要和人打交道，都要考验老板的情商能力。在这个时候，智力、努力和情商能力就变成了一种综合能力，而在综合能力里，智力和努力在第二阶段的发展所占的比重要少，情商能力占的比重就要高。

但这位老兄没有意识到这一点，因为在第一阶段他依靠聪明和勤奋，也就是他的智力和努力取得了成功，于是他就误以为他的能力在企业发展的第二个阶段也没有问题，而且“聪明”和“勤奋”这些能力的突出更是掩盖了他情商低的这个弱项，导致他犯了“综合性自视甚高病”。

当任务难度发生变化时，人们有时会用先前的标准也就是错误的评价标准来判断和衡量自己的能力。

在下属的眼睛里，这些经理人并没有他们自己想象的那样好。

邀请10-12个人，他们可以是老师、家人、朋友，也可以是同事和客户。请他们来描述你的3个优点和3个缺点，并尽量写出具体的事例，以及当时的情境，然后，通过分析这些描述和事例来获得自己在他人眼中的印象。

总之，了解自己的重要性，一点都不亚于经常看看业绩报告单，因为做人远远重于做事，做人的功夫就在于是否能在别人心目中建立起良好印象。做人，更能决定人这一生远行的距离。

那些能力低的人，当你用相对简单的任务来考验他的时候，他会觉得大材小用；相反，当你换成复杂一点的事情，他又特别容易直接缴枪，士气低落到一塌糊涂。这就引出了一个重要的问题：我们应该如何建立起积极情绪，并用积极情绪去影响他人？

情绪恰恰是目前我们人类最忽视的一个管理概念。以前你可能会以为管理中最重要的任务是决策，而决策又要靠所谓的“理性”，但今天我要告诉你的是，情绪才是决策过程中的主角。

达马西奥推断，情绪与决策如影随形，人是不能脱离情绪，来进行所谓理性决策的，人的所有决策，都是情绪参与的结果。

比如，我们在饭桌上常常会作出特别乐观的判断和决策，但事后想想又会有点后悔。但为什么当时会作这个决策呢？就是因为饭桌上三两杯酒下肚，气氛又其乐融融，一片喜悦。所以，达马西奥认为，这就是情绪的作用，因为情绪，我们作出了理性的或者是不理性的选择。

要知道情绪和管理的关系。下面，我给你三个最要紧的观念。

第一，情绪的产生，是大脑运行的自然过程，不存在只有好情绪、没有坏情绪的可能性。产生好情绪和产生坏情绪，都是一个自然的过程。而情绪又会参与到我们的决策和判断之中。这一点一定要记住，这是讨论情绪管理的基础。

第二，情绪管理的本质，就是要控制自己产生好情绪和产生坏情绪的比例。有一门学问叫“积极心理学”，学者们建议大家掌握这个比例，最好是3:1。好情绪占三，坏情绪占一。那么，该如何保有积极情绪呢？学术界目前没有答案。我的亲身体验告诉我，多接触积极的人、积极的观念和积极的事物，也许是一个可行的办法。下面我和大家分享一下我自己的故事。

我们都看过钻石，美轮美奂，但我们不知道它的开采过程有多艰辛，我也是直到某一天看到了钻石的开采过程，才感受到了那种震撼。

其实，采钻石的人每天挖出的不是钻石，而是大量的泥土。钻石只有豆子大小，而且很多时候，你就是翻遍了数以吨计的泥土沙石，也不见得能找到一块钻石。这种时候，人很自然会生出负面情绪，会变得沮丧，这是正常的反应。但是负面情绪过后，只有相信一定可以挖到钻石的人，才会去挖更多的泥土，这就是积极情绪的力量。当积极情绪多过消极情绪的时候，人就会有积极的行动。

所以，有了这个生命体验之后，每当我情绪很坏的时候，我就告诉自己一个词——钻石，这就给了自己一个心理暗示：我们每天遇到那些烦心事，都是矿场里挖出来的无用泥土，但是没有这些泥土，我们怎么能得到那些宝贵的钻石呢？烦心事和我们的努力是成正比的。

第三，管理者需要格外注意：情绪，才是第一生产力。管理者首先需要把自己的情绪变得更加积极，同时还要学会有意识地将这种情绪传递给员工。把达马西奥的观点翻译成管理学的语言就是：一个人情绪差的时候，他的工作表现一定差；而一个人情绪饱满的时候，他的创造力一定超强。

你可能很感叹马云今天的成功，但你必须要了解马云在1999年“落魄”时，内心所保有的积极情绪。马云正是通过让这种积极情绪来影响团队，才有了后来的阿里巴巴。

马云积极情绪表现：

1、积极情绪类别：快乐

我希望每一个员工都是笑眯眯的、竞争是一种快乐。
创业不会给你带来幸福感，而会给你带来快感，但快感的背后会带来很多痛苦，真正的幸福感是你知道自己在做什么，知道给别人做什么，你会逐渐从痛苦中找到那些快乐。

来源：马云2005年在上海网商论坛上的讲话、《马云的人生哲学》

2、积极情绪类别：激情

短暂的激情是不值钱的，只有长久的激情才是赚钱的。
创业不是为了赚钱，而是你喜欢它，你喜欢这个工作，你喜欢做这件事情，那是最大的激情。
“马云是一个有理想的受激情驱使的人”——刘世英
“他说的话会让你振奋，没有希望的东西在他看来也充满生机，他能给身边的人生活的激情”——张红（海博英语翻译社合伙人）

来源：马云2007年在《贏在中国》节目中的点评

3、积极情绪类别：希望

幸运的是，未来互联网产业会比较坚挺并且充满希望，只要活着就有希望。
马云是无法复制的，世界上不可能找出第二个马云，他是一个目标非常坚定而且非常自信的人——戴珊（阿里巴巴创业伙伴）

来源：《马云管理日志》

4、积极情绪类别：乐观

创业者具有乐观精神才能走得远。
永远积极乐观地看待未来。
“当时的信心没有马云足……我没走是在尽道义……阿里巴巴难逃一死，其他人嘴上不说但心里都这么想。只有马云乐观”——吴炯

来源：2008年，马云在第二届APEC（亚太经合组织）工商咨询理事会亚太中小企业峰会上的讲话《感恩 变革 敬畏》

马云和创业伙伴情绪对比：

事件1：1994年，海博英语翻译社入不敷出

合伙人的消极情绪表现：创业的朋友中途退出——不抱希望。
马云的积极情绪表现：于义乌销售小物件支持海博英语翻译社日常运营——希望、乐观。

事件2：1995年12月，中国黄页刚成立几个月

合伙人的消极情绪表现：宋卫星提出撤资——对黄页失去信心。
马云的积极情绪表现：进入北京进行广告宣传，包括在《中国贸易报》、《人民日报》、《东方时空》等宣传黄页——激情、希望。

事件3：1999年，从北京辞职回杭州再次创业

合伙人的消极情绪表现：当时……金建杭说：“大家眼神是怎么样的呢？都是迷茫、空洞的”、“他说要做最伟大公司的那一刻，我一点也没激动……我不太相信这个说法”——彭蕾
马云的积极情绪表现：站在桌子上快速而疯狂地发表激情洋溢的演讲——激情。

事件4：2000年互联网寒冬

合伙人的消极情绪表现：Porter说：“公司里40个老外，只剩下5个了……心里很失望”。
马云的积极情绪表现：“跪着也要活下去”、“我们一定会赢，我们一定会重新站起来，我们一定会取得这场战役的胜利”。

资料来源：周小虎,姜凤,陈莹. 企业家创业认知的积极情绪理论[J]. 中国工业经济,2014,08:135-147.

什么是认知能量呢？就是当我们注意到一件事情，对它进行分析、判断，乃至于记忆的时候，都是需要花费心力的。认知能量，通俗来理解，就是“心力”。人的心力是有限的，所以，我们会下意识地节省心力，心理学家创造了一个词叫 “ 认知吝啬 ” ，就用来描述这种节省。

我喜欢把每个人的认知能量，或者说心力，比喻成一块电池。这块电池的基本容量因人而异，而受教育的一个很重要的意义，就是让你坐得住板凳。也就是说，会从两个方面锻炼你的心力：

就是要把你的电池容量在原有的基础上尽可能地增大。
也是更重要的一点，是要学习怎么样去使用它，让它的使用效率变得更高。

当一块电池充满了电，我们该怎么更有效地使用电量，更有效地分配电量，其实是一门学问。人也是一样，当你对所有的外部信息都不加区分地给予关注的时候，就会像电池一样很快把电耗光，也就是我们说的没精神了。所以，集中精力处理最重要的信息，在最重要的事情上涉入够深是必要的，你要学会作这样的选择。

但聪明人只在最重要的事情上不放弃、不轻率，反复权衡，不怕浪费心力，而在那些小事情上，并不是太计较，这其实就是我们本能地在进行成本和收益的比较。

乔布斯之所以选择这种黑色的高领衫，是因为他看到日本的著名设计师三宅一生曾穿过这样一件衣服。三宅是乔布斯的好朋友，所以乔布斯请三宅给他也做一些。他当时用了一个英文词some，翻译过来就是“一些”，日本人比较死板，“一些”就变成了100件。当乔布斯拿到这100件衣服以后，他说:“够了，可以穿一辈子了。”

在这一点上，扎克伯格才算是乔布斯的真正传人，他每天只穿灰色的T恤衫，千年不换。而且，乔布斯和扎克伯格不仅自己每天这么穿，还鼓励员工也这么穿，就是希望员工把节省下来的心力都用在工作上。

乔布斯多年来一直坚持禅修，提高自己的心力。

“正念”的真正含义其实就是一种专注力，就是要排除一切杂念，这是一种境界。卡巴金强调，一个人如果处于正念的状态，就意味着他集中心力专注于一件事，而不是做着这一件事，又想另外一件事。在卡巴金看来， “ 正念 ” 是心力配置的最佳状态。

前段时间我看到一个对大学生的抽样调查，结果显示，当手机不在身边的时候，约有六成的被访者就会有强烈的不安。面对这样的情况，作为管理学的教授，我给几条建议供你参考：

请你留意一下，你有多少时间是处于一种专注状态的？什么是专注状态呢？就是不知不觉中，你突然发现“怎么就到了吃饭的时间了”。接下来，你再评估一下自己经常会在什么事情上处于这样的状态？处于这样的状态的事情是不是很有意义？是不是在工作？而你处于这种状态的时候，经常会被什么样的事情打断？ 
如果评估完对自己的现状不满意，你就要想办法努力创造一个能够进入到这种专注状态的机会。最直接的一个办法就是：给自己找一个环境，让自己能够在指定时间里、在这个环境中完成特定的任务。比如在参加高考的时候，我们会不专注吗？高考就是典型的在指定时间指定环境完成特定任务的例子。而高考的时候其实也是我们心力使用最有效率的时候。
管理者要格外注意：尽量减少员工被打断的情况。因为人的工作状态，最开始的时候效率低，它需要一个启动，启动完会达到一个较高的状态，在较高的状态上维持一段时间后，人就会累，效率就会降低。如果这个过程中间被打断，就需要不断地重新启动。这个过程如果反反复复，人的心力使用效率，就会像一个锯齿状一样忽上忽下，而不是维持在一个较高的水平，这就有点像堵车时候的汽车，一脚油门一脚刹车，实际上是最费油的。所以，管理者一定要熟悉这个规律，尽量为员工创造一个不经常被打断的工作环境。

到了90年代，学者们开始把这种自尊明确地定义为“状态自尊”。比如，你被提拔了，被表扬了，这个结果就会引发出一种喜悦的心理情绪，这就是一种“状态自尊”。我认为，知道这种“状态自尊”对于管理者来说是非常重要的，因为管理他人，最高明的应该是基于每个人 “ 状态自尊 ” 的基础上去建立管理架构。

这个研究最有价值的发现是当员工的积极情绪增加，同时他的消极情绪也增加的时候，他们就会更多地关注自己，会以一种专注和警觉的心态对待他们的工作任务。但如果积极情绪增加的同时，消极的情绪是在下降的，员工就会冲破他们自己固有的工作角色，更多地关注工作环境和他们的工作同伴。表现出来的行为就是更多地帮助同事，做出自愿加班等超越自我的工作行为。这就是我为什么讲管理者需要理解他人的情绪，在了解“状态自尊”的前提下去进行有效的管理。

为什么“状态自尊”可以让员工做额外的工作，付出额外的努力去关注整个组织呢？我们应该还记得马斯洛提出的“层次需要理论”，这套理论是人际关系学派的重要思想基础。马斯洛认为，人的需求分成五个层次，从生理需求到安全需求到社会交往的需求，再到受到尊重的需求以及自我实现的需求。马斯洛说，人的需求是一级级来的，只有满足了低级的需求之后，才会去追求更高级的需求。那么，在今天这个时代，满足较低层次的需求，已经不再是问题了。

所以，职场上的绝大多数人所追求的，主要是受到尊重的需求和自我实现的需求。

既然情绪是第一生产力，那么，“状态自尊”的情绪，对于员工的工作业绩和工作行为一定是有积极影响的。

有效的管理者的一个重要法宝就是：在充分尊重员工感受的情况下来建立管理制度，通过一些管理工具，让员工的自身努力和上级的有效管理之间形成平衡。下面介绍作者所强调的重要的三点：

要让员工主动分享领导的角色，在这个基础上，领导者再去保持权威；
要给予员工发挥主动性的天地，在这个基础上，领导者再去控制达成目标的节奏；
要在员工具有足够操作弹性的前提下，管理者再去建立标准化的程序。

这一切其实都是员工在先、管理在后。所以作者说，领导者首先要学会尊重别人的感受，然后再去追求别人对自己的尊重；在获得万众拥戴的同时，也要允许别人分享鲜花和掌声。

老子在《道德经》中所说的“圣人之道，为而不争”是有异曲同工之妙的。“为而不争”，其实讲的就是要在充分尊重下属的前提下有所作为。老子说这是圣人之道，我觉得这也是现代管理者去管理他人的最高境界。

真正的宽容，应该是发自内心地理解他人。真正的管理，应该是努力帮助他人改变工作情境、创造好的情绪、激发员工的动力，控制员工的惰性。

怎样实现这样的管理呢？我觉得有三关是很重要的：

第一关是人员选拔。不是所有人，都能够通过“状态自尊”来实现管理的。比如，有一家公司叫做网飞（Netflix），我们都看过它拍的《纸牌屋》。这家公司上班不打卡，报销不签字，不设考核指标，也没有业绩奖金，但是，他们选人是很严格的，他们只要“明白事理的成年人，不要那些很聪明但是很混蛋的人”。在这个基础上，他们再去强调“状态自尊”。因为“状态自尊”的人往往格外自律，让这些人发挥创造力，看似散沙一盘，报酬又特别高，但实际上节省的管理费用很大。

其次是要学习建立“倒金字塔型”组织。有家印度公司叫HCl，这家公司的历史并不长，创立于2000年，现在是印度的上市公司。它采用的就是“倒金字塔型”的组织结构。为什么呢？因为2005年，这家公司业绩快速下滑，管理者认为，我们是一家技术服务型公司，我们能不能为客户创造价值不取决于管理团队，而取决于每天跟顾客打交道的员工。而最传统的那种自上而下的管理结构，只能激励到管理者，顶多到中层，无法让员工感受到公司兴衰给他们带来的荣誉和压力。所以，HCL果断变阵，把组织的金字塔倒过来，有决策权的是员工，而管理者只对一线员工和客户负责。

第三关就是公司文化必须要颠覆，这个要跟公司结构相匹配。HCL提出的口号就是“员工第一，客户第二”，公司的核心文化是 “ 创意家精神 ” ，这样的文化鼓励员工根据客户的需要去不断发挥自己的创意，提出解决客户问题的方案。而管理层只需要给员工授权，创造出草根驱动、商业导向和客户中心的创意环境。

总之，我建议管理者要从骨子里相信 “ 状态自尊 ” 的力量，并把它作为一个追求的目标。

任何人在工作中的业绩表现，都可以归因于两样东西：一是能力，二是愿望。要想把工作做得出色，这两条缺一不可。

愿望的背后，有一个核心概念，在管理学上叫动机。马斯洛关于人的五个层次需求，每个需求都可以成为人们的工作动机。也就是说，当一种需求成为人采取某种行为的决定因素的时候，这种需求，就是动机。所以，我们要管理他人，其实是我们要善于透过行为的表象，试着找出他们采取相应行为的动机。

有三种动机比较常见，知道这三种动机，对于你了解他人特别重要。

“获得成就的动机”。有这种动机的人，特别希望自己能够达到优秀的标准，并且在竞争的环境中能够获胜，也就是我们通常讲的“特别有好胜心，特别希望出人头地”。我的很多同学和学生都有这个特点。我当年的大学同学中，有人就表现得比较极端。你中午下棋赢他一盘棋，午睡醒来的时候，你发现他趴在上铺一中午没睡，瞪着眼睛，看看棋，再看着你。当然，这是比较极端的例子，属于特别好胜的。

“获得权力的动机”。权力，就是影响他人的能力，也是一个人满足自己受到社会承认、自尊、自我实现需求的一个标志。这里我要请你注意，管理学家把人的权力动机，又细分成“个人性的权力动机”和“社会性的权力动机”。什么是个人性的权力动机？就是拥有权力的人，他时时、处处都想利用权力来解决问题，注重那种大权在握的感觉。而具有社会性权力动机的人，他会知道掌握权力的目的，是为了团结大家，共同完成组织的目标。我个人认为，我们讲德才兼备的“德”字，一个很重要的内容，就是应该把权力看成是社会性的权力，如果仅仅具有个人性的权力动机，那还够不上“德”字。

“获得归属感的动机”。庸俗地理解，就是说我们希望有一个圈子，人是合群的，人缘要好。因为人是群居动物，所以每个人本能上都在意和周边的人发展良好的人际关系。可是人的归属动机是有强有弱的，有的人虽然个人能力不强，业绩不是那么好，但是他归属能力强，觉得自己是这个圈子里的，他的心理感受会很好，也会有安全感。相反，有的人能力很强，但主观意愿上不屑于归属于某一个圈子，特别不在意他人的感受，所以即使业绩好，也会被大家排斥。

现在我们讲管理他人，我建议你要善于观察和判断每一个下属的动机，用各种方法帮助他们去建立和形成愿望。

弗洛姆有个理论认为：如果一个行为被人们认为是有助于达到他们的目标，他们就会接受；而如果判断下来这个行为会导致负面结果，他们就会拒绝。弗洛姆的逻辑看上去很简单，但背后隐含了一个 “ 从动机到愿望，从愿望到努力，再从努力到目标 ” 的这样一个逻辑，这个逻辑其实就是管理的逻辑。所以，对于一个管理者，在准备开始管理他人之前，必须先要记住“动机、愿望、努力和目标”这样一个传导链条。所以在进行目标管理的时候，首先要想一想能不能从改善动机、改善员工自身愿望的塑造过程这些角度做些文章。

诺瓦克在百胜其实就是创造了一种文化，一种人人都感觉到自己很重要的文化。骨干员工觉得自己是发动机，而其他人觉得自己像一片片齿轮和一颗颗螺丝钉。公司让每个人都有动机实现自我，去成长，去努力。

我们画一个坐标系，横轴叫“愿望轴”，纵轴叫“能力轴”，就构成了一个“愿望能力坐标”。处于第一象限的，就是既有能力、又有愿望的人，这些人是管理者格外依赖的力量，他们是组织的骨干，是天然就可以依赖的。对于这些人，我的经验就是要把组织的目标和他们的个人目标充分地结合起来。

诺瓦克的做法，就是经常向这些骨干们提出一个问题：要是你坐在我的位置上，你会怎么做？而且诺瓦克的沟通对象常常是越级的，这个有点不太符合我们的管理文化，就是诺瓦克常常和下级的下级交谈。诺瓦克也有他的说法，他说这是必要的。因为在他看来，最理想的情况就是：团队中的每一位成员，不仅要了解自己上司的想法，最好还要了解上司的上司的想法。而对于上司，不仅要了解下级，最好还要了解下级的下级的想法。所以他用了一个词 “ going two deep ” 来描述这种管理方法，就是深入两级，这是第一象限的人的管理办法。

是位于愿望能力坐标第二象限的那些成员，就是有能力、但没有愿望的人怎么管。其实，比起有愿望、没能力的人，这部分人的情况更难处理。因为如果是没有能力的人，注意培养他们的能力就好了。但是，对于有能力、但没有愿望的人，必须要进行动机方面的考察，来探寻他们的动机有没有改善的可能，进而形成更强烈的工作愿望。

曾经读过一篇文章，讨论老板要不要“蛮横不讲理”，很多领导者都认为应该和下属讨论，一起来制定“合情合理”的目标。但总是有少数老板提出不切实际的要求，这也是“蛮横不讲理”，为什么呢？如果事先定个合情合理的目标，一般都没有什么想象空间，执行的难度也不大，通常都能达到，本质上是能力没用足。我经历了好多例子，都是事先看上去完全不合情理，就是老板“蛮横不讲理”，但是事后通过各种手段刺激了员工的愿望，都实现了开始看上去好像不可能的结果，所以对于这个象限的人员的管理，核心是识别 “ 愿望盲区 ” 。

说80后和90后这一代人是 “ 保健因素主导、激励因素缺失 ” 。

那么什么是保健因素，什么又是激励因素呢？人进入职场，无非就是为了满足两类需求。第一类，就是为了满足衣食住行这些基本需求。工作场所的条件过得去，组织给员工提供了必要的环境，然后人际关系也过得去，这个在管理学上就被称为“保健因素”。如果工资水平比较低，场所条件太差，人际关系很紧张，这就是保健因素差，员工就会心生不满，所以，一旦有合适的机会，他们也许就会立刻跳槽。总之，满足保健因素，是一个人稳定工作的充分条件。

人其实还有另外一方面的需求，就是自我实现和受到尊重的需求，这是第二类需求。薪资福利是不是比别人高？职位升迁的通道是不是比较顺畅？一个人能不能在社会上获得面子、成就感和满足感？这些因素就是“激励因素”。

保健因素和激励因素的所谓“双因素理论”。赫兹伯格说：当保健因素不足的时候，比如工作条件恶劣，员工就会产生不满，生产效率就会下降；但是，当保健因素增多，员工不一定会增强满足感，要想增强员工的满足感，就必须要依靠激励因素。

赫兹伯格强调：要想带出一个好的团队，不能仅仅靠保健因素，一定要依赖激励因素，使员工对工作产生正面的情感。

在说80后、90后是历史上最难管的一批人之前，我们倒是应该先去了解一下这些孩子的动机。

影响动机的因素有很多，但我认为，首先对于80后和90后来说，中国社会从90年代一直持续到现在的 “ 断裂式巨变 ” ，是影响他们动机的关键。中国发生了翻天覆地的变化，大概起始于90年代的中期，这正是80后和90后成长的环境。我们这代人，在我们形成世界观的年龄，周围的环境是不“变”的。但是80后和90后，他们在人生的早期就经历了各种变化和各种不稳定。我的一个学生曾经对我说，“今天熟悉的，明天全变了”。变，是改革这个环境给这一代人打下的底色。我们想想看，现在还能看到多少七八十年代的老房子和老街道？

经历变化长大的孩子，他们对于“长期”的概念的理解和老一代人是不一样的。我的学生说得更直白，他说，在一切都变的环境下，“基于长期关系的心理契约，它是不牢固的。所以，我们更容易作出变化和放弃的决定”，而且现在选择的机会也多了，对于年轻人来说，放弃不一定意味着失业，可能意味着更好的发展机会。

第二，我们这代人成长于一个“慢”的年代，而现在呢，交通和通讯的快速进步，让年轻人一切都快起来了。书信，是我们那一代人的联络方式。写信一来一往，可能要一个月，所以，我们习惯了等待、习惯了忍耐。可年轻人现在主要靠邮件、微信，是即时联络，视频一下就可以每天看到对方的样子。另外很多孩子是玩电子游戏长大的，他们的快乐就是通过即时反馈获得的，实在能力不济的时候，还可以买武器装备，买通关秘籍。

当然，还有其它一些因素，这里不再多说了。总之，环境在变，人的动机就会变，人的需求也会变。先前我们对“保健因素”和“激励因素”的理解就必须要变，否则，管理者就会觉得人不好带、队伍不好管了。

我觉得管理者现在要做的，恰恰是要设身处地地去了解这代人、理解这代人，然后你才有资格去谈怎么管理这代人。任何人都无法改变这一代人，也绝不可能把他们带回到过去。

李敖先生曾经有句话，我觉得是理解如何管理80后和90后的哲学。他说：“当高铁列车加速启动的时候，车主要是依附于轨道；但是，当列车达到高速的时候，轨道的设计就必须要考虑列车的方向”。我希望所有的管理者，都认真品味一下李敖先生的话，在我看来，新一代的年轻人，就是飞驰起来的高铁列车。

管理80后、90后的建议

下面，我和你分享四个管理思路，供你参考。请注意，我分享的内容不是解决方案，目的是为了引发你的思考。

宁向东

第一，给任务的时候一定要明确。管理者要能够相对清晰地提出问题，而不是大而化之地给人家一个工作方向。当然，有些工作一定是探索性的，但你事先必须要考虑清楚年轻人的经验和能力，判断这个工作是不是他可以胜任的。坦率地说，有些工作就是我们亲自干，都不知道怎么干，这种情况下，你交给一个年轻人就应该有一种包容的心态，多花时间和他沟通讨论。同时，要善于安排一些能够指导年轻人的有经验的中层，必要时给予帮助和辅导。这里面就需要非常有耐心，这个是心态上的准备。

第二，要善于定好小目标，这是方法层面的建议。管理者要善于把大目标分解成中目标和小目标。目标越小，评价周期越短，效果会越好。要让年轻人像玩游戏一样闯关似的完成工作任务，在这个过程中，帮助他们建立自信和能力。我常常说，要学会带领年轻人“小步快跑”。我曾访问过一个公司，他们对年轻人的管理，有点像搞游戏竞赛，目标清晰，奖金差距大，公开透明，大奖大罚，充分调动了年轻人的好胜心。这个方法很值得大家思考。

第三，一定要给年轻人即时反馈。我曾经遇到过一个学生跟我抱怨，他写了个东西给领导，领导说：“放那吧。”然后半个月都没动静。过了一段时间，也许领导又想起这事了，找我的这位学生说：“上次做的那个东西不行，你再重新弄一下。”接着领导又说了很多新的想法。给我这个学生的感觉是：以前的工作，基本白干了。公司的外部情况变化快，领导有新想法，这都很正常。但是，这位领导对于我学生前段时间工作的轻率态度，是很值得他自己好好反思的。一个阶段的事情完成后，必须要有一个明确的评价，特别是对80后和90后，要有即时性的反馈。

第四，不要吝啬鼓励。当年轻人取得了阶段性的成果，一定要给予及时肯定，适当地要给予表扬。这一代年轻人跟我们不同，家长和老师都奉行“好孩子是鼓励出来的”原则来教育他们。这一代人需要得到肯定的内在愿望，比我们那一代要强烈得多。所以，一定要尊重他们的这种要求，这不过分，也属于马斯洛层次需要论的基本原则。

以上四条，不是包打天下的“解决方案”，我给的是引发你思考的种子。

总之，时代变了，在未来的工作中，心态宽容、善于鼓励别人，同时又能够巧妙地维护原则，这样的领导者，比那些只知道高标准、严要求的领导者，会有更大的成就。我认识一位管理者，他的抽屉里总是放一些他到处买的有特色的糖果，他会经常用这些糖果给年轻人适当的鼓励。“瓜子不饱是人心”，你千万不要小看了这一块糖，它代表了一种姿态。

我的一个学生跟我说：你们这代人聚在一块儿，不是老乡，就是同学。而我们这代人聚在一起，凭的是共同的爱好和相互的点赞。这句话我分享给你，你也想想。

“窄化效应”是1996年由美国的一位教授罗文斯坦在一篇很有名的论文里提出的。我们知道人都是有偏好的，偏好是一个人的喜好，反映了他对外界的基本看法。偏好，听上去很复杂，说得简单点就是“知道好歹”。如果一个人“不知好歹”，其实，就是偏好出了问题。比如，一个人今天说苹果比橘子好，明天又说橘子比苹果好，这个人一定是偏好出了问题。 “ 窄化效应 ” ，就是偏好出了问题，因为他只关注了某一个时刻某一个点的偏好。

但是现实中，很多时候我们都是一个窄化的人。比如，所有想戒烟的人，一定是认为戒烟好，“戒烟有利于健康”。这是他的基本价值观、基本偏好。但是，为什么他戒不掉呢？为什么戒了又复吸呢？这就是 “窄化效应”。因为在复吸的那个时刻，吸烟这件事他看得格外重，那一根烟对他的效用格外大。又比如，一个人和另外一个人在办公室，为了工作上的事情，几句话不顺，大吵了一架，第二天冷静下来想想，真是不应该，于是又互相道歉。可当时为什么大吵一架呢？同样也是因为“窄化效应”。因为在吵架的瞬间，他们心中的短期偏好都出了问题。

罗文斯坦从神经生理学上来找问题的原因，他认为，人之所以会出现“窄化效应”，是因为在当时存在着“体内因素”（visceral factors），你也可以理解成处于 “ 窄化效应 ” 的人，体内分泌了一些化学物质，这些物质所导致的行为 “ 驱动力 ” ，九匹马都拉不住。这个拉不住，就让他在这个时间点上表现出了违背常理的行为。开个玩笑，我们可以把这个时候的人，叫做“窄化的人”，所以，当我们注意到一个人不断处于窄化的过程中，我们要避免一些事情发生。比如，这个时候就特别不适合进行沟通交流。

人的“体内因素”，常常和自己的偏好过不去。体内因素的浓度和变化是很快、很剧烈的。所以当一个人钻牛角尖的时候，他的眼中、他的心中就只有那一件事，他会对那件事呈现出强烈的“暂时偏好”。而且，这时候他的注意力就在当下，就在那件事上，当前能够把心中的那份情绪释放出来就格外重要，什么长期、未来，什么自己发过的誓、外人的情感，全都不重要了。这就是所谓的“窄化”。

所以罗文斯坦说，“体内因素”是引起人们“异常”行为的幕后黑手，体内因素会使人表现出强烈的情绪和情感冲动。“窄化效应”就是这种体内因素的直接后果。

作为管理者，我希望你知道有 “ 体内因素 ” 这回事，因为管理者要学会驾驭人心，必须首先要了解每个人的生理状况。比如，切记不要在别人特别愤怒的时候去批评他。你管理别人，不是要给自己创造一个仇人，而是要争取获得一个自己的好同事。

加班是怎么导致“窄化效应”，进而让人对现有的工作产生厌倦甚至导致离职的呢？

当一个人在工作中付出太多的身体努力和精神上的努力之后，他会疲劳，严重的情况就是筋疲力尽。这个时候，他的身体内部会产生一些体内因素，这些体内因素虽然你不一定察觉得到，但它会让你对当前所做的事情产生厌恶感。而随之而来的，就是你进一步付出努力的意愿会降低。这个时候，就需要休息，让体内因素慢慢地消退掉。可是这时如果你硬要坚持工作，靠理性和文化来支撑，往往是没有用的。因为理性注入的本质是希望能够刺激出新的体内因素，来对抗原有的体内因素，这在很多情况下是无效的，有时甚至会适得其反，让你更加厌倦。

加班行为和人的工作安全感有关。当人的工作安全感比较低的时候，他们会通过加班来保住自己的工作岗位。有趣的是，进一步的研究发现，脑子越清楚、在工作中越容易担任关键角色的人，越愿意使用加班的方式，来增加这种安全感。而当他们加班加点干活的时候，底下的人也陷入了加班的困局。

那我们想想，如果率先加班的，是公司的老板呢？如果公司处于一种高度竞争状态，老板的安全感降低，而他又是一个工作狂，那结果很可能就是在公司里建立起一个“加班文化”，然后一级一级地加班。

社会学家侯查德（Hochschild）曾经提出过一个重要的概念，叫做“情绪劳动”。其实，几乎全部的知识劳动都是情绪劳动。而今天又是一个知识经济的时代，很少有干活不用脑子的，你想想现在还有简单的体力劳动吗？就说到你家里送柜子、装柜子的员工，你能说他们就是简单的体力劳动者吗？当他们晚上处于很疲劳的状态下，还在你家里边安装柜子的时候，你可以用心观察，他们的工作毫无疑问是打折扣的。

那么，加班往往就是在疲劳上再加疲劳，会导致对工作的厌倦，起码是不热爱，而且会引发很隐蔽的“窄化效应”。于是，摆脱现有的状态，就会成为一个强烈的意愿。很多人就是在这样的心境下离开了一个加班的公司，可是没想到他有可能又会走入一个也有加班文化的公司。你想想，这是不是更是一个“窄化效应”的例子呢？

组织有的时候会特别强调精神和文化的力量。其结果就是员工看上去情绪很饱满，组织认为他们心态积极、斗志昂扬，可是组织不知道的是他内心实际上是一种疲劳的状态。当疲劳状态持续一定时间之后，即使员工不离职，这种 “ 窄化效应 ” 也会引发员工的紧张、急躁、易怒等情绪耗竭的现象，导致员工之间的冲突可能会增加，以及看不见的是，非正式的组织会很活跃。而“窄化效应”达到了一定程度的时候，一般来说离职会明显增加，特别是关键骨干的离职，这对于组织的损失是巨大的。

员工的频繁离职，一方面不利于员工自身的职业发展，另外也造成了企业的持续发展受到影响。因为对于企业来说，员工离职不仅带来了招聘和培训方面的成本，还造成了企业一些重要信息的外泄。

解决问题的两个思路

虽然频繁加班可能导致员工产生比较严重的“窄化效应”，导致离职。但很多管理者并没有意识到它的危害性以及危害的源头。这就是为什么我今天特意把罗文斯坦的研究成果拿出来和你分享。如果你问我怎么去解决这个问题，我建议从以下两个方面去思考。

应该建立起一种新型的加班文化。要想完全抵制加班，我觉得不太可能。因为加班已经是一个全球的现象，美国、欧洲、日本都存在着加班。那么，关键是如何把加班的尺度掌握在一个不至于让员工的体内因素不可控的程度。
应该以组织为单位来进行时间预算和时间管理。因为不从公司总体上进行综合治理，单靠个人去搞时间管理技术的改善，效果是会大打折扣的，甚至最严重的情况会出现“鞭打快牛”的现象，导致组织中的骨干流失得非常严重。

管理是用智慧解决问题，场景不同，环境不同，招法就会不同。

管理学根本没有一定之规，管理学的学习主要是经验分享。

“在我们看来，商业世界只有问题，没有理论。所以，我们只提供案例，帮助大家分析，帮助大家找到想问题的感觉。至于你需要什么理论，看什么书，隔壁就是图书馆，你可以随便到那去找。”

“真正的财务功夫，其实在财务的后面”

好的财务人员，他的本事就是能够透过财务数字看到一线市场上的硝烟。

在哈佛，案例是一切的核心。我们现在很多人，以为案例就是商业界的好做法。有人经常吹嘘说：你看我们的事被写进哈佛的案例了。其实不然，哈佛的案例，就是围绕某一个问题的企业资料汇编，有点像医院的病人病历。病历不重要，重要的是怎么作出正确的诊断。同理，哈佛的案例不重要，案例不是一个最佳的做法，教授的任务是教学生，在案例的分析中找到正确的逻辑。

如果说这个教授的功夫好，不是他讲了什么重要的观点，而是他提出了好的问题，引发了大家更加深入的思考和讨论。一句话，哈佛的教授牛，不是课讲得好，而是问题提得好。

商业世界只有问题，没有理论。很多问题的答案都蕴含在经验里，而不是理论里。案例分析，骨子里就是要找出或者说训练出逻辑分析的能力，训练出经验分享的能力，这就是哈佛案例教学的特色所在。

如何进行经验分享，哈佛没有教。所以，在结束了哈佛的学习之后，如何能够真正有效地进行经验分享，这件事我想了很多年。目前，我能够告诉你的，是我悟到的五个字： 问、想、仿、改、善。

第一个字：问。当你听到了一个关于解决问题的好经验时，首先要尽可能地去了解跟这个经验有关的种种细节，越详细越好。我要求同学们写作业也是希望尽可能地把那些细节介绍得详细些？因为细节越多越详细，越有助于我们判断这个经验或者这个好做法的适用条件，看它是不是适合你现在所处的情况、所要解决的问题。所以，从今天开始，我以后选择留言都会按照一个标准，就是要有细节，有分析，有做法。这是第一个字——“问”。
第二个字：想。问了以后，要思考的就是“想”。想的目的，就是要在你的头脑中，尽可能地提炼出某一个做法，或者经验的核心特征，找到隐藏在这个特征背后的逻辑。比如某一个人说炒某个菜好吃，他要能用几步特征来概括出他做这个菜与众不同的地方。所以你在学习他人经验的时候，要注意试着用几句话、几个词来概括出别人经验的样貌。那这几句话或几个词就是别人做法的模板。
第三个字：仿。请记住，所有的经验学习都是从模仿开始的，而模仿的核心就是要基于前面你所总结出来他人的模板。很多模仿，最开始都是学不像的，因为毕竟还是人家的东西，所以，要有足够的细心和耐心，注意修正，注意调整。
第四个字：改。因为你遇到的问题一定具有你的特殊性，所以，你一定要注意结合自己的情况来不断修改经验模板，在别人的模板上增加一些你自己认为必要的因素，减少一些不必要的因素，使得这个经验变成你的东西，对你解决问题有帮助。
第五个字：善。当你看到你通过模仿他人的东西，来解决你的问题，取得了效果之后，其实你就进入到了一个更高的境界——完善的境界。因为完善的目标就是形成一个新的更加简化的适合你自己使用的经验模板。

有一天，当你可以去跟人家交流，跟人家吹牛的时候，别人也会追问你相关的细节，这个模板就是你的管理功夫；有一天，你真的能够讲出一堆模板的时候，你就是少林寺门口的扫地僧。

总结一下，五个字：问，想，仿，改，善。这是我个人总结的、关于经验学习的五字心经，现在分享给你，希望对你能有帮助。

第一， 没有理论和方法是过时的，所有的理论都有它可信、有参考价值的要素。我们要注意思考一个理论产生的背景、成立的前提条件，要利用那些有价值的要素。

第二， 目前这个阶段没有理论和方法可以包治百病，解决所有的问题，所以我们遇到问题要学会拆解，然后用不同的招法去有针对性地解决问题。

第三， 与理论学习相比，更重要的是你要对自己所面临的问题进行分解，找出解决问题的逻辑和路径，因为管理工作就是一连串的应用题。

第四， 注意经验借鉴。经验借鉴是管理者的主要工作，也是重要能力。在这个方面，我刚刚告诉你的“问、想、仿、改、善”的五字原则，希望对你有用。

本周复盘

这周的逻辑很清晰。

周一，我们用了一个“状态自尊”的专业词汇，强调了一个理念，就是要瞄准“追求个人情绪昂扬”的目标，去建立我们的管理架构，甚至我提出了 “ 员工在先、管理在后 ” 的指导思想。为什么要员工在先？一是因为我们身边的劳动都是知识劳动；二是因为现在年轻人更注重自我实现。

在周一的“马斯洛层次需要论”的基础上，周二我介绍了动机、愿望、努力和目标这样的逻辑链条。从动机层面思考愿望、激发他们的努力，是管理的关键。我们讨论了愿望盲区，我觉得这是当下很多管理者有共性问题的地方。如何激发那些有能力、没有愿望的人积极工作，是个重要工作点。

周三，我介绍了“双因素模型”，介绍了“保健因素”和“激励因素”两个概念。我用了80后和90后的管理问题，实际上是提醒大家， “ 激励因素 ” 和 “ 保健因素 ” 并不是一成不变的。对于不同的人，我们在了解动机、分析愿望时，应该有所区别，有针对性。

周四，我介绍了“窄化效应”的概念，主要是讲，即使你了解了每个人所要的东西，但是，你给他长时间的工作压力，他的身体也会不自主地让他对工作本身产生厌倦。所以，对于无效率加班这种事，即使对于有动机、有愿望的人，都可能是受不了的。

书读百遍，其义自见。

我将近30岁出国，为了学外语，每天坐在大礼堂的公共课上。学生是一个半小时换一茬人，我一坐就是一天，管它历史课、经济课，我都坐在那里听。我坚信：耳膜经过足够多次的震动，一定会有效果。突然有一天，我可以感到老师说话的时候，在哪里换气了，语言不是一片一片地来，而是几个词、几个词地来，渐渐地，单字也开始清晰了。听力自然就提高了。这就是花工夫的过程。

如何与他人分享案例？

我把案例教学的经验教给同学们，你们以后可以用这种办法来组织团队学习，你可以按照下面的格式，来进行微型案例的写作，供大家分析使用：

1、背景：企业的基本情况，包括行业，产品，服务对象，所在城市。

2、基本的竞争情况，经营的目标，管理架构和企业业绩，等等。

3、你面对的管理问题：比如有一位同学谈到国企中的一个孕妇同事的工作效率低下的问题，都很难让人身临其境。

总之，信息越详细越好，大家可以有针对性地讨论。讨论最怕的是，两个都是齿轮，各自在那里转个不停，但是不搭界。

欣赏一幅画，要去了解画家的生活经历、当时的时代背景和社会宗教信仰，才能够理解画家想传递给我们的思想和情感。

今天宁老师讲到“要注意思考一个理论产生的背景、成立的前提条件，要利用那些有价值的要素”，让我有种共鸣感。一个成功的商业管理案例，受到诸多因素的影响，初创者的性格特征、当时的社会环境、政策偏好等等。同一个模式，换到自己企业的管理上，可能做出的选择“失之毫厘”，最终的结果“谬以千里”。

格局，曾经是一个非常热门的词汇，人人都说要有大格局，但什么是大格局？大家的解释都不一样。中国文字里面的“格”，是一个动词，是“认识”的意思。有一个词叫做“格物致知”，就是认识事物、获得知识的意思；而“局”，按照我的定义，就是人和各种资源之间的相互关系。所以， “ 格局 ” 这两个字摆在我面前，就是把各种资源之间的关系都看透的意思。大格局，就是看到最透。把事情如果看到最透，就不会为一些细节所困扰，中国人把这叫做“想开了”，想开了，你自然就有了大器量，有了宽广的胸怀。

前几天，有一个同学留言说，他带了三年的一位下属要辞职，问我该怎么办。我回复他：站在下属的立场上去考虑问题，然后跟他谈话。坦率地说，做到换位思考并不容易，因为它不符合人的本能反应。当你的下属要离你而去的时候，你很自然地会产生不悦和愤怒。可是因为你是我在“得到”课程中的学生，我就和你说真话，我想让你超越自我，让你试着换位思考、试着去理解。这既是为别人，其实更重要的是锻炼自己，培养自己的大格局。你要想：

他为什么会辞职？
是不是不可逆转？

只有换位思考才能看清楚。只有认识清楚了，才能做出最有包容力的行动，让自己的格局得到提升。

王永庆没有说同意还是不同意。他很平静地和这位辞职者坐下来，就他要去的那家新企业的情况进行了详细分析，历数这家企业经营上的利弊和解决之道，帮助这位下属出了很多主意，几乎是倾囊相授。在分析了两个小时之后，王永庆对那位辞职者说：“你如果这样做，应该可以把那家企业搞好，你是台塑的人，不要给台塑丢脸。”王永庆又说，“两年的合同期过了，你如果愿意，就回来”。谈话结束以后，中午饭时间已经过了，离晚饭的时间又还早。王永庆怕他饿肚子，特意让人给他准备了吃的，吃完了才送他离开。

我们对这件事作一下复盘。按照一般的逻辑，或者说按照看事情的常理，一个你一门心思想重用的爱将，跑过来提出辞职，你心里是什么滋味？无论原因如何，你肯定会心生不满，因为这就是背叛。所以，一个人产生愤怒是很自然的。可是你一愤怒，你就落入到没有格局的那圈人里去了。更重要的是，如果对方是经过深思熟虑作出决策的人，你的愤怒不仅于事无补，反而坏了关系，伤了友情。

我第一次听到这个事的时候，我在敬佩之余的第一反应就是：王永庆不生气吗？但我后来懂了，没有人遇到这种事会不生气，但是，王永庆用他的理性硬“忍”了下来。所以，后面我会讲到，“忍”可以锻炼你的格局。

“戒急用忍”的好处，是会让人变得冷静。情绪冷静了，你的智慧就更容易发挥作用，就可以客观地去分析问题是怎么产生的，进而考虑怎么去解决。人一旦形成了这样的处事待人的习惯，就会形成所谓的“格局”或者“器量”。久而久之，你就会达到“忍”的最高境界，就是你不觉得自己是在忍，你已经忘了“忍”这件事。当你不觉得自己是在 “ 忍 ” 的时候，你就会顺应事物发展的本来逻辑，就有了大格局。

我们再回到王永庆身上，就从他的个案来看，他最开始遇到辞职的骨干，也是开骂，和你我没有什么不同。后来，进入到第二个境界，就是开始忍，然后坐下来谈。再后来，就是能够跳出这个情境，像局外人一样，帮助这个辞职者分析前途。把处理辞职，变成一次关系经营。

管理者的格局修炼。但我却花了大的篇幅去讲王永庆应对辞职的案例。这是为什么呢？因为作为一个管理者，在你未来的管理生涯中，离职将会是你经常遇到的情况，所以，今天和明天的两天课程我都会为你提前作准备。

为什么我会说你未来会经常遭遇到辞职这样的情况，我觉得起码有两个原因：

未来的世界是一个梦想飞翔的时代，每个人都会希望为自己的梦想去搏一下，这就会导致他们的翅膀硬了之后要另立门户，或者寻找更适合自己发展的地方。

未来的世界是一个机会选择非常充裕的时代，每个人一旦有了一技之长，就会有人来挖你，就会有人给你一个更大、更有前途的舞台。或者你自己要给自己创造一个舞台，让自己站在聚光灯的中心。上周我讲80后和90后的那一课之后，收到了很多课后留言，那些留言更加让我坚定了这样的判断，就是离职会成为一个职场中的常态。

我曾经看过一份研究报告，这个报告说：对于职场的新生代，他们一生中所从事的工作将会越来越多，转换工作的频率也会越来越频繁。如果用2的指数函数来描述这种变化，像我们这一代人，一生工作的地方是2的零次方，也就是多数人在一个单位干一辈子；而对于70后，大约是2的1次方，一生平均下来可能为两家企业服务；80后，就是2的2次方，平均换4个单位；到了90后，他们说差不多是2的3次方，要服务8家；更后来的人，一生也许是2的4次方，要换16个工作。当然，我们不用过于纠结这些数字是否精准，但是它反映了年轻人更换工作更加频繁的趋势，这个趋势是没有人可以否认的事实。所以，我们就有必要提前掌握一些应对这种情况的管理能力。

好，现在我再强调一下今天所讲的内容，就是要注意修炼你自己的格局，因为对于一个管理者来说， “ 格局影响观念，观念决定招法，而招法会决定结果 ” 。只有格局够大，才能真正驾驭员工不断更换，离职情况频繁发生的局面。

就是在未来竞争中，企业能不能胜出，其实不仅取决于内部有多少资源，还要看企业在外部能够利用多少资源。

读《联盟》那本书的时候，我最受震撼的就是西方的很多企业已经开始为它的离职员工组织所谓的“同事网”。当离职成为常态的时候，当离职员工累计的数量超过在职员工的数量的时候，“同事网”居然可以成为企业的大帮手。然而，对比我们的企业，很多公司对辞职的人连个像样的离职谈话都没有，这个差距就有点大。

离职员工，是企业重要的外部资源，按照我们中国人的传统说法，他们是和企业有缘分的人，这个人脉网络你不重视会很可惜。

管理学里的一个基础的观念，就是“公平”。只有创造一个相对公平的环境，组织才有建立好文化和好制度的可能性，大家才会真心相信领导者所说的话，成员才能从根子上稳定。而决定这一切的核心是：管理者有没有格局，在于他自己是不是真正认识到了什么是公平。

公平体现在方方面面，收益的分配、资源的分配，包括晋升等问题。你仔细想一想，所有这些问题都内含着领导者对于“公平”的理解。

我们在管理工作中，在解决薪酬安排、晋升安排中，一定要注意：你怎么做，才能为组织创造出更多的公平感。

“公正是目的，公开是过程，公平是结果”

好的管理功夫，就是首先要把问题深入解析，然后再去选择理论，如果没有理论可以帮你，就找到一个别人的最佳的参考做法，试着解决你的问题。

找到属于你自己的创造公平感的心法。

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一、下属公平感的类型及成因

人们把组织公平感分为三类：分配公平感、程序公平感和互动公平感。

1、分配公平是指组织资源在员工之间的公平分配。美国著名心理学家亚当斯，于1965年提出了著名的公平理论。他认为，人们关注的不是自身得到的结果的绝对程度，而是关注结果是否相对公平。后来一些学者进一步发展了亚当斯的公平理论。研究表明，不同的组织目标（是追求团队和谐，还是追求效率最大化）、不同的个人动机（是利己主义，还是利他主义）都能够影响不同的分配规则。归纳起来，目前学者们认为有几个原则对分配公平起着至关重要的作用。

公平原则。公平就是员工对组织的贡献和所得到的回报应当是一致的。
平等规则。平等就是同样对待所有人。
需要原则。需要是指组织资源的效价对员工公平感的建立具有重大影响，即员工越需要的东西，对他们的分配公平感越有影响。
权力原则。具有较高地位、权威和控制力的人应当获得较多的资源。
责任原则。比如，那些承担较大责任和风险的人，应当拿到较高的薪酬。

2、程序公平感关注的是用来分配组织资源的程序。因此，程序公平的实质是当事人被提供参与决策的范围和程度。利文撒尔1980年提出：如果一个程序被人们认为是公平的，它应当符合以下五大原则。一是一致性。分配程序在不同人员、不同时间、不同地点之间应当保持一致。二是无偏性。决策者的个人偏好应当尽量避免。三是精确性。程序应当做到精确识别。四是可纠正性。在错误发生时，可以通过上诉机制进行救济。五是合乎伦理性。决策的制定应当遵循主流的伦理道德。第六应当确保被决策所影响的不同群体的利益都能被加以考虑。

3、互动公平,是公平理论的最新成果。它主要聚焦于程序在被执行的过程中人们所遭遇的人际对待的质量，涉及决策中的社会或行为情景，而不单纯是结果或程序本身。根据近年学者的研究，互动公平又包括人际公平和信息公平两个方面。人际公平反映的是管理者在执行程序或确定结果时，是否用真诚的方式来对待员工、是否考虑他们的自尊、是否以礼相待。人际公平的原则包括：一是上司是否以真诚的方式待你。 二是上司是否以尊重的方式待你。三是上司是否以礼貌的方式待你。四是上司是否避免对你进行不恰当的评论。信息公平反映的则是为何这些程序被使用，为何出现这种分配结果，有关的信息是否向员工进行了详细、合理的解释说明。

摘自——洪兆平“下属公平感的由来、类型及对策”，《领导科学 2016· 6月下》

二、公平感与员工工作行为

北京大学张燕、解蕴慧、王泸以来自 3 家中国服务行业的247位员工为研究样本，他们发现，程序公平对任务绩效和组织内的互帮互助行为的影响通过心理安全感作为中介；分配公平对任务绩效和组织公平行为有直接作用，而不通过心理安全感中介。程序公平比分配公平更能促进员工的心理安全感，程序公平对人们的心理状态、态度、价值观等影响更显著。

摘自——张燕、解蕴慧、王泸“组织公平感与员工工作行为:心理安全感的中介作用”，《北京大学学报(自然科学版) 第 51 卷 第 1期 2015 年 1 月》

三、公平感与报复行为

中国人民大学徐世勇、欧阳侃以546名企业员工为研究对象，发现：

如果员工认为上司在领导公平方面做得不好（包括不尊重下属的感受、不能客观评价下属的工作等），他们会出现较多的主动性组织报复行为。由此，尊重下属感受、客观评价下属的工作可以减少员工的主动性组织报复行为，比如破坏设备、盗窃公司物品等。
在领导公平较高的情况下，如果上司能够与下属耐心地沟通遇到的问题（如薪酬），会进一步减少员工的组织报复行为。然而，在领导公平较低的情况下，提高信息公平不但不会减少员工的组织报复行为，还会起到适得其反的作用。由此，当下属对上司的领导公平评价较低时，上司的“做”比“说”更容易改善下属对上司的看法，进而会减少下属的组织报复行为。

摘自——徐世勇、欧阳侃“基于参照认知理论视角的领导公平与信息公平对组织报复行为的影响研究”，《管理学报》

管理工作的目标，应该基于员工的 “ 进取心 ” ，而不是直接瞄准 “ 幸福感 ” 。为什么呢？因为“进取心”是管理活动的源头，而“幸福感”，则是管理活动的结果。管理工作，应该看重源头，而不是结果。这是其中一个原因，还有一个更重要的原因是，“幸福感”靠不住。

幸福感是一种自我比较。如果一个人感到幸福，他的现状一定是比过去的状况好，也就是说是改善，跟过去的自我比要好。如果这个话成立，那么，怎么才能让一个人的幸福感不断增加呢？一旦你的幸福感达到一个峰值，后面的幸福水平如果低于这个峰值，其实你的感受是黯然失色的。
幸福感还涉及到人和人之间的比较。自己变好，很多时候不重要，重要的是，别人一定不能比自己好，这样才更有幸福感。如果大家一块变好，人们往往不会获得应有的幸福感。还记得昨天的课，我跟你说的那位朋友吗？当薪酬改革之后，事实上，他的收入增加了一大块，本来应该是很高兴很有幸福感的事。但是，当他知道旁边的同事收入比他要高一点点的时候，他的幸福感立刻烟消云散，剩下的只有不满。

现在很多的研究已经表明，幸福感是一件很难说得清的事情。所以，管理者不应过多地关注员工的幸福感，并且被这种幸福感牵着鼻子走，这样一来，管理工作很可能会本末倒置。从我前面的课程中，你应该知道我是一个“与人为善”的人，我多次强调要建立基于人性的管理，要尊重自然的规律，该休息的时候不要加班，要注意激发员工的积极情绪。但是，这里我要强调的是建立管理制度、运用管理手段，如果过多地考虑所谓的 “ 幸福感 ” ，可能会走到另外一个误区。这个尺度，是管理者需要格外注意和拿捏的

什么是“进取心”呢？弗里斯把 “ 进取心 ” 定义为 “ 一种自我启动的工作行为 ” ，员工可以在这种“进取心”下发挥主观能动性，积极主动地克服困难。弗里斯认为，我们现在很多人还在使用传统的工作设计和业绩考核方法，这都是基于一种“被动工作”的逻辑。组织要分配任务给员工，员工按照组织给定的路线图和工作方法去做事，用一种“完成任务”的心态去工作，这就是“被动工作”。

给你讲一段旧事：有一本书，叫《把信送给加西亚》，也许你听说过，也许你的老板还给你发过这本书。反正在十几年前，这本书火了一阵。这本书刚出中文版的时候，我也写了一本书。出版社的社长跟我很熟，他手里拿着那本《把信送给加西亚》，对我说，“你如果能写这么一本书就好了”。我问为什么，他说：“这书一定能大卖。”我又问为什么，他说：“你看美国总统要送一封信给加西亚，送信的人只知道加西亚在战场上打仗，加西亚是谁？加西亚在哪个战场？送信的人全都不知道，但他还是能够排除万难把信送给加西亚。你说全中国哪个企业不需要这样的员工？哪个老板不希望自己的员工成为这样的人？”所以，社长说这本书一定会大卖，因为有老板们团购。果不其然，这本书的销量很快超过了一百万册。

我觉得这本书是一株“毒草”，为什么？因为执行的逻辑，是你要有明确的任务，而且这个任务能相对清楚地描述出来，并且在一段时间里不变。但是，我们的经济环境变化得太快，很多任务都无法清晰描述，很多老板文化水平低，又不太用功，所以，他们梦想着在自己不太用功的情况下，给一个不太清晰的目标，靠员工自身的努力就把企业搞上去。天下哪有这样的好事，现在谁还看《把信送给加西亚》？它就是昙花一现。

努力建立一个能够激发人的“进取心”的管理框架，增加员工在企业工作流程中的参与程度。这样的管理不怕变化，遇到问题，每当有新情况的时候，员工的进取心会让他们努力地去寻求改变，而不是被动地报告和消极地等待。那么，如何建立员工的“进取心”呢？有三个要点，值得参考：

培养员工的“自我启动”意识。具体来说，要创造一个有激励的制度环境，让员工能够参加到正式和非正式的业务活动中来。什么意思？就是制度环境一定要激励、支持员工的进取心。很多工作即使在业务计划之外，员工发现了，他不向上级报告而是自己去主动解决，并且这种行为是可以得到赞赏的。就像在家里，很多活儿你不需要向谁报告、向谁请示，自己就把它做了，这就是一个好孩子。一个孩子，如果遇到凳子倒了，要么视而不见，要么在家长的要求下才去把这个凳子扶起来，你能说这个孩子是个好孩子吗？那他在企业里能是个好员工吗？因为他没有自我启动意识，完全处于一种被动状态，我们现在需要培养的是员工的自我启动的意识，需要他呈现出一种主动的状态。
就是要培养员工的先动性。什么是先动性呢？先动性的意思，就是让员工不觉得自己老是在多事。要用制度和文化来鼓励他们有预见性，并且把预见性的事情提前想到，提前作准备。其实，我参加很多企业的会议，员工在抽烟的时候、在走廊里、在洗手间里面，有很多的先见之明，但是，一到正式的会议上，当着领导什么都不说。所以，有先动性的公司，就是能够鼓励员工把走廊里、抽烟时说的那些话，拿到会议桌上去说的公司。
要能够保护有进取心的员工。弗里斯在进行大规模调查的时候发现：工作进取心强的员工不讨人喜欢，因为他们总是会对现状或者是大家熟悉的东西进行挑战，总是挑起事端，而且进取心越高的人反叛性越强，弗里斯称之为“令人讨厌的捣蛋鬼”。如果是个新员工，常常就会给人“眼高手低”的印象。所以，这样的人往往会受到同事的排挤。那么，如果这些人表现出进取心，如何保护他们，这是个学问。但弗里斯说，这些人对于组织的长期发展，是非常必要的。

进取心是未来管理工作的重点，因为竞争环境会越来越复杂，越来越需要一线员工创造性地发挥作用。如果你沿用传统的管理思路，环境一旦变化，出现了新的影响因素，员工就会停下来，等着你对工作任务进行“重新定义”之后他才动，这就麻烦了。但如果把 “ 进取心 ” 作为管理体系的一个部分，员工本人高度参与到任务的 “ 重新定义 ” 过程中，那这个组织就不得了。以前的课，我们说过，要注意让有愿望又有能力的人，把个人目标与组织目标一致化。注意激发这些人的“进取心”，是一个重要的手段。

1、“局”的概念

第一周，我和你分享了“局”的概念。你还记得我当时关于“局”的定义吗？ “ 局 ” 就是你身边各种资源之间相互关联和相互作用的状态与关系。我当时说，人只要想做事，有了方向，有了目标，你就会发现自己处于一种资源关系之中。你要对这些资源关系进行取舍，要善于转化各种资源关系。比如，人是资源，你要领导一个团队，你就要善于用人，带着大家朝向一个共同的目标前进。那么，如何整合作为资源的人？从下一个模块开始，我会讲领导力、讲团队和管理的一些基本方法，都要一一细讲。

002讲：资源关系｜到底什么是“局”

不过，对于一个领导者来说，用人也好、做事也好，要先有格局。格局有多大，就能认识到多大的天地，也就能够破多大的局。所以，第五周，我很明确地和你先讨论了“格局”的概念。原来的课表设计，这个内容还要靠后，但我这段时间看同学的留言，下决心把这个话题马上拿出来跟你分享，和前面的破局形成一个呼应。这样前五周的课就形成了一个2.0版的导论。

021讲：格局修炼｜当骨干前来辞职

“局”是资源关系，“格”就是认识能力。格局的本质，在我看来就是能够把资源关系认识清楚，把事情看透。比如，人际之间的关系，它本质是什么？你要什么？对方要什么？交集在哪里？把这些关系都看清楚了，自然就可以顺应事情本身的逻辑。这就是我们有时候说的，“做人做事要顺应天理”。为什么？就是因为顺应天理的人，有“格局”，让人服气。

所以，这里我再强调一下，“格局”这个词，首先是个动宾关系，“格”是动词，“局”是一个名词、是宾语，它是指认识资源的本质和相互之间的关系。也可以说，建立格局，首先是认识资源，识局。而当你有了真正的洞察，并且能够提炼出“心法”，“格局”这个词就变成了一个形容词，它表现为管理者的一种存在的状态，也就是我们说的，这个人格局小，那个人格局大。所以我们努力要做到格局大。

004讲：识别机会窗口｜借势破局

005讲：涟漪效应｜破不了的局

2、如何修炼“大格局”

第一，就是先要了解自己，避免“灯下黑”，这是第三周的重点。

011讲：MBTI测试｜认识自己是一切管理的前提

012讲：人格特质｜你有却不自知的优势

013讲：达克效应｜自视甚高与倾家荡产

008讲：阈下意识｜识别商场上的圈套

009讲：冲动基因｜为什么会有人选择冒险

第二，要学会了解他人，这是第四周的核心。不过，要真正做到了解自己、了解他人，换位思考，不容易。比如，我们有个同学留言，说到国企里的孕妇管理问题。我建议他，先把自己设身处地放在孕妇老公的角度上去思考问题。你想想，如果是你老婆怀了孩子，又在一个国企里面，你作为她的老公，你希望她应该怎么样？她老公希望她的样子，一定是在家里商量好的，这就是你对她进行管理的可能空间，或者说是极限，也是你可以做事情的最大的程度。

016讲：状态自尊｜管理他人的切入点

第三，在了解自己、了解他人之外，管理者要想形成大的格局，还需要洞察人性。

所以，我的课在第一个模块里面讲了很多关于人的本性、人的行为的东西。这里我还是要强调最后一周所讲的三条最要紧的原则：

所有人之间的关系都是“社会交换”的关系，要遵循“互惠原则”。我是通过辞职这个案例来讲这个概念的，但是，这个概念不局限于辞职，几乎所有的人际关系，说到底都是 “ 社会交换 ” 。
我强调了“公平感”的观念，公平感不是建立在理性人的利益最大化的基础上的。我们常常说“公道自在人心”，这是很值得我们反复琢磨的一句话。

我强调了要注重发掘人的“进取心”，而不是片面地强调以自我、以管理者为中心的“执行力”，和所谓的“幸福感”。

022讲：互惠合作｜离职员工的关系网

023讲：公平感｜领导者的内功

024讲：管理基准｜幸福感？进取心？

3、如何成为有格局的领导者

当领导者有了格局，就会懂得注意观察、判断趋势，理性就会发挥作用，还记得我说的理性注入吗？不过理性是在人性的基础上发挥作用的，所以，我们需要充分地了解人性。人是一个有机体，人不是机器，当情绪不对的时候，当体内因素得不到排解的时候，就会出现决策失误的可能，就会出现看问题的“窄化效应”，理性根本注入不进去。所以，管理自我和管理他人，一定要注意这一点。人不是机器，人是生物。对自己，要注意控制好心力，要通过休息调整状态。对于他人也是一样，因为大家都不是机器。

010讲：理性注入｜从根本上管理慌张

014讲：情绪｜第一生产力

019讲：窄化效应｜离职率居高不下的原因

015讲：认知能量｜减少心力的流失

领导者的理性，首先要体现为了解下属的需求和动机。因为所有人的行为，都是建立在他们的动机基础上。我给你介绍了马斯洛的层次需要理论，也介绍了包括“保健因素”和“激励因素”的双因素理论，同时，我和你举了80后和90后管理问题的例子，你是否应该对自己的需要和动机进行一个分析，然后通过一个合适的机会直接或者间接地把这些内容让你的领导知道呢？相反，如果作为一个领导者，你是否也应该对手下人的动机和意愿进行一个比较细致的了解和分析呢？之后很重要的一件事就是管理者和下面被管理的人要把动机和需求都一一对上，这样才有可能打造出一个好的团队、一个好的组织。

017讲：愿望与能力｜了解他人的两条线索

018讲：双因素理论｜如何管理80后，90后

上周末我从郑州坐火车返回北京，我后面的一位旅客几乎把他的下属骂了一路，我当时真想把我的课推荐给他听。他骂的很多东西，其实都是在动机层面的，是在动机层面上没有跟下属对得上，而他一副高高在上的姿态，完全生活在自己的世界里，下属仿佛只是他的一个附属物。你想想，这样怎么可能建立起有效的工作关系？把工作技能放在一边，大家在人格上应该是平等的，你的姿势不应该是 “ 要他干 ” ，而是努力做到 “ 帮助他干他自己想做的事 ” 。

006讲：人际关系理论｜你真的知道推搡员工的后果吗？

007讲：认知不协调｜改变他人态度的秘诀

其实，每一个领导人都应该意识到：所有人现在做的事情，都是他自己职业发展的一个环节，是他自己人生中的一段路，否则，他就只是个出卖劳动力给你的人，他不会有个人的“工作进取心”。前面我们提到的“工作进取心”，这个概念，怎么强调都不过分。管理者需要注意找到合适的人，然后挖掘出他们独有的特长和禀赋，并且把他们这种禀赋争取发挥到极致。

80年代后期，外企刚刚进入中国的时候，有一家著名的公司，它的北京办事处的首席代表，其工作方式深刻地影响了我对于管理学的认知。他每个月都要和一位本地员工面谈一次，而他每次面谈总是笑眯眯地问：做得怎么样？有什么可以帮到你的？你知道在外企里面，指标就是生命，完不成指标，那就是要命。但是，他的工作方式，让我看到了比指标更加深刻的东西。

再举一个例子，有一家国际级的管理咨询公司，在公司里面有两个非常重要的体系：一个是“师徒”体系，另一个是“职业发展的内部顾问”体系。在师徒体系下，师傅负责教授徒弟解决工作中具体问题的方法。而设置一个职业发展的内部顾问，则是为了让这个徒弟能够去解决更加长期的发展技能的培养问题，比如顾问，他要花时间帮助他所负责的员工列明职业发展计划和学习计划，找到员工职业能力的欠缺，并且帮助他安排如何学习、如何成长。这些方法，都是把员工动机、个人发展目标与组织目标一致化的好办法。所以今天我一并推荐给你。

4、展望：未来的趋势

今天我还想和你分享关于未来组织的一点想法。我个人认为有两个潮流是影响未来经济的大趋势。

外部竞争会越来越激烈，甚至会激烈到我们看不清方向的程度。因为在万物互联的时代，现实中的人和物都会在网络中形成自己的映射，而映射关系在虚拟世界中被加工和整合，反过来又会深刻地改变我们现实世界中的原有关系。所以在这种情况下，竞争在很大程度上能够更满足人类差异化的需求。这一切都将呈现为产品和服务，是“解决方案”水平的。换句话说，这时候的解决方案就是产品和服务，而不同的解决方案满足了人类的差异化需求。
这个趋势将体现在企业的内部，越来越多有自主意识的、新新时代的员工将加盟职场，他们将不再仅仅为收入而工作，他们的追求是自我实现和自我价值，而且这些员工的内部也会出现分化。因为家庭环境、教育环境的不同，可能会出现特别有特色的，也会出现比较懒惰、很难管的一群人，所以这样的一个趋势就会导致你的管理环境、你的管理对象都会非常复杂，那这样两股力量将深刻地改变企业的组织形态、管理制度和文化。

如果我们在为20年以后的组织作准备，我们就必须从我们熟悉的、权力自上而下的金字塔型结构的观念里走出来，从与之相伴的、在体力劳动环境下形成的管理思维和管理逻辑中走出来，学习建立真正懂得“尊重人性”的管理文化。我们在第一模块里面讲的很多内容，都是通过一些有趣，但有科学证据的观念，来为你提供一些有效的准备。

003讲：科学管理｜伟大的效率破局

最后，请让我作个大胆的预测，未来世界的组织架构从某种意义上来讲本质上都是 “ 倒三角形 ” 的，也可能你的结构是个正三角的结构，但是里面一定要包含很多倒三角形结构中才会有的因素，而未来的组织的合作关系有可能呈现出一种“客户、合作者（可能是辞职的员工）、现有的员工和管理者”四位一体的复合结构。像《创客》和《联盟》这些书中所描述的那样，企业将会是一个开源的平台，老员工是公司的重要合作者，而管理者更多是员工的支持者和协调者，而再也不是简单的发号施令的指挥者。这种信念，就是为什么我给了如此多的精力在第一模块的原因。

千万不要小看了印度的HCL公司，我觉得它代表了上述变化的基本趋势。而这些逻辑，在欧美的高科技公司中，有着不同程度的呈现，只是没有HCL公司表现得那么极端而已。

5、碎片化学习的新路径

今天的课后，我帮你画了一个关于我们第一模块五周内容的总的结构图示。我们这周日没有复盘了，我特别希望你利用这个周末，结合这个图示，把我前面讲过的所有概念认真复习一遍。我给你一个建议，如果是我的话，我的心态，就像周一要参加高考，或者要考驾照一样，先很认真地花时间去把这些东西放在一块好好想一想。如果哪个概念不懂，我再结合着例子去看一下那个概念。当我把概念搞懂了，我们就建立了一个知识体系。

020讲：经验分享｜哈佛课间三十分钟

其实今天的模块的大复盘，骨子里边不讲任何的概念，就是要讲知识体系。因为我们是碎片化的时间、碎片化的知识、碎片化的学习，全是碎片怎么可以？通过模块复盘，整合所有的知识点，我要给你的是一个完整的架构。坦率地跟你讲，这是我目前探索到的用碎片化时间教书的方式，就是通过复盘，建立一个知识体系、知识点上的逻辑关系。我也不知道这个方法是不是有效，如果有什么批评和建议，尽管给我留言，及时告诉我。还记得“518”知识发布会上我说的吗？我在《得到》上教课也是一个“破局之旅”，咱们得一起来。

001讲：管理学｜破局而出的智慧

如果不知道“理性”这个词的意思，你就不懂塞勒为什么会得诺贝尔奖。

请你想象一个场景：给你一盘水果，有苹果，有橘子，比如说有十种，让你挑一种。你会不会挑花了眼，手举半天，权衡半天，才下决心选了一种？
你的头脑中，在作“理性选择”吗？

传统经济学会告诉你，你是！传统的经济学家会说，你的头脑像计算机一样，经过快速而精密地计算，最后作出了“理性”决策，作出了最优选择。

“你是一台计算机”，这是经济学家对你的“假定”，如果你接受了这个假定，你就接受了“人是理性的”这个观念。

Ir-rational直接翻译成中文，叫“非理性”。这么一翻译，事情就有误会了。中文里“非理性”这个词，给人一种“错了”的感觉，说谁不理性了，就是错了，将来还要恢复理性。这不是塞勒的意思，塞勒说的是：人不像传统经济学说的，大脑中有个 “ 计算机 ” ，人就是跟着感觉走的，我们要干的，就是要把这个规律给找出来。

塞勒最早的贡献是“心理会计”（mental accounting）。听着特复杂，简单地说就是：买酱油的钱，一般不打醋。你如果不信，塞勒会问你：你对于意外之财的处理，和对待工资的处理，态度上一样吗？总之，塞勒们发现了一大堆有规律性的“非理性”，所以，他们所做的工作，就是把经济学重新建立在“非理性”的基础上。

经济学的进步，就是在不断推翻假定的前提下进步的。市场机制有效，那是建立在很多假定基础上的。信息开始被假定是完善的，阿克洛夫他们推翻了，今天信息不对称、激励理论就都出来了。博弈论一出来，完全竞争的假定也被推翻了。企业最开始被假设为“一个点”，后来科斯来了，直接对着企业开肠破肚，企业理论也建立了。

塞勒他们这些人，要灭掉的假定比较根本，就是“理性人”假定。我觉得，动静会比较大，但我坚信经济学不会倒，相反，离现实世界会更近。

塞勒他们建立在“有规律的非理性”基础上的新经济学，叫“行为经济学”，其中一个很大的分支叫“行为金融学”，主要研究人们在金融市场上的、有规律的“非理性”行为。这次给塞勒奖，据说就是因为这方面的贡献。

在科学上，真正伟大的工作，一定是为后面更伟大的工作，开启了一扇大门。

窄化效应，也是一种“非理性”，现实中，很多时候我们都是一个窄化的人。比如，所有想戒烟的人，一定是认为戒烟比吸烟好，这来自于我们的价值观。但为什么戒不掉呢？为什么戒了又复吸呢？

罗文斯坦和塞勒是一伙的。他从神经生理学上来找原因，他认为，人之所以会出现“窄化效应”，是因为存在着“体内因素”（visceral factors），这些体内分泌的化学物质导致了行为的“驱动力”，让人在特定时间表现出违背常理的行为。“反常”，是塞勒提出的著名语汇。罗文斯坦说，“体内因素”会使人表现出强烈的情绪和情感冲动，等等。

情绪，又是如何影响我们行为的呢？在以“理性人”为假定的经济学里，根本就没有“情绪”什么事儿。因为人是理性的，哪来什么情绪呀？按照笛卡尔的传统，头脑是负责决策的，头脑里面又分区，不同的区域有着不同的功能，然后，神经系统把这些指令传递到躯体的不同位置，产生出不同的行动。

笛卡尔的理性主义，支配了科学，也支配了经济学、管理学，甚至是心理学很多年。但脑科学家达玛西奥发现，情绪也会影响我们选择的正确程度。产生好情绪和产生坏情绪，都是身体上的自然过程，情绪也会参与到我们的决策和判断中来。所以，如果有一天，达玛西奥得了诺贝尔奖，也没有什么值得意外的。

2017年的奖会给谁呢？坦率地说，给了塞勒，我很意外，但细细一想也觉得正常。塞勒的学术贡献足够，此时把奖给了他，反倒显得颁奖委员会“大气”。

为什么这么说？就是因为塞勒不仅赚了大钱，而且还开始“搞分裂活动”。今年六月底，他公然宣称：我们不要再让别人喊我们“行为经济学家”了，要称呼我们是“行为科学家”。这是明显要和经济学界划江而治的架势。经济学界有本钱这么嚷嚷要另立门户的，确实人不多。但昨天颁奖，宣布给了塞勒，不知道他会不会拒绝，我想他应该不会。

最近20年，我们对人有很多新的理解，但关于人性和人的行为，还是黑箱，因为人脑是个黑箱。不过，随着现代科学手段的介入，人类有了打开黑箱的机会。了解人性和人的行为，有点像剥洋葱。管理学剥掉了一层，经济学剥掉了一层，心理学剥掉了一层，神经科学、脑科学和基因科学现在还在一层一层地往里剥。我坚信，总有一天，人类有能力说，我们基本了解自己了。等到那一天，管理学、经济学、社会学，这些以人为基础的学科会面目全非。

为什么呢？因为底层认识彻底变了。

权力、影响力和领导力的概念

权力（Power），是个很古老的概念，当一个组织或制度出现之后，权力作为一种伴生品就出现了。权力和岗位相关。哪怕是一个普通的交通警察，他没有下属，但是，制度也可以让他拥有管理行人和车辆的权力。当你在路上开车的时候，警察如果让你靠边停下，你就应该乖乖地照办，这是制度赋予他的权力。作为公民，你必须要服从这样的权力，不过，在心里你其实不一定很舒服。

1970年代，管理学家将权力明确分为五种类型，这就是我们在课程中依次讲到的专家权力、参照权力（魅力）、法定权力，奖赏权力和强制权力。这些权力都能改变人的行为，但是，学者们发现，专家权力和参照权力不仅可以改变他人的行为，还能影响他人的态度、价值观、信仰和行为，学者们将之称为 “ 影响 ” 或 “ 影响力（ influence ） ” 。显然，影响力是软性的权力，也是更深刻的权力。

领导力，是一个人影响他人的能力，所以，讲领导力不能离开“权力”的各个范畴。但是，所有领导力大师都努力教育我们要超越岗位所带来的“硬权力”，试着走入他人的内心，培养自己的影响力，创造追随者。

管理者要超越自己，成为一个领导者，是有成本的。有人天生就具备某种领袖特质，而另外的人则需要刻苦的训练。一些人甘当一个“平庸”的管理者，其实也有他的道理和苦衷。我从留言里看到少数同学很简单地评价他们的上级，我的建议是不要轻易下结论，多注意观察。你眼里所谓的“管理者”，未见得不是一个好的“领导者”。

在朋友圈里总有这样一类人：周围的朋友都喜欢征求他的意见，有时也不是为了寻求解决方案，而是说一下，心理就舒服了。这类人虽然没有岗位权利，但影响力还是很大的。大家都喜欢听他的话，接受他的影响。如果问他们为什么喜欢接受他的建议，大部分人回答是这个人比较正直，比较善解人意，另外就是他可以说出我们想不到的解决方案。

所谓 “ 硬权力领导 ” 模式，它的核心逻辑就是：权力几乎完全保有在领导者手里，而下属只有听命的义务。这种架构，是大规模生产和大规模分销时代的典型产物，简单地说，就是高度的集权，然后对下属分派任务，强调下属要具有“执行力”。

硬权力领导模式，目前在中国企业中还比较多见，原因有两个：

这是由中国经济的发展阶段所决定的，中国企业的核心文化还是制造文化，而“硬权力领导”模式恰恰是基于制造业的管理文化，是伴随着20世纪美国制造业发展过程而逐渐形成的，中国目前还没有走完这个阶段。
中国企业的文化中，还受到很强的军人文化和机关文化的影响。这一点，我们不展开说了。

陈立宜于2014年离开了华星光电，他自嘲地说：“有人肯定会觉得以后再也不用接受我的压力了，因为在华星光电，同事们私底下都叫他‘重型机车’。”可见他的管理风格。不过，陈立宜虽然因为“硬权力领导”遭受了很多非议，但是，华星光电和竞争对手只相差一周，就先后拿出了产品。在市场竞争中，这一周的时间太重要了，因为它直接影响了市场竞争上的卡位。一般来说，液晶平板的量产标准是一年，华星只用了半年，而且良品率超过了80%。

如何让下属服气

华星光电和陈立宜聪明的地方，还在于他们在2012年，工厂刚刚投产没多久的时候，专门生产出了全世界最大的110寸的液晶平板，用飞机运到北京，安装在人民大会堂前，也安装在它最大的竞争对手的大本营所在地。为什么要这样做？因为陈立宜说要争一口气。

这一条，我请你格外注意。当你用硬权力进行领导的时候，让下属服气的很重要一个方式：

 让他们觉得正在和你做一件了不起的事情；
 要让他们不断看到胜利的果实。

共产党打江山有一位大功臣，是粟裕大将，淮海战役的指挥者。他的回忆录有这样一段话，我和你分享。他说，“这一段战事进展不算顺利，同志们产生了一些埋怨和怀疑的情绪，虽然我们做了很多的工作，思想认识有所提高，但真正解决问题还是要靠打胜仗 ”。我和你讲，军队就是硬权力领导的，鼓舞士气是靠打胜仗，如果打了一次败仗，为什么有时候要重罚指挥官？就是打败仗会极大地挫伤部队的锐气。相反，如果打了一次胜仗，中间过程中拍桌子骂娘，那都不算是事儿了。

奥地利学派对于企业家精神有非常独特的理解，它更多地是用一种试错的心态来看待企业的发展。很多时候，往极端了说，做企业，有点像赌博。虽然包括德鲁克在内的人都在说，企业家是最知道控制风险的，他们最知道他们在干什么。但我坦率地和你分享，我的观念是半信半疑。有时候企业家做事情，就是靠着一股“血气”。血气，是凯恩斯的话，英文叫“animal spirit”。

我自己经历过的一些事也告诉我，有的时候你还真别小看了那些没读过几本书的企业家，他们真有企业家精神。比如几次经济大调控和大风波的时候，整个经理团队都觉得应该收缩，就只有老板决定要往前冲。我们大家私底下开玩笑说，“无知者无畏”。可是谁也没想到，一年以后再开会的时候，这事生生就让这个没读过书的老板给做成了。所以，在很多时候，我是尊重“硬权力领导”模式的。

硬权力领导模式虽然在很多时候有效，但我们一定要注意它的适用性和局限性。我觉得，这种领导模式在今天主要适用于：组织快速发展的过程中，因为机会稍纵即逝，没有时间去顾及局部利益和一城一地的得失，它就是需要一个当家人拍脑袋决定；还有一种情况，就是组织的外部竞争环境特别复杂，也可能是组织内部处于激烈的转型过程中，这时候没有办法去兼顾各种关系、各种利益之间的平衡。所以企业家一般都采用硬权力领导模式。也就是说在这些时候硬权力领导模式，它是有存在价值的。

采用硬权力的领导模式，也不是不要软性的影响力建设。我觉得以下几点也许对你有启发意义，和你分享：

为了能够让硬权力领导模式发挥效力，领导者必须要身先士卒，平时要养成好的示范作用、榜样作用，不能说一套、做一套。你要求别人做到的，自己要先做到。就说以前我们提过的王永庆，他平时要求别人很严格，很多管理人员为了回答他的问题，为了突击，每周工作的时间在70个小时之上，可是王永庆自己每周工作的时间在100个小时以上。
骂街不要紧，你要让我看到胜利果实，让我能够分享胜利果实。在华星光电那个案例里，之所以陈立宜能够骂人、让人罚站，人家也没有走的一个重要原因，我猜是高报酬。我有个学生跟我说，你给我两倍的工资，你天天骂我，就当是我多领一倍挨骂的钱了。当然，这是玩笑话，可这里也包含着深刻的道理。你看那些整天加班的公司，强调以奋斗者为本的公司，哪个不是公司成长快，个人分钱多的公司。
在硬权力领导模式下，一定要有一批最具有忠诚度的骨干。
领导人在决策前，也还是要注意充分沟通，征求大家的意见，统一思想的铺垫工作不能少，尽量减少武断性地要求人家必须服从。

能力型领导防止被推下山崖

在企业中，由能人创办，并且在能人的带领下快速成长起来的，不在少数。于是，很多企业就形成了能力型的领导模式，甚至高度依赖于一个关键的能人。有一个强有力的能人，毫无疑问是好事。但是，这个关键能人的自我定位，常常也成为企业能否持续做大的关键。有些企业，恰恰是因为有了这个能人，常常无法发展壮大，正所谓“成也萧何，败也萧何”。

如果企业高度依赖于你，连出门几天都请示不断，我觉得你的企业很难发展壮大，无法再上一个更高的台阶。道理很简单，就是你没有时间，没有办法去考虑更加重要的事情。

领导者带领一个组织发展到一个阶段，要善于摆脱开解决具体事情的这个层次。首先，你要想得开，地球离了谁都转。我记得当时开玩笑的话是这么说的，我说：“你觉得自己很重要，但是，地球离了你们这些‘重要的人’，说不定转得更快，只是你自己不觉得。”所以，我建议他在职退休，把企业的运营控制权彻底放出去。他真的这么做了，这十几年下来，业绩增长了将近十倍。

另外我建议他应该更加注重制度建设。企业规模大了，其实也就意味着，同样的事情出现的次数就多了，也就意味着可以进行制度建设了。建立规矩，有了规矩，发生了什么事情，按照规矩办。然后，领导者在这个基础上学会授权，该找谁解决的问题就找谁，领导者只要处理那些例外的情况，也就是从来没有发生过的新问题、大问题、难问题就可以了。最后，即使这些新的问题、难的问题和大的问题，你也要渐渐地把它们纳入制度管理。这样，领导者才能抽出身来，有时间思考一些更大更重要的事情。从另外一个角度看，下属只有被授权，得到了被充分信任的感觉，他放手工作，才能成为一个大的能人。所以我说，能人的一个本事，就是要善于创造新的能人。

能人要学会放权，这个理论是我在哈佛学会的。有一次，我们讨论“资产收益率”这个概念，也就是投入了多少资产会得到多少产出。派珀教授提出了一个很重要的概念，我把它翻译成“管理精力回报率”，当时他说的是ROM——Return On Management。我听了以后心里一惊，下课之后反复想这个词，后来获得了顿悟。人的精力是有限的，分配精力其实是要考虑回报率的，只有把精力配置到回报率比较高的事情上，人的生命才过得比较划算。企业小的时候，做成了一单业务就是大事，所以要算计一小时能挣多少钱。当企业做大了，制定方向让别人去做任务，比把自己的精力全部都耗在具体业务层面的事情上要划算得多。

这个时候，算计收益的角度，应该变成你花一个小时为团队指引方向，这些得到你指引的人，他们花一小时能赚多少钱，再减去他们的时间成本，剩下多少钱，这就是你这一小时的价值。只要这个价值在不断变大，你就应该放权想大事，你的企业实际上也是在发展。

能力型的领导者都是站在悬崖最边上的人，而他的“里面”站满了下属，如果这些下属一起向内发力，领导者就会在山崖边有更大的空间，站得更从容。而如果下属们一起往外涌，第一个被推下山的，就是那个最有能力的一把手。下属不停地向你请示，让你不堪重负，本质上就是用力向外推你。

肯尼迪的《大国的兴衰》。洋洋洒洒的几十万字巨著，其实就讲了三句话：

所有的大国，都因为大而要承担更多的国际义务；
任何大国的能力都是有限的，你承担的义务越多，就意味着你的资源被逐渐地摊薄；
当资源被摊薄到某一个程度，在某一个点上不足以控制一个危机的时候，大国就会开始崩溃。

其实，《大国的兴衰》这本书，它的这三句话、这些道理用在能力型领导者身上，我认为再合适不过了。

所以，能力型领导者，必须要学会放权，防止下属依赖，这是组织规模发展到一定阶段的一个必修课。而想要做到这一点，学会找到有能力、有担当的副手非常重要。不是有一句话叫“能人背后有能人”吗？我现在讲一句话叫 “ 能人前面有能人，能人替你创空间 ” 。

当年，楚庄王在朝堂上议论国家大事，他突然觉得手底下的大臣在见识上都不如他，于是他就面露悲伤之色。别人就问：“楚庄王你为什么忧伤？”楚庄王说，“天下有盛名的人和有才能的人很多，古人说：得其师者王，得其友者霸。什么意思呢？如果拿他们当老师，你就可以称王，拿他们当朋友，你就可以称霸。我个人认为我自己的才能很一般，可是现在，我觉得我手下的人连我都比不上，这不就是国家要亡了的征兆吗？”古人都知道，成大事，要找到比自己更厉害的能人，今天的管理者，难道不应该懂得这一点吗？如果一个能人在整个组织里，老是觉得自己最强，组织离不开自己，这其实就是一个企业、一个组织要失败的征兆。

能力型领导要学会“摆人头”

这些年我见过很多有能力，但不堪重负的能力型领导者，仔细分析他们不愿意放权的原因，主要有两条。第一是担心失控；第二是害怕失落。担心失控，是人之常情。不过，因为怕失控，而坚持不放权，不是办法，组织发展不大。关于控制的手法，我们后面会细讲。今天，我只讲一点，就是领导者要学会抽出一定比例的时间学习摆人头。什么是摆人头？就是发现人才、安顿人才。

摆人头的步骤无非几条：

确立组织的价值观和发展方向，换句话说，就是确立自己的价值观和发展方向，由此确定选人、用人的标准；
选择符合条件的下属，花时间有针对性地培养交流，这里面的关键是要看他们处理重要事情的时候，他们的观念和手段够不够；
一定要随时给自己找一个备份，通过交办不同类型的工作，来历练他们的能力。

请领导者们记得：组织规模越大，花在摆人头的时间就越长，你要成为未来的领导者，你就要从现在开始历练你摆人头的能力。大家都知道GE（美国通用电气公司）的前任CEO韦尔奇是一个出色的企业家，但是，大家不知道的是，韦尔奇的前任在摆人头、挑选接班人的过程中所花费的心力非常大。据说，他有70%的时间是和公司的人力资源副总裁一起度过的。

而韦尔奇在用人授权方面所花费的心力，其实一点也不比他的前任差。有一个秘诀，就是韦尔奇从来不吝惜和下属谈话的时间。韦尔奇刚刚上任的时候，他往往通过公开场合的表现来判断一个下属行还是不行。过了一段时间，他发现自己的办法不行，他改为每一次就一个具体问题和下属深谈。他花了很多时间和下属进行个别谈话，讨论具体问题的解决方法，来判断下属的能力和培养的潜力。这样做，一方面让他自己对业务有了很深的了解，更为重要的是，他可以由此来发现合适的人，做到知人善任，适时放权。

我们都知道，韦尔奇在GE任职二十年间创造了管理上的辉煌，大家对他个人佩服得不得了。但大家不知道的是，他能够成就这样的辉煌，不是因为他自己行，而是因为他会用人，他用的人行，他会授权，众人拾柴火焰高，不是他独角戏唱得好，是大家唱的合唱好。

德鲁克在《管理的责任》这本书中特别强调，管理者首先要问的是，哪些事情是关乎企业成功和生存的当务之急的？这个当务之急是必须自己来做还是别人也可以做？如果交给别人做，可以做得一样好，甚至更好，那就应该把这个工作分派出去。德鲁克说，很多问题，不是管理者没有能力，也不是他不愿意去做，我们没看到他做，而是因为他觉得应该花精力做别人不能做的、更重要的事情。这件事情他能做，别人也能做，那不如把这件事交给别人做，这就是授权。授权之后还有一个秘诀，叫做“有所知，有所不知”。什么叫“有所知”呢？就是要知道哪些是最大的事情，要知道制度体系无法处理的例外事项。

为什么新官上任都会“任人唯亲”？

所有的管理者其实都是从没有经验走上领导岗位的。当一个人走上领导岗位之后，他会遇到两个主要问题：

下属不服气。特别是有些下属认为你现在坐的位置，是应该由他来坐的，他们会充满着一腔的敌意。有些人虽然表面不说，但心里却期盼你新官上任三把火，先烧了自己，所以他们往往不太配合。
下属在工作方式上与你的工作方式的出发点和思考方式会有不同。所以，即使没有不服气，有的时候双方在沟通上，他也会不听你的，或者是阳奉阴违。

在这种情况下，很多管理者为了能够尽快开展工作，都会选择一些有情感、同时支持自己的人来辅助自己。这就表现为“一朝天子一朝臣”，而与此相应的，领导者往往建立“情感型”的领导模式。情感型领导模式的核心特征就是用熟人，用自己信得过的人，所以很容易被认为是 “ 任人唯亲 ” 、 “ 拉帮结伙 ” 。我个人觉得，不能简单地来看待这件事。

用自己信得过的人、用熟人，往往是特定时间里巩固自己领导地位的一条捷径，工作很容易推进。因为在信息不对称的情况下，了解和熟悉一个新人是需要花时间的，在很多情况下，领导者不可能有时间慢慢选拔人才，所以，用熟悉的人，相对于花时间盯人、控制人，时间成本会少很多。一方面，因为了解和信任，领导者会对结果比较放心；另一方面，所有的关系和圈子都是双向的，如果被重用的下属不尽力，他其实也会在声誉上遭受较大的损失。所以，采用情感型领导模式在很多时候是有道理的。

十年前，李先生在谈及他的用人心法时说：成功的管理者都应该是伯乐，要不断地学会甄别、选择比他更聪明的人才。不过，挑选团队，忠诚心是基本。这有点像我们说的“任人唯亲”。李先生把忠诚，也就是把“亲”看得比什么都重要。其实，不仅仅是李先生，我们华人企业家大多都看重“忠”。忠心，是用人的必要条件，而能力，往往只是一个充分条件。

但是，你看这些企业在发展的过程中，实际上是悄无声息地走马换将的。 “ 忠 ” 的水平没有动，但 “ 能 ” 的水平却在往上走。不过，“能”往上走是有讲究的。比如，李嘉诚先生看能力就特别强调“两不用”：那些名气大、喜欢自我标榜、凡事以“自我表演”为中心的“企业明星”不用；还有，就是光有忠诚心，但能力不足的人，他也不用。

《困境中的决策力》，整本书都在讲在不同的决策问题里，如何使用这种四象限图。从那本书里，你也许可以知道有多少管理大师都在使用这个看似简单的画图工具，来帮助自己思考问题。所以，把一个方法吃透了，内化于心，极其重要。

我们用“忠诚”作横轴、用“能力”作纵轴来画这个坐标。第一象限就聚集了又有能力、又有忠心的人。在体制内考核干部，这个区域的人就叫做“德才兼备”，毛主席叫“又红又专”。所以，我们的目标就是把人往第一象限里面拉。

李嘉诚先生认为 “ 忠诚心是基本 ” ，那这就意味着，我们只考虑第一和第四象限的人，第四象限就是那些有忠诚心，但是能力不太行的人。前面说到，当一个人刚成为领导者的时候，他可能会用一些值得信赖，但水平低一些的人，这些人都在第四象限。但是，随着一个领导者地位逐渐稳固，就需要更多“能力强于忠诚度”的人。那么，该如何安排在前一阶段靠忠诚心帮你打天下的人呢？

现在，我们把第四象限再细化，把整个第四象限拿出来，再画成一个小的四象限图。在这个小的四象限图里，靠右的都是特别有忠诚度的人。不过，这里面又分三种人：第一种人通过培养可以跃迁到第一象限中去；第二种人忠心没有问题，但能力顶多也就是上升到第四象限右上方的部分；而第三种人能力有限，始终处于小象限图中的右下角，就是李先生说的迟早要拖垮团队的人。

把象限细分，是使用这个工具的一个重要方法，它有两层含义：

可以让我们看事情更加通透；
可以用一种动态心，去看静态世界。

如果你预见到，团队以后要进步，要不断引进有能力的高手，那么，你在第一阶段使用人员的时候，对有忠心，但能力稍差的人，就应该有所考虑。比如，你在提拔副手，或者骨干的时候，你就不仅仅要从解决当下问题的角度想事，还要多看几步。如果可以用短期激励来解决问题，就不要拿将来的岗位来交换。再比如，一部分人的能力不行，但忠心可嘉，喝酒鼓舞士气的时候，就不要在位置上给他们一些预期。

有能力的人一般都不太看得上那些只靠忠心吃饭的人，而你在任何时候，都需要忠心的人，对于小坐标里位于不同位置的人，其实你应该早就想好谁未来该出局，谁未来该重用，如何给那个会出局的人做好安排。

回到我们前面的问题，很多企业领导层不是没变，其实都变了，只是你没感觉到。忠诚还在那里，但是能力已经完全不同了。所以，高手管理队伍，要学会看上去波澜不惊，其实潜移默化地发生着变化，一年、两年三年过去，人其实都变了。

如何让有能力的人，产生忠心。忠诚，是最近管理学界讨论的一个重点概念，学者们将它分为四个层面的忠诚，包括认知忠诚、情感忠诚、意向忠诚、行为忠诚。对于这些概念的细节，你不用花太多时间去研究，你只要知道一个“忠”字，背后并不简单。

那么，李嘉诚是如何创造下属的忠诚感，让那些有能力的人也逐渐产生，并强化自己的忠诚感呢？李嘉诚有两招，值得你学习，这两招都展示了一种普世价值。

就是讲诚信。李嘉诚的诚信到了什么程度呢？他与生意伙伴的口头协议，亏了本，都要照原价履行。他自己追求的境界，是希望敌人都相信你。你想，敌人、生意伙伴都信服，下属焉有不服的道理？
就是要努力追求新的知识、了解一线的信息，然后去和有能力的人沟通。其实，再有能力的人都愿意和上级沟通、表达自己的想法，就怕领导者拒之千里。只要领导者肯于放下身段，肯花时间，能人是愿意把你讲明白，进而展示自己能力的。所以，肯与下属交流，是一种吸引人追随的人格特质。

最早提出“团队管理”这个概念的，是两位美国学者。 “ 团队管理 ” ，是指组织成员通力合作，共同实现组织目标。他们的理论，被称为“领导方格模型”。

关于团队型领导模式的合理性，你可以主要从信息的角度去理解。中央集权式的领导方式，最大的问题就是信息的搜集和处理能力必须要特别强。就以超级细胞公司为例，CEO要去作决策，面临三个大的障碍：

他要在公司内部建立起一个有效搜集信息的渠道，将近200个员工方方面面的信息都要及时汇集到他那里；
他要能够及时处理这些信息，然后形成正确的决策。这对于他的能力，特别是判断力要求特别高，碰巧他所学的专业是管理，对于游戏业务，其实并不是很了解，所以，宏观上把握公司是他的强项，具体问题的处理是他的弱项。这就构成了一个几乎不可逾越的障碍；
中央集权的领导方式，要求任务落实下去，必须有强大的监控体系和监控能力，而软件开发行当，在很多时候没法判断对与错、是与非，这也是CEO无能为力的地方。所以，他索性采用了彻底分权的方式，把公司的领导权化整为零，交给团队，在公司建立起团队型的领导模式。

从这个例子中，你可以看出：要确立团队型领导模式，关键人物是大老板。大老板必须要明白什么是自己可以做的，什么是自己做不了的。如果自己做不了，别人可以接，你就要学会请人做、彻底放权，自己只管过程是否合规，结果是否令人满意。如果是组织必须要做的，但又没有哪一个人能胜任，就必须要靠一个群体，这时候就像超级细胞这种情况，就要建立团队型的领导模式。

请注意，团队型领导模式有两种不同的形式：

第一种是有一个牵头人，团队成员更多地介入；
第二种就是像超级细胞这样的组织，权力完全交给团队成员。

德鲁克曾经说过一句话：我们用太多的时间去告诉领导人该做什么，我们却没有足够的时间去告诉他们不要做什么。今天的课后，我请你花点时间想一下，你需要不去做什么。有一个原则，我分享给你：成功的企业，好主意一定是聪明人出的，不一定是最有权力的人出的。如何创造一种组织和文化，让公司里面想得最好、说得最对的人去作决定，这是领导者最该做的事情。

经过了这一番改革，在海尔公司内部，过去强调业绩和服从的管理文化已经全然不在了，代之以无数个小微的竞争文化。每个小微团队都有一个负责人，同时，还设有这个负责人的后备接班人。这些接班人被称为“鲶鱼”。顾名思义，就是一旦你的领导力不够好、业绩不行，随时会有人取代你。而负责人负责选拔和培养团队的成员，团队的成员也要考虑是否追随这个负责人，这是一个双向选择。只要团队做得好，他们可以获得很高的报酬，但是，如果团队的业绩不好，成员甚至会没有工资。

人人都将成为领导者，从海尔的改革中，我不知道你是不是更理解了我的话。也许你很快就会成为一个团队的领导者，你真的需要建立你的团队领导能力。

几个关于建立“团队领导力”的要点，供你参考:

团队型领导模式的核心，是权力配置方式的根本改变。首先，它是把权力从一个人或极少数人配置到多数人手上；其次，它也是把权力从管理者手中配置到工作者手中。这是两个根本性的改变，如果对这一点没有清晰的认识，可能会导致决策过程的混乱。有效解决这个问题，最重要的是要探索团队型领导模式的基本规律，形成团队型领导模式的规章。既然是竞争环境要求你必须要建立团队型领导模式，那这个规章就是超越任何人个别权力的基本大法，所有的运行环节，都要基于这个基本大法。
前面我们提到，存在两种团队型领导模式：一种是有牵头人，但不拥有绝对权力；另一种是没有牵头人，全体共治。这两种团队模式在成员规模、运行机制上有很大不同，所以，团队领导模式也应该不同。这一点必须要再强调一下。在全体共治的模式下，人员数量（或者核心人员的数量）不宜过多。有人说5到7人比较合适。团队人员如果规模过大，组织效率遭遇的挑战就越大。相反，在有牵头人的团队中，人员可以适当多一点，不过要防止牵头人使用权力过多，不利于实现这种组织的初衷。
请记住，在团队型领导模式中，每一个人都有义务对其他人的问题负责，而不是简单地把它交给岗位意义上的牵头人。如果组织内部最后的结果是没人负责，牵头的人也负不了责，成员们在组织内部互相推诿，甚至三心二意、流动率居高不下，组织就没有稳定性。应该说，这就是团队型领导力没有建立起来的标志。在这种情况下，就要考虑退而求其次，选择其它的领导模式。

总之，在未来的组织中，会存在越来越多的团队合作情况。所以，团队型领导力是非常重要的，特别是全体共治团队的领导力，如何建立，应该成为我们现在就关注的重点。

战略型领导，乔布斯一生的经历都告诉我们：他逐渐磨砺出来的，就是一种战略型领导能力，也就是由他为公司设定愿景，利用他的直觉为公司找到发展方向，恰当地把握机会，为组织赢得竞争能力。

乔布斯说：我不在乎犯错，我承认我做错了很多事。但是，有太多事情，对我真的不重要，对我真正重要的只有一件事：就是我是不是做了正确的事。后面的课，我们会讲到，选择做正确的事，找到正确的方向，这是战略管理的关键，也是建立战略型领导模式的基础。

在乔布斯的战略型领导模式中，牛人是个关键要素。乔布斯说，要做到正确的事，首先要找到第一流的人。乔布斯的这个观念，是很多企业领导人的共识。很多优秀领导人格外在意的，都是能够找到最优秀的团队成员。你还记得“网飞公司”的用人原则吗？

乔布斯说，我的成功，绝大部分来自于找到真正有天分的人，不是第二流人才，不是第三流人才，而是真正的第一流人才。当你真正找到优秀人才的时候，他们真正喜欢在一起工作，你不需要小心翼翼地呵护他们的自尊心，他们也不需要你的呵护，因为大家都明白，工作结果才是最重要的。大家都知道乔布斯爱骂人，但你也许不知道的是，对于这些第一流人才，乔布斯从来都是说“你做出来的东西是狗屎，而不是你这个人是狗屎”。

找到第一流的人，才能做第一流的事情。而要能够引领第一流的人去忘我地投入到工作之中，就一定要建构一个愿景，让他们知道他们正在做着改变历史的事情。这是乔布斯式“战略型领导模式”的秘诀，你如果要建立“战略型领导模式”，也应该参考这一点。

你也许会问：我还是一个小公司，离乔布斯相差十万八千里。但是，如果你看到马云1999年在自己家里和“18罗汉”开会的录像，你也许会意识到：你的现状可能和马云在1999年时没有差别，都是一个小公司。但是，你和乔布斯、和马云的差距，不在于公司的规模，也不在于行业，而是你们的认知、志向和愿景上是不是有相似之处。假如你也能看到十年或二十年之后的商业图景，你就具备了成为战略型领导者的一个条件，你也可以考虑建立战略型领导模式。所以，差别不在于你的现状，而是在于你的未来，在于你是不是有战略眼光，这是建立战略型领导模式的关键。

乔布斯的出局，让苹果失去了“心脏”。很多苹果员工，都是乔布斯战略型领导模式的追随者，他们来到苹果，就是因为乔布斯给他们灌输了梦想。所以当乔布斯离开苹果之后，苹果彻底失去了实现初衷的可能性。第一流的人员也开始相继出走，公司变得越来越平庸。所有的职业经理人，都没有机会挽回公司的颓势。这也就是为什么我们要向早年乔布斯致敬的原因。因为那个阶段的他，更让我们看清了战略型领导者的力量。

在那卷录影带中，乔布斯是这样评价他的理念和他的离开的。他说，斯卡利认为，只要有了一个很棒的想法，事情就成功了90%，然后他会告诉产品团队的人，把产品做出来。但是，实际情况不是这样。好的想法和好的产品，中间还有很大的距离，需要大量的加工。当你在加工原来那个“很棒的想法”的时候，概念开始出现变化，渐渐地你会发现很多时候和你最初的想象不一样，这就需要你深入细节、改变想法。乔布斯还说，真正有魔力的地方，是每天你都会有新的想法，你要用5000个点子，打磨出一个好产品。这才是真正的“流程”，也是企业的魔法所在。显然，乔布斯是说，他的领导模式是把握方向，让那些第一流的干才把他们的创造力，发挥到极致。

用早年乔布斯的两段故事，讲解了战略型领导模式的概念，其中的核心，是领导者要找到第一流的干才，然后把战略愿景展示给能够追随自己的那些干才。这一点，千万不要忘了。

没有唯一有效的领导模式，每一种领导模式，都有它的适用条件。领导模式，没有好不好，只有适合，还是不适合。好的领导模式，应该适合：

领导者的内在特质；
领导情境；
下属的情况。

学习管理学，早年间，很有用的方法之一就是细心地读人物传记，读小说，然后反复揣摩故事。读小说的习惯，直到今天我还保留着，好书要慢读，要有记笔记的习惯。很多时候，那些精彩的段落，我要求自己一晚上最多读20页。

硬权力模式有一个致命的缺陷，就是必须要保持高增长，高激励，让大家能够充分享受到胜利的果实，比如那个“以奋斗者为本”的企业，就强调狼性文化，在狼群中头狼领导群狼必须要不断实现成功捕猎，如果头狼接二连三的失败，那么它的地位将受到群狼的攻击，我以前认识的一家企业老板，他就是硬权力模式的代表，从创业到实现产值过亿，一路都势如破竹，但是在外部经济环境恶劣时，企业利润开始下滑，公司内部对他的质疑声就开始越来越大。这就是头狼法则，强权可以，但要能保证胜利。

存在感和目标的长度有些关系，当你关注的目标足够远，同事的成绩会成为你的绩效，如果目标太近，就会总和同事争存在感。

做教授的，说到底是学院派。学院派的本质，就在于没有用自己的钱经营过企业，所以，无法真正体会到“企业家”决策时的肃杀气氛。有人也许说，整个决策过程，我都参与了啊。但我说，那在本质上不一样，最大的差别就是你不用对决策的结果负责。

“权变（contingency）”。权变，说得简单点就是见机行事，要懂得因时因地、有所区分地解决问题。用专业一点的术语来说，权变领导，就是要在领导行为、追随者特征和环境之间寻找一个平衡点，以达到有效影响他人、完成组织任务的目的。

深入洞察下属和追随者的特征，给他们画个像。画像，在所有的管理工作中非常重要。比如，你要卖东西给消费者，你应该了解消费者的需求，这就需要给你的目标客户画一个像，然后再为产品做个定位。同样的道理，你要领导他人，也需要先给他人画个像，然后，你才能确定自己的招法。我刚工作的时候，为了能教好书，向一位前辈请教。这位前辈教的课特别枯燥，但他能把课教出花来。我问他有什么招法，他说就是在学生的心上安上一个拉手，这样你就能拉着他走。后来我明白了，这是影响他人的基本逻辑。所以请记住：为下属画像，洞察他们的动机和需要，就是要在合适的地方给他们安一个拉手。

画像的方法有很多种，有时候人的需要会体现为多个特征，所以，需要用很复杂的工具才能把像画好，比如“聚类分析”。这是在很多管理工作中都会用到的一种方法，但你只需要知道聚类分析是一种给人分类的方法就行了。

领导越大，越没有熟悉细节和学习新知识的时间，所以领导往往都是一知半解，那如何用自己的 “ 一知半解 ” 来和专业人士沟通，然后让自己有更多的精力来把握大方向，这是一种本事。而这个班，练的就是这种本事。这个题外话，你一定要记得。你现在可能还是下属，但有了这个认识，有助于你正确把握和领导的关系；另一方面，也为自己将来作点思想准备。

我们要领导别人，关键是要形成影响力，让追随者，或者下属完成任务，所以，我们可以根据工作任务的性质把下属画在一个四象限坐标里。比如，今天我们采用的：

横轴，是“工作结果是否容易判断”这样一个维度，我们将之简称“结果轴”；
纵轴，我们可以选择工作过程是否需要给予格外的关注和激励，我们简称“过程轴”。

于是，我们就可以得出下面的四个象限。

第一象限，就是下属的工作在结果上容易作出判断，但是，在他们完成工作的过程中，你需要给予特别的关注、指导，你必须要想办法去激励他们，让他们有信心努力完成工作。显然，在知识劳动时代，处于这个象限的下属特别多。

再来看第四象限，这一象限的下属，工作结果很容易作出判断，而且在他们完成工作的过程中，不需要你给予特别的关注、指导，只要你明确目标、物质激励充分就可以了。这是简单劳动时代的情形。

因为时间的关系，第三象限请你自己来思考，我们下面直接看第二象限。位于这一象限的下属，他们的工作结果很难作出判断，就像三个抬水的和尚，你很难判断是谁在出力，而且在他们完成工作的过程中，你可能既需要关注，又需要赋能，而且可能还需要及时回馈、鼓励。如果你的绝大多数下属都在这个象限里，领导者的工作难度是相当大的。以上就是下属分析的第一步。

结合下属的特点，思考如何展现自己的领导力，形成领导风格。因为你的任务，就是把下属带到自己的身边，完成组织的目标。

展现领导力，就需要根据下属的情况来安排。展现领导力的途径，主要有三条渠道。这种分类的方法，来自德鲁克的一位同事，我结合中国的情况作了一些改动，下面和你分享。

第一条渠道，可以用八个字来描述：以我为主，直接展现。比如，有的人业务能力功底扎实，快速学习的能力超强，什么东西一听就会，而且判断力精准。这种人最容易在工作的过程中展现出领导力。对于这种人，他的魅力全在于工作过程之中，只要他把自己的精力投入在业务活动中，就很容易影响他人。这种人展现领导力的策略有两条：

全身心地投入工作，通过工作过程中的外在表现展现出领导力；
不断超越竞争对手，用业绩来展现影响力。

第二条渠道，是通过关系来展现影响力，也可以用八个字来描述：建立关系，追求共赢。有人业务能力不行，但是他很善于团结人，很善于帮助他人实现愿望。这一类人就比较适合通过关系来形成自己的影响力。这时展现领导力的策略有四条：

善于发现人才，通过为他人提供机会来形成影响关系；
善于与下属建立亲密的合作关系，乐于分享成绩，勇于承担责任，以诚待人，共同面对困难；
成为下属的支持者，通过协助、指导、整合各种资源来帮助下属；
善于利用他人之间的关系，促进形成不同类型的小团体，整合人际资源。

第三条渠道，是利用工具来展现影响力。像授权分权、强化激励，都属于工具。也就是说，这一类人影响他人的策略从大类上就是两种：

用分权的办法，激发人的上进心和责任心，通过创造他人的成就感来展现领导力；
用物质激励来激发人的行动力。所谓大秤分金，就是这个意思。

这八种影响力策略，你不可能全部采用，而且策略越少，你的领导风格越鲜明，所以，我们的原则是用最少的策略，去影响最多的人。

中国有很多俗语，其实里面都充满了这种权变的智慧。比如“看人下菜碟”，再比如“顺毛驴不能用犟方法”，都是对权变思维的形象描述。以前，我听一位搞拆迁的人给我讲他们的套路，就是典型的权变操作。对于先同意拆迁的人，他们给一个价格，起到示范作用；然后在启动之后，对于绝大多数的拆迁户，他们又给一个价格，重在降低拆迁成本；而对那些钉子户，他们在进行各个击破的时候，条件是极其灵活变通的。这个例子虽然在商业伦理上不是很好，但是便于你理解“权变”这个概念。

领导模式实现的三步走策略。

把领导力转化为追随力；
用价值观牵引最多的下属；
省出精力和时间，用个性领导的方法，抓住重点人物。

领导力=追随力=业绩

先讲第一步，把领导力转化为追随力。有一个方程式，叫做：领导力=追随力=业绩。什么意思呢？就是衡量一个人领导力强不强，看的是他能把多少人转化为追随者。

领导者的一个重要功夫，是要善于把自己的领导力，转换成下属的追随力、创造力，然后由下属转化为业绩。

90年代初期，清华的老校长高景德教授在去世前几天获得了中国颁发给大学校长的最高奖。他在病榻上接过奖杯说的第一句话就是： “ 工作是同志们做的。 ” 当时听这句话，并没有什么特殊的感受，随着阅历增长，越来越觉得这句话了不起，这句话里面就包含了一个追随力的问题。

学会观察我们身边的领导者，判断出哪些是值得你追随的领导者。因为他们的战略高度和他们影响下属的能力是非常强的，你按照他们的话去做，一定有前途。

我觉得如果一个领导者，面对着形形色色的下属，管理的工作会大得惊人，正常情况下，是没有办法有效领导的。所以，如果人太杂，就一定要对人员进行调整转化，这是回避不了的事情。

调整的原则很简单，就是想办法让更多的人和自己的频率相通。无论是先改变观念，还是先改变行为，总之，就是要让频率相通，如果多数人频率不通，作为领导者，仅仅沟通一项，就会被累死。

就是下属之所以会追随领导者，不是认同了你说的，纸上印的，而是认同了你是如何做的，所以，领导者要格外注意种种行为背后所隐藏的价值观。

学会运用 “ 个性领导 ” 的方式，抓住关键的少数。解释一下，就是当领导者用他的目标、行动和理念，吸引了绝大多数的下属之后，他就可以腾出时间了，他必须要利用这些时间去解决个别关键下属的追随问题。只有这样，才可以凝聚最核心的人，团结最多的人，帮助自己把计划一点点落实，进而达成组织的目标。

个性领导，用我们中国的大白话说，就是“看人下菜碟”，就是讲领导者要学会对下属各个击破，和每个人培养独特的影响关系。

作为领导者，你的精力是有限的，你首先要判断的是，花时间和某个下属建立这样的影响关系，值还是不值。如果值，就要注意去发展这种成对的关系，并且保持连续性，形成积极互动。比如，对于有些具有好奇心的追随者可以采用提前告知的方法，来让他产生亲近感和追随感，明天全公司都要知道的事情，提前一天在办公室里和他打个招呼，这就会让下属产生极其强烈的归属感。

当下属觉得自己被领导者充分重视之后，他们工作的内在动机会被大大强化。这就是为什么领导者要注意培育和那些重要下属之间独特的领导关系，也是为什么我今天要向你介绍“个性领导”概念的原因，这是你实现领导模式的第三步。

“创业领导力”，这是1999年提出的概念。背景是越来越多的创业者认识到：他们所需要的领导力，与一般意义上的领导力可能会略有不同。不同在哪里呢？根子上主要是因为以下四点：

创业企业就像风雨飘摇的一叶小舟，未来相当不确定； 
创业企业的生意逻辑，还没有完全梳理清楚，产品和服务都需要时间打磨；
创业人的信心随时会遭遇打击，外部突如其来的危机，内部骨干的流失，都会不断耗损创业者的心力；
企业不是按部就班运作的，组织需要灵活应变，而下属对组织的承诺却十分脆弱。

据说，陈俊圣到了宏碁之后，从来不讨论过去的问题。用他的话说：解决问题的速度，永远赶不上产生新问题的速度。所以，他把心思主要放在了未来。然后，他把自己定位为公司的“第一号业务员”，满世界跑业务，在一线开始转变宏碁。而陈俊圣每次出差，都会背着一只大号背包，里面放着十几款笔记本电脑。

陈俊圣每次出差都只做七件事：

了解所在地的业务情况；
与下属进行充分沟通，甚至在现场指导销售人员卖电脑；
和客户吃饭；
会见记者；
去看售后服务中心；
到店面一线，与店员谈话，看什么产品卖得好，什么产品卖得不好；
极重要的一件，与骨干员工吃饭。

“ 未来 、现场、吃饭 ” ，这样六个字，我觉得是每个创业者都需要的，也是创业领导力的核心。

首先是“未来”，创业者要为“未来”而战。记得有一位投资家曾经对创业者说过这样一句话：别想着当独角兽，先做一个打不死的小强。“小强”这个词来自于周星驰，周星驰演了一辈子小人物，其实，他自己也和所有的创业者一样，最开始时也是个小人物。你还记得周星驰演的《喜剧之王》吗？演的其实就是他自己，他对着大海呼喊“努力！奋斗！”，这其实都是他自己的心声。

当小人物不可怕，关键是你一旦成为了创业者，你应该以完全不同的心态去做小人物。一个心里装着“未来”的小人物，其实就不是小人物了。我认识的一个朋友，第一桶金来自于一个饭店。他说刚开业的时候，人手很少，客人很晚才走光，他们开始整理店面。地上有烟头，有菜汤，大家累了一天，刚刚吃完饭，谁都不想动。我的朋友第一个站起来，他说，所有的人里面，只有他要考虑明天。明天人人都可以不来，但只有他不能。明天是什么？明天就是未来。

常常引用阿基米德的话：给我一个支点，我能撬动地球。但是，支点选在哪里呢？对于创业者来说，支点就是未来。

如果你开心，别人就愿意跟着你干。后来，我把这句话加工了一下，叫做：开心的人，跟着你的人也开心；认真的人，帮你的人也会认真；心里有未来的人，跟随者的心里也会觉得有未来。

影响他人的能力中的三个关键要素：专业能力、魅力和奖赏，对于一个创业者来说，你有什么？奖赏的钱，你也许能给别人多一点，但能多到哪去呢？应该也多不了多少；专业能力，如果你总不在现场，下属终究会超过你。其实，你最能影响他人的，是你的背影。不是你当甩手掌柜，离开公司的背影，而是你趴在工作台前，努力工作的背影，那是你的魅力所在，对于你的追随者，那是无法拒绝的。所以现场，对于你的魅力展现，对于你的专业能力，是极其重要的。

在创业企业里，领导者很重要的一个任务，就是在工作中随时给下属指导和赋能。坦率地说，如果不能结合工作过程给下属赋能，或者不能和下属一起来讨论问题、解决问题的人，是不可能创业成功的。很多人都觉得创业就是当老板，当老板就不用具体干活，平时来到公司的第一句话就是：今天有什么事吗？有什么问题吗？我坦率地说，这样的创业者，是不会有追随者的，好员工迟早会走光。以前有一位日本企业家曾经说过一句话：领导是不是业务有长进，心里最清楚的，就是员工。

领导他人，很重要的前提是了解他人，要倾听他人。而倾听他人的最好情境，我觉得就是饭桌。所以，我经常建议老板多找人吃饭。平时吃饭，不在于吃什么，而在于在什么情境下，怎么吃、用怎样的心态吃、和谁吃，几个人吃，这都是有学问的。

和员工吃饭，是老板最大的学问之一，创业者要格外注意：每一顿饭，都是工作。

首先，既然吃饭的任务是联络感情，了解他人，你就不要在饭桌上自顾自地、滔滔不绝地吹牛，而是要耐下心来听骨干和员工吐露心声。平时他们都听你讲，饭桌上你要学会把自己当作客人，让员工当主人、让他们多讲。吃饭，核心的目的就是要让员工打开心扉。所以，怎么安排吃饭，喊谁不喊谁，如何排列组合，这是门学问。这个学问，也是要吃一段时间，才能磨练出来。

第二，饭桌上，有两种吃的东西，一种是饭菜，你要品滋味，另一种是员工的话，它也是饭菜，你也要品滋味，而且还要把滋味记住。我和你分享的一个观念是：你要听出三种话，带有你理解的员工的话，你听到的员工所说的话，和他头脑中想说的话。这三种话是不一样的，打个比方，他头脑中想说的话，是水箱里面还没做的鱼；他说出来的话，是做好了端上来、在你眼中可以吃的鱼；而你理解到的、他话中的意思，是你嘴里正在吃的鱼。嘴里吃着鱼，你还能想到鱼在水缸里游动的样子吗？那就是倾听员工讲话的功夫。

据说，这是因为一位歌剧演员曾经跟默克尔说：当你面临困难的时候，时间会给你作出最好的建议。默克尔非常喜欢这个建议，她觉得让时间筛除掉那些经不起时间检验的选项，最后留下来的一定是无可替代的招法。所以，她以特有的沉稳回应各种压力和问题，很多时候都不去简单地作决定。

搞火了，她也会骂人，但是她骂人没有私心，对事不对人。所以，挨骂的人也会心服口服，年底聚餐也会主动跑过来敬酒。当然，黄秋莲在聚餐的时候，也经常和大家一起喝酒，非常平易近人。

鸿海集团发展的四十几年时间里，郭台铭身边人员变动很大，但唯一不变的就是黄秋莲。黄秋莲不仅不变，还大权在握。那她凭什么呢？就是她 “ 圆润柔软 ” 的身段，不争不抢，平易近人。当然，你要把她

女性特质中有哪些内容很重要呢？美国曾有两家管理顾问公司携手发起过一个研究，我概括了一下研究结果，复述如下，供你参考：

男性领导者更倾向于从自己的角度出发想问题、作判断，沟通工作不如女性；而女性则比较注意跟大家沟通，这样就能够有全面的信息，能够更好地对这些信息进行整合，所以女性在整合力上，有着特质上的优势。
女性的韧性特别强，持久力也比较好，所以，当面对多数人都认为做不到的事情时，她们的信心和进取心反而更高，这往往会导致意料之外的结果。
女性的耐性十足，更善于倾听，她们也更愿意跟别人分享自己的意见，所以问题经常就会被讨论得比较充分。这就导致了她们在决策的过程中，可以听到更多的声音，也可以更加全面地去作决定。
女性具有更强的牺牲精神，所以，她们更容易为一件她们认为值得的事冒险。这可能跟女人的生育过程有关，女人的生育过程，其实就是一个死去活来的过程。所以，女性更容易把那些沉重的负担，变成前进的动力。

在未来世界里，善于发挥女生长处的组织，是有前途的组织。京东去年有一件事让我很震撼，他们开办了第一个企业的幼儿园，我听到后觉得刘强东很聪明。

所谓雌雄同体，就是她们都在处理同事关系这件事上保有了较强的母性特征，但是，在决策行为上却表现出比男性还要强烈的原则感和坚定感。我曾经和学生开玩笑地把“雌雄同体”翻译成“男人婆”，便于加深记忆。但是，传统意义上的“男人婆”，是指女人不像女人，但是，如果女人还是女人，但又吸收了男人的精华，这种“男人婆”怎么能不厉害呢？

在不同的情境里面，领导者应该学会变通，学会使用不同的领导方式和工具、手段。

为什么有的课故事比较多，有的课道理比较多

管理学内容可以分为三个层次，第一个层次是讲故事；第二是讲道理；第三是讲工具。

管理学的这三个层次，我可以给你打个比方。听故事，走心就可以，你想看叶问表演咏春拳，你看得很过瘾，但看完了记不住什么。听道理，要用心用脑，就是听完课，还要花时间看文稿，其结果就是学会看门道，但是你不一定会用。而工具的使用，则是要烧脑，必须要花时间反复琢磨，相当于你看拳谱来学打拳，什么时候呼气，出拳的节奏是什么样的，需要你去揣摩。

第一个层次是扫读。有点像领导听例会上的汇报，都是常规情况，多听一耳朵，少听一耳朵，无所谓。这个层次的读书，讲求快，讲求博，要不求甚解。

第二个层次是泛读。泛读有点像专题分析会，重在发现关键问题。而关键问题，不是开会可以解决的，需要进行个别谈话，也就是精读。

第三个层次是精读。就是要花时间，像破案一样去反复思量那个关键问题。比如，我在想为什么腾讯创业的时候，是马化腾去找张志东，而不是相反？

其实我们看到很多大企业里，比如像联想的柳传志和倪光南，倪光南是技术专家。在海尔是张瑞敏和杨绵绵，其中杨绵绵是专家。其实你看，在海尔跟德国合作的时候，杨绵绵在德国花了多达三个月的时间来整理技术方案。那为什么是更商业一点的人去影响更技术的人呢？其实在乔布斯那也一样，这是很值得我们去精读的一个问题。

“工作都是大家做的”，“你们只管放开做，一切责任我来担”

创业领导力比较重要的还有自我快速治愈的能力，因为创业多种的不确定性，会遇到各种困难、挫折和失败，很多时候情绪受挫，但创业者没有办法停下来恢复，只能继续奔跑，所以挫折自愈的能力很重要，不然强忍着一身伤痛奔跑总有积劳成疾的那一天。

所有的合作，本质上都是资源互补，而资源没有了互补性，合作也就无法存在了，这也就是为什么合伙制企业的稳定性最差。

中国人讲：一山不容二虎，组织不分大小，领袖永远只有一个，这是由人的本性决定的。所以，一定会有人出局。

按照经济学的基本法则，企业就是一个 “ 资源集合 ” ，所有参与企业的人，都是提供他们的资源，然后获得相应的回报，这是企业本质。很多资源都是可以定价的，比如，员工的劳动是资源，他获得工资和奖金，事先都可以明确约定。但是，有一样最核心的资源是无法约定的，就是股东所投入的人力资本。

股东投入到公司里面的资源，有两种：一种是获得股权的真金白银；还有一种就是股东的管理劳动。这个管理劳动最难估价，并且更重要的，是要让其他股东对这个估价认账。一旦其他股东对这个估价不认账了，合作的基础就丧失了。

当然，还有其他散伙的因素。比如，大家的战略眼光不同，大家的管理理念不同，大家是不是都搞帮派，大家是不是占公司的便宜，等等。

请你记住，和他人组建有限责任公司、合伙企业等等，本质上都属于资源合作，一定要想到什么时候资源的互补性就消失了，而资源互补性消失的那一天，就是股东有了散伙基础的时刻。所以，建议你在创业之前，要先做好最坏的打算，想好散伙最可能发生在什么时候，而那个时候你能不能保护自己的权益。如果没想好，我建议你就先不要动。

新东方能有今天的辉煌，甚至可以说是北大在企业界的最大荣耀，俞敏洪固然居功至伟。但是，如果熟悉世纪之交那几年的内部冲突，没有徐小平和王强的理性，新东方的故事也许会有另外的版本。

不以兄弟情谊维持共同利益，而是以共同利益来维系兄弟情谊。这是徐小平过人的地方：好心态，高境界。

很佩服徐小平当时的心态，面对身边人的这些话，小平在私下里还是回答说，“我是灵魂，但灵魂是不能离开肉体的。灵魂离开了肉体，就是孤魂，就是游魂。我在加拿大游荡多年，我没有找到肉体，在新东方，我找到了事业的寄生点。所以，不用在乎多一个点，还是少一个点。新东方搞好了，大家都有好处。如果搞砸了，就是百分之一万，又有什么用？新东方如果崩溃了，我们都是跳梁小丑。

为什么要一个人说了算

首先，我开宗明义，我是主张绝大多数情况下，应该由一个人说了算的，就是说重大事项，最后应该由一个人拍板，一个人承担责任。请注意，我的这个主张有三个前提，第一，是绝大多数情况下；第二，是一个人拍板和拍板者要承担主要责任，是一体的；第三，一个人拍板并不是否认大家要充分发表意见。

为什么这么说呢？

从逻辑上说，一个人说了算的好处很多，最主要的好处是决策效率高，当然，它的问题是可能会信息少，思考不够缜密，甚至出现错误决策。但是，靠班子成员进行集体决策，是不是可以解决这个问题呢？

我参与各类决策，有20年的顾问经历，从我的阅历看：靠多数人决策也不能解决这些问题，而且还会产生新的问题。最主要的问题在于，商业世界中的真理，很多时候是掌握在少数人手里的。马云说过一句话，特别有道理。“如果一个方案提出来，大家都认为是对的，那么我不会考虑。”为什么呢？马云说得特别直白：大家都觉得可以，凭什么最后的成功者是你。

另外，多个人共同决策，虽然拥有的信息多一些，但是，也有着很多问题：

大家的信息能不能充分交流，能不能取得信息共识，这是第一个问题；
能不能做到大家都基于这些共有信息，都站在全局的高度去作决策呢？做到这一点，其实很难，因为每个人的认知水平不一样；
每个人都有各自的利益，各自的视角，所以，想同一件事情的时候，出发点会不一样。比如，分管的事情不同，同一件事情对于大家的好处就不一样，所以，有时候信息充分了，反而还会导致更多的利益冲突，只是这些冲突不容易被看到。

所以，多数人决策并不一定比一个人决策更好。

还有一个更要紧的事情，就是每一个人的胆子不一样。管理学上有一个概念，叫“胆商”，英文叫Guts。很多决策都要冒风险，所以属于“胆子活儿”，而班子成员里面并不是每一个人都肯冒风险，大家承担风险的能力也不一样，于是，如果是共同决策，平均担责，很多人就会偏保守，如果采用投票的方式，最后投票的结果，很可能是很多该干的事情，都被否决了。这种事情，我经历得太多了，特别是在体制内。

做稳定发展时期的领导者，要学会坚定地公布目标，然后，带领大家向前走。而做变动时期的领导者，要善于动员大家讲话，自己少讲话。

做任何事情，最后都有一个责任人，亏了、赚了，最后都是他自己负责任，既然是他负责任，也一定要由他说了算。你让别人决策，最后他来承担后果，这个在逻辑上说不通。

在现代公司制度下，一个人说了算也是有制度保证的。有一个官名叫做“CEO”，国内翻译成“首席执行官”，这个翻译是不准确的，CEO的准确意思就是公司的“第一责任人”。只要公司设置了CEO这个职位，无论是对股东，还是对董事会，都是他要承担最后的责任。干不好，你就要走人。所以，我们看到很多公司会经常更换CEO，不仅仅是最上面的CEO，包括业务线上、产品线上的CEO，地区的CEO，干不好就马上走人。可以说，每一个CEO，最后都是要负责任的。既然要承担最大的责任，在现实世界里，最后，CEO都是要亲自拍板的。

一个人说了算，也有它的问题，主要问题有这样几个：

信息会非常有限。一个人说了算，还要保证把事情做对，就要充分听取他人的意见和建议。听取信息的对象，除了公司内部的人，很多时候还需要找公司外部的人。找人是个非常难的事情，也是一个有技巧的事情。现代社会，分工非常细碎，很多时候找到正确的人是格外困难的。我们过去常说Know-how很重要，其实，在现今这个时代，Know-who也相当重要。也就是说，我虽然不知道这件事是怎么回事，但是我知道谁知道这件事是怎么回事。能找对人去问，其实是个大本事。
找对人之后，要善于进行沟通。从刚才的案例里面，其实就有四个层次的沟通，首先是确定了收购目标之后，老板和很多公司外部的人士进行沟通，属于调查研究层面。其次，是公司内部较大范围的沟通讨论。然后，在班子层面统一思想。最后，是极少数人去进行关键性的归纳。从我做顾问的经历看：在很多时候，当一个事情来了的时候，老板心里一般都会下意识地有一个倾向性，所谓征求意见和讨论的目的，就是要把这个倾向性细化，把一个大主意拆解成一个又一个的问题，然后，再去有针对性地通过对话去思考和检验这些问题，挑战自己的看法，看自己的直觉是否经得起推敲。所以，我这个顾问很多时候，就是站在对立面去提问题，挑战他，当他最后把这些挑战都思考过一遍之后，他就跟着感觉走了。
要学会只让有关的人参与决策。人太少了不好，过多了也不行，会干扰领导者作出正确的判断。我们明天会讲领导者和幕僚的关系问题，请你一定要留意。如果你已经是一个领导者了，要学会形成自己的幕僚班子。如果你还不是一个领导者，你被领导喊去参加座谈会，或者参加业务问题的讨论，其实，你已经进入到领导的幕僚视野了，这时，你一定要学会冷静地思考问题、审慎地发表意见。

一个人说了算有两个致命的问题：第一是信息不够充分；第二是判断可能会有偏误。所以，领导要作出正确的决策，其实还需要有效的谋划。

领导决策的谋划问题，自古就存在。政治上负责谋划的人，被称为“幕僚”或“谋士”；军事上负责谋划的人，叫“军师”或者“参谋”；而在商业领域中，这些人被称为“顾问”。反正不管叫什么名字，他们的功能都差不多，就是帮助领导者作出正确的决策。很多时候，我们往往只看到在一线指挥的领导者，看到他一言九鼎，看到他果敢干练，但是，你可能不知道的是，在许多优秀的领导人背后，都有着一支强大的顾问班子，帮助领导者逢凶化吉。所以，在这个意义上，我再强调一下刚才的观点： 真正的舞台在后面。

当组织比较小的时候，或者当你的领导权限还受到很多制约的时候，单独建立一支专门的顾问团队，各方面都不现实。所以，在这个阶段，顾问班底往往是由骨干中的骨干来构成的，当然，有的领导者还会请一些朋友来帮助自己出谋划策，也就是“外脑”。不过，领导者一定要知道：谁是可以商量事的，谁是可以商量摆人头的，千万不要找错人。

一个好的顾问人才，起码应该具备如下四个基本条件：

头脑要绝对聪明，要善于发现那些隐而未现的因素，要有大局观；
口风绝对要严。很多事讲到他那就算到头了，这个人应该不喜欢争功吹牛，有隐忍精神；
要专注。很多企业聘请了一些外脑做顾问，最大的问题就是对企业的情况不熟悉，方法论很好，但是因为情况不熟悉，建议不到位；
就是要有情感上的认同，要敢于坚持自己的看法，哪怕是相反的意见。

就是企业往往在出现问题之后才去想请顾问。其实，一个领导者要有远见把企业做大，应该在企业没有出现问题的时候，就聘请顾问长期跟踪。所谓养兵千日，用在一时。

三星的幕僚团队是给我印象最深刻的。三星的幕僚体系，可以追溯到日本人濑岛龙三。这家伙是日本军国主义时期著名的三大参谋之一，偷袭珍珠港主要的策划者之一。战后，这家伙进入商界，成为了伊藤忠商事的会长，也就是董事长。是他第一个把军队里面的参谋组织引进到企业中来，主要负责收集情报和参与决策。

三星的幕僚团队就是受到濑岛龙三的鼓动，在三星的创始人李秉喆时代，成立了秘书室，不过那个时候只有二十几个人。1987年，李健熙接手三星，对秘书室进行了大改造，命名为“会长秘书室”，除了保持搜集信息和分析情报的职能之外，还加入了很多经营管理的其他职能。1997年亚洲金融危机之后，秘书室改称为“结构调整本部”，之后又改为“战略企划室”，一步一步走向前台。

三星的秘书室，是韩国最优秀的年轻人首选的工作之地，极盛的时候，人数达到250人左右。我在为三星提供顾问服务期间，因为不懂韩文，特意招收了一位韩国研究生，他现在已经毕业回国，做了大学教授。去年，他把我们当年研究三星的时候，有关秘书室的资料作了整理，发表在《亚洲商业与管理》杂志上。

“秘书室”这个名字，很容易想象成一群漂亮的女孩子。真实的情况跟你的想象恰恰相反，绝大多数都是男性，而且是年纪不轻的男性。三星的秘书室，下设人事、财务、监察、企划公关和法务等小组，全方位地为三星的领导者李健熙提供幕僚服务。甚至，刚才我提到，从97年开始，李健熙逐步把公司的权力格局作调整，把秘书室的功能一步一步地推到前台。原来的秘书室只是参谋，大约只有10%的权力，主要的决策还是在领导者一个人身上。

情报功能十分了得。比如金日成去世这种绝密的新闻，三星都是第一时间得到的。再比如，韩国总统要接见大企业负责人，李健熙通常是最后一个到场，不会提前去傻等。但是，李健熙出现之后两分钟不到，总统一定会出现。
秘书室下面的监察组全年监督所有子公司运作。据说，被监视对象如果在某个饭店使用信用卡来支付房费等等，这个时候，监察组就会知道住宿的地点和消费的内容。甚至，监察组还会深入到公司的洗手间去检查厕纸的使用情况，来判断公司浪费情况，向领导者汇报。

幕僚所做的事，都是领导者想做的。就是因为领导者没有三头六臂，一天也只有24个小时，所以，领导者想做而无法达成的，就采用幕僚机构来做。幕僚机构和领导人形成了无缝连接，领导人的能力就大大加强了。总之，由于这种辅佐安排，三星的领导力就不再简单地是 “ 一个人说了算 ” ，而是通过 “ 一人为主、一群人为辅 ” 的体制得以更加有效地配置。三星前20年的稳步发展，跟这套体制有很大的关系。

GE为什么能够基业长青呢？在学者们列出的所有原因中，只有一条是争议最少的，就是GE有一个非常好的领导人继承计划，保证它总是在不同的时期选出最合适的管理者。

未来一代的离职率会非常高吗？在这种情况下，在心目中为每一个级别的管理者，甚至员工都留一个备份，是非常重要的。这是一个时代的要求。

琼斯不是要挑一个和自己一模一样的 “ 乖乖仔 ” ，而是要挑选一个能够带领公司 “ 走出自己 ” 的领导人。我觉得这一点，是很值得你我共勉的。

我们通常在选继任者的时候，最重要的一点是要能继承自己的衣钵，更不能颠覆自己，最好是能把自己未竟的事业做完。但琼斯的想法却完全不同，他认为最好的接班人一定不能是自己的复制品，而应该有超越自己的勇气，这样才有可能迎接更加艰巨的新挑战。琼斯最后选择的这19个人，都具有这样的品质

琼斯的谈话都是从同一个问题开始。他说，咱俩人现在坐在一架飞机上，飞机坠毁了，咱们两个都死了，你觉得谁该接替我呢？如果对方在紧张的思考中提出了一个名字，琼斯又会追问：那谁又应该是他的副手呢？被谈话的人可以提三个名字。琼斯又会追问：为什么应该是他们呢？就这样会一路谈下去，直到他判断出这个谈话的人喜欢谁，不喜欢谁，道理是什么。然后，琼斯又会话题一转：如果你活过来了，你会怎样改造公司呢？就这么在没有准备的情况下，一路问下去

在这次谈话中，韦尔奇给琼斯留下深刻印象的地方，还在于他敢于对现在的公司管理提出一些批评。韦尔奇甚至特别直率地说，如果我做，我会如何如何。讲到这里，我必须提醒你。当和老板进行这种谈话时，一定不要简单地学习韦尔奇。我鼓励你学习琼斯，但如果你是韦尔奇，可别一下就把你的老板当成了琼斯。中国的好多老板，说到底，还是喜欢各种好听的，选接班人，第一步不是组织目标最大化，而是自己面子和组织收益双丰收。在很多情况下，这是难以两全的。所以，善于藏锋在我们这里是第一位的。

“内部的外部人”。大意是说，一个好的接班人，应该是对企业内部情况特别熟悉、对组织有足够忠诚度的人。所以首先，他应该是个内部人。但是，这个人对于企业一定要具有批判精神，他应该有到处都看不惯的劲头，就像是一个外来的人。

人对了，什么事，还没有做，就对了一大半；而人不对，往往事倍功半。

领导者的传承问题非常重要，一定要给自己找一个好备份。特别是对于那些靠硬权力领导的组织，靠一个人说了算的企业，领导力是极其关键的核心竞争力。而领导者总是有生老病死，有各种自然情况会突如其来地发生。在这种情况下，如果好领导没有一个好备份，整个组织就会措手不及，就会一下从波峰跌入谷底。
领导者的能力一定要与岗位要求相匹配，脱离了自己的帮助还能成事的，才是真正的好备份。领导力是后天可以修炼的，我们身边很多企业出现问题，其实，就是因为没有选择恰当的备份。领导者自己很强，但却选了一个听话平庸的人接班，这样，组织就一直不断地吃老本，最后从大趋势上渐渐地处于衰落之中。

1.超越岗位权利

当你成为了一个管理者之后，你具备了根据组织规章所拥有的岗位权力，你有了指派下属工作、表扬和激励下属，批评和惩罚下属的权力，但这些都是伴随着管理岗位而来的权力，是比较低级的权力。你当然可以仅仅依靠这些权力来开展工作。但是，我们整个模块的学习，就是为了让你突破管理者的层次，帮你成为真正意义上的领导者。

领导者，不是靠岗位权力生存和工作的，他要走进下属的内心，要利用影响力把下属发展成为追随者。领导力，一旦变成了追随力，就会创造领导者自己也意想不到的效果，一种成几何倍数的业绩。创造影响力的关键方式，是透过专业能力和魅力的展现。当然，具体的策略很多，包括在工作过程中展现、通过建构关系来展现，以及借助于工具来展现。每个人都需要通过塑造自己的领导模式，来领导追随者和下属，达成组织的愿景，实现组织的目标。

026讲：权力基础｜有了权力不一定有领导力

027讲：超越岗位｜深耕领导力的途径

030讲：有效追随｜一个提高影响力的极简工具

2.不同的领导模式

领导者建构影响力的方式，是多种多样的，从大权独揽、乾纲独断，到员工主动、合作共治，类型特别多。为了让大家能够更好地了解领导者的模式，我在第二周给大家介绍了几种基本模型，从集权到分权，形成了一个谱系。我在这五种管理模式的讲解中，格外注意向你介绍它们的优缺点和适用条件。

比如，硬权力领导模式常常很见效，我相信未来在华人社会里也是常见的领导模式，但是，它是有适用性和局限性的。在组织快速发展要抓住机会的时候可以用，但是，它需要强激励、持续成功和下属的忠诚感来维系。像SuperCell这样的团队型领导模式，虽然非常少见，但在特殊管理情境中，可能是非常有效的。

我介绍了五种领导模式，有我的分类方法。第36讲附录中是另外一个学者的概括，也有他的分类方法。可见，领导模式是多种多样的，不存在唯一最优的领导模式，好的领导者要学会根据实际需要确立自己的领导模式。

031讲：硬权力领导｜当重大机遇降临时

032讲：能力型领导｜防止被推下山崖

033讲：情感型领导｜选亲还是选贤

034讲：团队型领导｜从阿里的老师说起

035讲：战略型领导｜致敬早年的乔布斯

3.根据情况选择领导模式

这就引出了一个概念：“权变”。“权变”思维，是管理学科最重要的一个概念。一个组织、一个领导者该选择什么样的领导模式，其实，是权变的，是需要根据情况自我设计的。不仅仅是在领导模式设计上，在任何的管理问题上，领导者都需要懂得因时因地、有所区分地解决问题。而在领导模式上，权变思维的核心，就是要从追随者特征和领导情境这两个方面做文章，寻找一个恰当的实现方式。

首先，需要考虑追随者特征。对追随者和下属的分析，对于领导者是躲不过去的必修课。我给大家介绍了管理学家凯利的“追随者表格”。其实，这个表格还可以通过其它的维度来画。但是，不管你怎样对下属分类，核心要点是要抓住下属的动机、愿望和内心，通过有效的方式，带动最多的下属。

坦率地说，管理学讲道理特别容易，但是落地比较难。所以，我在第36讲介绍了一个我自己开发的领导模式设计工具。这是我自己使用很多年，但是从没有公开发表过的工具，供你参考。很多人觉得第36讲最“干”，听起来、读起来都费力，但是，我觉得其中的心法是我自己悟出来的，我自认为最有价值，所以，在清华和在“得到”的课程中，我会和大家分享这个内容，而在外面的任何演讲和教书过程中，都没有讲过。说这些，还是希望你能够重视这一讲。

权变思考，第二个需要考虑的，是领导的情境。因为环境不同，领导模式的使用都应该不同。打个不太恰当的比喻，就是要见人说人话，见鬼说鬼话。有时候，我们说：大领导都平易近人，真是这样吗？不见得。达康书记骂人，那是骂孙连城，但是，对待普通百姓，他则会堆起笑容。这就是权变管理。

036讲：权变理论 | 学做领导的极简指南

4.不同情境下领导力的打造

为了让大家加深理解领导和情境的关系，我讲了三种不同情境下的领导力问题。

创业的情境。这是为了说明企业发展阶段的不同，所导致的情境差异。我用 “ 未来、现场、吃饭 ” 这六个字，来概括创业领导力，希望由此帮你思考在创业情境中，领导模式该如何设计，应体现在什么行为上。
身份的情境。我选择了领导者为女性的例子，这也是情境差异。研究发现：身段柔软、雌雄同体，是领导力效果特别好的模式特征。成功的女性领导者，都在领导关系上保有了较强的母性特征，但在决策行为上却表现出比男性还要强烈的原则感和坚定感。
管理层级的情境。我选择了中层领导者作为分析对象，这应该也是多数同学目前所处的情境。对于中层管理者，人际性能力最重要，当然，概念性能力和技术性能力也重要。中层管理者应该围绕这一点来建立自己的领导模式。画圆的思维，也是我自己悟出来的一个心法，请你一定记牢，并且学会应用。画圆的细节，我没有讲，但“平衡点”意识和“大局”意识，是画圆心法的核心。

038讲：创业领导力 | 你快乐，别人就会帮你

039讲：女性领导力 | 身段柔软的力量

040讲：中层领导力 | “画圆”的艺术 

5.善于把自己“演”成领导者

总结一下，好的领导者，要结合下属、追随者的特征，结合管理的情境，去设计自己的领导模式。有些是你特质中具有的，你要注意发挥； 而对于那些你的特质中没有的东西，你要注意学习，注意表演。

还记得我在课中向你转述的，领导力大师本尼斯所说的话吗？领导力不是天生的，而是后天造就的，没有哪个领导者原本就打算成为一个领导者，他们只是想充分自由地表现自我，结果都成为了很好的领导者。所以，一定要记得：成为一个优秀领导者的秘诀，就是练习。当你演了一百遍之后，你演的就是你自己。

好的领导者，要善于用你的价值观和领导模式去影响最多的追随者，同时还要学会运用“个性领导”的方式，抓住关键的少数。

029讲：领导力修炼｜演一百遍，演的就是你

037讲：领导模式实现 | 三步走

6.领导权的配置与继承

在这个模块的最后，我又和你分享了领导权的配置与继承问题，介绍了领导者和幕僚队伍的关系问题，可能你一时用不上，但一定要记住，这个对于你将来的成长会很有帮助。我再一次强调一下：领导者一定要勇于担责；但担责不是简单地揽下问题，那是悲剧式的担责，担责是指对结果负责，而且是不断获得好结果的过程。对勇于担责，领导者要敢于说了算，重大事项要敢于坚持原则，敢于拍板。而为了防止决策失误，要善于搜集信息，利用他人的智慧，要根据情况建立你能够承受住成本的顾问队伍。记得：硝烟是在千里之外，但决胜的真正舞台是在帷幄之中。

组织碰到一个好的领导者，是一个福气；但凡事都有两面性。波峰之后，可能意味着是一个波谷。所以，组织中的领导，一定要注意储备合适的接班人。这是每一个领导者都必须考虑的事情，也要替你下面的领导岗位准备好备份。最后，请你牢记两句话：

真正的成功者，就是能够帮助他人成功的人；
能人之前，一定要有能人。

028讲：领导特质 | 凭什么你来当“头”

043讲：谋划力 | 真正的舞台在后面

044讲：备份领导力 | 内部的外部人

今天的课后，我请徐中博士列了一个书单，是关于领导力方面的经典。徐中博士是我的师弟，今年做了一件很了不起的事情，就是把领导力领域的经典重新整理了一下，有些是新翻译的，有些是重新翻译的。我强迫他必须优中选优，精选十本。结果他还是选了十几本，并且写了一个简要的介绍。我不建议你买这些书，但是，我把这个书单放在后面，你知道有这么一回事就行了。

徐中博士推荐的15部领导力著作

2003年，徐中博士在清华大学经管学院开始从事高管教育培训，14年来在领导力与管理培训领域积累了大量的实践经验。2010年以来，徐中博士凭着对领导力研究与教育的热爱，师从多位国际领导力大师，与华章出版社、电子工业出版社、北大出版社、湛庐出版社等合作，策划、翻译、审校了26部领导力和管理领域的经典著作，包括享誉世界的领导力大师拉姆·查兰、沃伦·本尼斯、詹姆斯·库泽斯、巴里·波斯纳、马歇尔·戈德史密斯、约翰·科特、尼汀·诺瑞亚、伊莱恩·碧珂等，受到读者们的一致好评。其中，《领导力》《领导梯队》《领导力教练》等长期位居领导力书籍前茅。

《领导力》（第五版），库泽斯，波斯纳
《领导者》（策划），沃伦·本尼斯
《成为领导者》，沃伦·本尼斯
《七个天才团队的故事》，沃伦·本尼斯
《经营梦想》，沃伦·本尼斯
《领导梯队》，拉姆·查兰
《高管路径》，拉姆·查兰
《成功领导者的八项核心能力》，拉姆·查兰
《执行》（审校），拉姆·查兰
《高绩效教练》，约翰·惠特默
《领导力教练》，马歇尔·戈德史密斯
《领导变革》，约翰·科特
哈佛商学院《领导力教学手册》，斯科特·A.斯努克，尼汀·诺瑞亚，拉克什·库拉纳  (编者)
《CCL领导力开发手册》，埃伦·范·韦尔索 , 辛西娅·D.麦考利  (编者)
《沙克尔顿的领导艺术》（审校），丹尼斯.N.T.珀金斯 、 玛格丽特.P.霍尔特曼

Experience

《雍正王朝》里面，雍正继位之初，在邬思道离开雍正时，老十三前去送行。邬思道语重心长地对老十三说:“你冒死也要拼命辞掉‘铁帽子王’的封赏，与寻常百姓交，共享乐易，共患难难；与帝王交，共患难易，共享乐难”，老十三说:“我不信四哥会做出‘兔死狗烹、鸟尽弓藏’的事情”，邬思道笑着说:“你很快就会看到那些为四爷办秘密差事的人的下场”。

“如果大多数人都懂你.你得普通成什么样子”。老师说得对，真理总是掌握在少数人手里，财富也是。

工作热情从何而来？

BBC 报道，一位新加坡心理学家发明了《工作热情测量表》，可以测量一个人对自己的工作有多大的热情。

工作热情很重要， 如果没有热情，干什么都不会出色。 特朗普就说过：”没有热情，你就没有能量。没有能量，你什么都没有。”

工作热情有很多来源：经济收入、职业前景、社会荣誉……据说，《工作热情测量表》可以测量这些诱因，对你的刺激有多大。

我有一个简单的方法，根本不需要什么心理测试，就能知道你最有工作热情的事情是什么。

你只需要问自己一个问题：即使没有报酬，你也会去干的工作是什么？ 如果一种工作根本得不到报酬，你也愿意去做，这就是你最喜欢、最有热情的事情，千万要珍惜。

JK.罗琳写《哈利波特》第一卷时，根本不知道能否出版，她就是有写的冲动，每天去咖啡馆的角落写到天黑。理查德·斯托曼是 GCC 和 Emacs 的作者，写完以后就把代码开源了，所有人都可以免费用，尽管那时他还没地方住，只能睡在办公室里面。

他们的工作热情之高，已经不需要金钱激励了。我就是想去做，管它有没有报酬。 我们要的就是这样一种工作状态，热情不是来自外部的激励，而是来自内在的自我实现的需要，这比外部激励强大得多。 很多最优秀的作品，都是这样产生的。

如果你有这样的工作，得不到一分钱，依然有强烈的冲动去做。那么恭喜你，已经找到了自己最有工作热情的事情。你根本不需要《工作热情测量表》，那张表测量出来的热情值，跟我们内心的追求比起来，都不值一提。在自己热情最高的领域，你做出优秀成果的可能性，将远大于那些需要测量表的领域。

每个人心中都有一个火种，不要听任它熄灭，要找到它，点燃它。

人类思维的优越性到底体现在哪里？——人机大战后的积极心理学思考

这两年，Google设计的人工智能机AlphaGo，已经让许多世界围棋高手变为手下败将。无论是从布局、打劫、对杀还是最终的胜利，AlphaGo都表现出了超越人类棋手的能力。因此，有人认为：一个机器人的世纪已经来临。由此，各种阴谋论、末日论、崩溃论、人类悲观论、人类思维弱化论等言论也将会风生水起。

是不是我们人类智能终将被人工智能所取代？到底我们人类思维的优越性体现在什么地方？显然，在很多方面，传统心理学所设定的人类智能的定义已经开始被人工智能所超越。无论是我们原先所认为的学习能力、记忆能力、判断能力、分析能力，还是我们人类曾经引以为豪的战略、博弈、决策、全局、运筹等思维能力，都已经慢慢被人工智能赶上来。这次是我们中国人曾经引以为豪的思维的最高境界——围棋大师们那出神入化、变化多端、神鬼莫测、令人羡慕的思维判断能力，在以现代科学技术为核心的人工智能突破面前显得非常脆弱与危险。那么，我们人类的思维还有什么值得骄傲的地方？

其实，在三年前，积极心理学之父、美国宾州大学的心理学教授马丁·塞利格曼就曾经和我探讨过这个问题。他在第三届国际积极心理学大会上，就已经在一个主题演讲中把这个新的思想讲述得非常清楚。他认为，我们人不应该称自己为“智人（homo sapiens）”。也就是说，我们人的特性和优势——并不是我们“学习知识、掌握知识、应用知识的能力”比其他物种强；现在的脑科学研究和积极心理学的研究发现，我们人类最优越的思维能力，可能并不是这些认知加工的能力，因为人工智能有可能在这些方面比我们人类做得更好。我们人独一无二的卓越智能可能是我们人类 “ 计划未来、憧憬未来、想象未来，创造未来的能力 ” 。准确地说，人应该被称为“期望人（homo prospecteos）”。

什么是期望人（homo prospecteos）？从本质上来讲，是说我们人是憧憬未来的生物，我们无时不刻都在对未来进行加工、计划、想象和憧憬。现在的神经科学也已经发现，人类有一个特别卓越的神经网络，叫做“默认模式网络（Default Mode Network）”。虽然我们可能不熟悉“默认模式网络”这个术语，但它在我们做白日梦、想象未来或者发呆的时候，其实是特别活跃的。即使我们是在做一件需要我们的意识进行特别关注的事情时，我们的“默认模式网络”其实也在活动。而且还发现，这一网络的活动部分与我们对未来信息的加工有很大的关系。

目前已有大量的证据发现，我们人并不是局限于过去的生物。也许我们想做的事情可能在很大程度上会受到过去的影响，但我们实际上所做的事情却与过去并没有太大的关系，反而是与我们对未来的期望密切相关。以前的社会达尔文主义、弗洛依德的理论和马克思主义的观点，都非常强调人类的现在和未来是受过去的限制和限定的——社会达尔文主义讲的是过去的演化对我们现在的影响；弗洛依德讲的是人类早期的经历对我们现在的影响；马克思主义讲的是过去的经济条件影响了我们现在的社会意识。但大量的人类行为的研究发现，我们人类的很多行为更大程度上是受到了我们未来的追求、理想、目标和憧憬的影响。

现在也发现，精神分析所认为的早期儿童冲突，基本上是不能够预测成人的人格发展的。尤为重要的是，我们经常是通过去模拟、想象、计划、创造未来的各种可能性，来改变我们人的性格、生涯、前途和未来。假如人的行为受未来的期望更大一些，那么，人类思维的优越性也许不是它的认知和学习能力，而是它的期望和想象能力。

人类的意识，很多时候是与憧憬未来的心理有很大的关系。所有的主观性，其实就是每个人对未来的想象不一样、意义不一样、价值不一样，所造成的分析判断不一样。所谓的自由意志，无非是我们期望、模拟、比较将来的各种可能性，然后在这些不同的可能性中作出选择。因此，心理学中自由意志的重要性，其实是建立在对各种不同可能性的期望之上的。我们还发现人类的大脑，最大的作用并不是用来判断过去信息的对或错，而是如何去说服和影响别人。

因此，积极心理学家认为，过去的图灵测试其实只是一个简单的测试；仅仅让我们人不能够判断出一个机器是人还是机器，还远远不能够反映人工智能的最高境界和人的智能的最高境界。真正的图灵测试，是要看一个机器能不能说服我们人类去做一件事情。因而，积极心理学所认为的更好的图灵测试，是假定一个机器如果能够说服我们，那它就真正成为了人。因此，沟通、交流、表达、影响或者说服别人，是我们人类的伟大智能。

我们现在甚至认为，很多的心理问题，都不是对过去问题的一种困扰和纠结，反而是对现在或未来的困扰和纠结。您是不是认为：现在的生活、现在的世界、现在的人生很没有意思？您是不是认为：未来的生活、未来的世界也同样没有意思？特别可怕的是：您还认为您没有任何能力去改变它——这才是各种心理问题的症结之所在。

大数据的社交媒体研究也发现，这种时间倾向性，可能是我们人类最伟大的优越性，在某种程度上也许是机器学习未来需要发展的方向。我们的大数据的研究已经发现，越老的人，过去的时间观念越强，更想念过去；越是对生活满意幸福的人，未来的时间观念越强，越憧憬未来；越是有责任感的人，未来的时间观念越强；越是冲动的人，现在的时间观念反而更强。因此，一个人的时间观倾向性是指向自己的过去、现在还是未来，对于我们人的幸福感有很大的影响。

还有一个和我们人类憧憬未来的天性密切相关的领域，就是创新。现在，我们中国社会沉浸于“大众创业、万众创新”的热潮中，但什么是创新？积极心理学已经清楚地发现，创新并不是单纯地“求新”。求新是各种刺激的新异和不同，儿童在这方面是非常强的。但是，真正的创新一定是要有对听众和实用性的一种理解、追求和判断。说服别人接受你的思想是创新特别重要的一种技能，如果单纯地追求新异，但是却没有人喜欢、没有人接受、没有人使用的话，这样的新异性，不能够叫创新，而这恰恰是儿童做不到的事情。所以，新异本身其实不算什么，真正的创新是包括了 “ 某种程度的计划、憧憬和对其他人的说服 ” 。

我们研究团队今年发表的一个大数据的研究报告，就是发现，创新一定是“新异和有用”两者的结合，我把它叫做“联想的网络密度”。两者的结合越紧密，我们的创新越卓越。光有新异，没有价值，其实是没有意义的；光有实用性的价值，但没有新异，也是没有意义的。二者的结合才是伟大的创新。而其中的“实用性”就包括对未来反应的预期，未来市场的计划，未来价值的向往和憧憬，以及对其他人的说服。

因此，什么是我们人类最卓越的智能？也许我们心理学家一开始就搞错了，我们人类最了不起的智能，并不是我们的学习、记忆、信息搜索、决策、判断或者加工能力。AlphaGo已经证明，我们人类在这些方面可能还不如深度学习后产生的人工智能。而深度学习的人工智能是根据过去的信息产生出的智慧；就像AlphaGo一样，它是记住并搜索了成千上万的人类围棋大师的棋局而作出的最佳判断。我们与其他生物，甚至是未来的人工智能，除了在情感、动机、沟通、影响、同情、理解等人性卓越的地方强很多之外，可能我们在认知和思维方面，也有超越人工智能的地方，这就是我们创造、想象、计划、出其不意、不守常规，或者为了感情和理想自我欺骗、诱惑，甚至毁灭。这些优势有可能是未来棋手战胜AlphaGo这样的人工智能的不二法门。

科学总是让我们人类谦卑。我不知道，我所理解的人类的优势是不是有朝一日会被人工智能所超越。也许有一天，人类的智能和机器的智能会有机地结合，真的产生如尼采所说的超人，这一天会来吗？

怪诞行为学

副标题: 可预测的非理性
原作名: Predictably Irrational

摘录书中一些故事：

•有一段时间，为抑制企业给CEO乱涨工资行为，美国媒体开始给CEO公开工资，并排名。结果，CEO工资涨得更是无法收拾了，因为富人这时候眼睛看着超级富人了；
•你对自己的工资是否满意，要看你老婆的妹夫赚多少钱，因为你老婆会跟她妹妹去比。（H. L. Mencken语）；
•有个年轻人毕业后年薪十万，很不开心。老板问他，你当初预期多少：“三万。”“那么十万为什么不开心？”“因为参加同学聚会，那个很不怎么样的家伙挣30万！”作者建议，参加同学聚会的时候，看到一群人拿着酒杯在那里吹嘘，赶紧就走，别给自己找罪受。
•你买一支钢笔，甲商店卖25，乙商店卖18，你会为了这7块钱跑15分钟去乙商店。你买一件衣服，甲商店卖455，乙商店卖448，同样是省7块钱，你却不愿意跑15分钟去乙商店。
•买房子的时候，甲乙两种房子各有千秋，这时候房地产代理有时候会给你推荐丙房子，这个丙房子和甲很像，但是屋顶要修。面临甲乙的时候你很难选择，而出现丙之后你却去选择甲了，而甲往往正是代理要卖给你的房子，这叫decoy, 就好比相亲时的灯泡。人找对象往往也是这样，有时候未必是仔细思量过对方的优点和好处，而是因为这个对象和其它某人一比，有了明显的强项。所以找对象的时候也是非理性的。那么理性的人呢？理性的人或许已经嫁不出去了。

供求的谬误：
•很多时候，世界上并没有需求，只是卖的人来了，也便有了需求。意大利人James Assael二战期间在美洲卖瑞士手表，卖给军人。二战结束后，大量手表库存。他于是卖给日本人，日本人要手表但没钱，但是他们有珍珠，于是James 用手表换珍珠，成了珍珠大王。珍珠大王后来与人开采黑珍珠。当时黑珍珠根本没有市场，卖不掉。有一日，James找到一珠宝商，将黑珍珠和最昂贵的一宝石放一起，标一高价，从此，黑珍珠就成了贵重珠宝。作者说这种第一印象造成的定价叫“锚定”（anchor），意思是第一次的标价容易被人认为是合理的定价。这种定价不是根据成本加利润指标加上去的，而是用第一印象“锚定”的。
•中国少林寺，开网店卖武功秘籍，定价9999. 是不是就值这9999？ 非也，可怕的是你第一次看到这个价格，就以为值这个价格了。当然你可以买9999的，就怕过几天出个地摊版，就麻烦了。当然，武功高强的我是不会被锚定的。此案例由我补充。

社交成本：
•书中举例，老汪去丈母娘家吃饭，十分好吃，饭后老汪对丈母娘说：妈，这饭好吃，我给你300块？…400块？那时候，丈母娘的下巴肯定会掉下来，汪某娘娘的眼珠子会掉下来。为什么，因为这个说法，打破了“社交规范”（social norms）和“市场规范”(market norms)之间的一个界限。
•汪某后来决定给丈母娘带一瓶好酒，却又获得开心。结论：你不可用市场规则处理人际问题，但是小礼物例外。
•实际上社交规范看似零成本，其实高成本。比如性，伍迪•艾伦说过：最昂贵的是免费的。这个问题记得以前有人详细探讨过，不再赘述。
•你如果家里搬沙发，要请邻居帮忙，邻居会很乐意。日后邻居需要的时候你也可以帮忙，如果你说我给钱，你反倒可能得罪人。可是如果你整个搬家都让邻居来，而舍不得用搬家公司，你则可能把邻居大大得罪。因为你误用“社交规范”在逃避“市场规范”。
•如果能用钱解决问题，绝对不要欠下或许高成本的人情债。
•某托儿所，以前家长接孩子有时候会迟到。后制定规则，接迟到的罚款。谁知道制定此规则后，迟到的更多，更心安理得了。更有意思的是，取消罚款规定后，迟到的高水平并未回落。

《怪诞行为学》读书笔记

传统经济学总是假设人是理性的，会自觉按成本-收益原则来行事，但行为经济学（怪诞行为学）则通过大量的实验证明现实生活了里存在大量非理性的现象，而很多非理性现象的背后其实是有章可循的，可以预测的。本书就介绍了十三种非理性的现象及分析结论，有些结论我觉得很适合在商业运作里使用，这里总结给大家。
一、相对论的真相：为什么我们喜欢比较和攀比
人们很少做不加对比的选择。我们的心里并没有一个“内部价值计量器”，告诉我们某种物品真正的价值是多少。相反，我们关注的是这种物品与其他物品的相对优劣，以此来估算其价值。而很多商家会巧妙地利用这一原则给普通用户设置消费陷阱。案例如下：
1、 菜单上主菜的高标价能给餐馆增加盈利-即使没人来电。因为尽管人们一般不会点标价最贵的菜，但他们很可能点排第二位的。
2、 在同类电视机里，商家会把三个价格不等的电视放在一起，其中价格居中的卖得最好。

博主点评：
在读本章的时候我很快就想到了大众点评网、淘宝，这两个网站受到消费者欢迎的核心原因就是在网站上针对每个商家或商品都积累了大量的用户点评、评分。其他用户在消费时一般都会通过点评、评分、排行等方式进行消费决策，而这背后的心理正是遵循了比较原则。

二、供求关系的失衡：为什么珍珠无价？
人类行为的一个重要定律，就是要让人们渴望做一件事，只需使这件事的机会难以获得即可。另外人类行为还存在自我羊群效应，即基于自己先前的行为而推想某事物好或不好（这点让我想起了《影响力》里的承诺和一致性原则）。
传统经济学假定产品的市场价格是由供给和需求来决定的，但其实消费者的购买意愿（需求）是可以很容易地被操控，消费者对价格变化的敏感度，很大程度上可能是两种因素共同作用的结果-我们对过去价格的记忆，和我们想与过去决定保持一致的欲望，根本不是消费者真正偏好或需求大小的反应，也就是说消费者实际上并不能很好地把握自己的偏好以及他们愿意为不同商品和体验付出的价格。案例如下：
1、 黑珍珠最开始并没得到市场的认可，后来有个聪明的商家想了一个办法，他将黑珍珠的定价与世界上最贵重的宝石“锚定”在一起，此后它的价格就一直紧跟宝石。同样的，我们一旦以某一个价格买了某一产品，我们也就为这一价格所“锚定”。
2、 星巴克起家是靠品位上做到独树一帜，比如店铺里散发着烤咖啡豆的香味，出手别致诱人的点心等，从而营造一种与众不同的体验，同时价格也高出其他咖啡店很多。这样做的目的就是要打破原有街边咖啡店廉价的“锚点”定位，让消费者接受星巴克为你我们准备的新锚，而当消费者一旦头一次去过星巴克消费，那么也就无意中抬高了自己的消费水平，接下来的事情就简单了，档次上去就不会下来了。

博主点评：
产品要想打破原有的市场价格体系，首先需要包装，寻找到产品的独特价值，然后在宣传上进行强调。其实很多互联网的会员收费产品也是遵循这一原则，比如QQ会员、迅雷会员等等，通过提供更高级的功能（需要包装，可以先体验后付费）来吸引用户付费使用，而一旦会员成为付费用户，那么在潜意识里就会提高了消费水平，就会一直付费下去。

三、免费的代价：为什么赠品反而让我们花费更多？
多数交易都有有利的一面和不利的一面，但免费使我们忘记了不利的一面。免费给我们造成一种情绪冲动，让我们误以为免费物品大大高于它的真正价值。这是由于人类本能地惧怕损失，免费的真正诱惑力是与这种惧怕心理联系在一起的。我们选择某一免费的物品不会有显而易见的损失。但是假如我们选择的物品是不免费的，那就会有风险，可能做出错误决定，可能蒙受损失。于是，如果让我们选择，我们就尽量朝免费的方向去找。案例如下：
1、亚马逊推出购物超过一定金额就免运费的促销手段。有些购物者可能原本不打算另外买一本书，但免运费又如此诱人，他们就情愿花钱再买一本书来换取免运费的待遇。

博主点评：
KFC外卖满39元免外送费，当当网满29元免运费其实都是同样的道理。如果你想提高客单价，那么就可以采取满xx免运费的策略。

四、社会规范的成本：为什么我们白干活高兴，干活专区反而不高兴
我们同时生活在两个不同的世界里-一个世界由社会规范主导，另一个则由市场规范来制定法则。社会规范包括人们互相之间的友好请求，暗藏在我们的社会本性和共同需要里。一般是友好的、界限不明的，不要求即时回报的。而领一个市场规范则不存在友情，而且界限十分清楚。这里的交换是黑白分明的：工资、价格、租金、利息，以及成本和赢利。意味着利益比较和及时偿付。
另外当社会规范与市场规范发生碰撞，社会规范就会退出。
案例如下：
1、 当你追求某个女孩并为每次约会买单时，一定不要跟对方提钱，告诉对方你
花费了多少钱，这样的话无异于将社会规范和市场规范混淆，无异于映射女孩是个妓女。
2、 很多高薪的专业人士，比如医生、律师等，可以无偿参加某些公益活动（社
会规范），但如果你给他们一点钱作为犒劳，那么会让对方感到怒火，因为提到钱的话对方就会进入市场规范世界，就会认为报酬与他们的实际工资标准相比太少。
3、 警官、消防员、战士，他们并不是为了工资而去牺牲的（市场规范），而是靠社会规范-职业的光荣和责任感，才是激励他们献出生命和健康的原因。
4、 金钱到最后经常是最昂贵的激励方式。社会规范不仅成本较低，并且往往更
有效。因此企业会给员工灌输价值观，提供各类福利，营造亲善的氛围，从而增加员工的使命感和自豪感，同样企业也会通过礼物等社会规范方式吸引顾客，让顾客感觉和企业是一家人，但是需要注意的是，不管企业给顾客多少小恩小惠，只要有一次违反社会规范原则（比如信用卡还款逾期收取滞纳金，而不是友好提示免除滞纳金），就会使消费者又回到市场规范领域，抱怨企业多么差劲。

博主点评：
用户激励方法有两种,一种是内在精神激励（比如鼓励用户产生UGC内容、指定用行为而提供的虚拟积分、级别、徽章等）,一种是外在物质激励（比如消费返利）。两种方法有各自适用的领域，不能混淆使用，否则适得其反。

五、性兴奋的影响：为什么“热烈”比我们想的还热？
人类在理性与兴奋状态下，思想和行为都不同。在理性状态下，人类不知道自己在兴奋状态下会怎样。比如调查参与者在兴奋状态下被问及是否会施行某些非正常性行为时，他们预测“是”的可能是他们处于冷静状态下的两倍。

博主点评：
要善于利用人类的兴奋状态，比如天猫11.11大促当天，很多消费者已经兴奋过头了，那么其他电商或网站就可以借势搭车，通过促销等手段拉客户。记得今年11.11大促当天百度云就举行过“10元抢购100G容量”的促销活动，据说效果不错。

六、拖沓的恶习与自我控制：为什么我们信誓旦旦的事情总是做不到？
拖沓问题人皆有之，那些认识到并承认自己弱点的人能够更好地利用设计好的工具帮助自己战胜它。而办法就是设置自我控制的底线，并严格执行。

博主点评：
比如你想养成23点前睡觉的习惯，那么在22:30的时候就要开始行动，完成包括洗脸刷牙上厕所在内等等准备工作。在23点前一定要上床睡觉，慢慢养成定时睡觉的习惯。

七、所有权的个性：为什么我们会依恋自己拥有的一切？
多数情况下，一旦拥有了某物，它在我们心目中就更值钱了，因此当你再把它卖掉的时候，你出的估价总比买家高。这是因为人类本性中有三大非理性的怪癖。
1、 我们对已拥有的东西迷恋到不能自拔。
2、 我们总是把注意力集中到自己会失去什么，而不是会得到什么。我们对于损失有一种强烈的恐惧。
3、 我们经常假定别人看待交易的角度和我们一样。
正是基于上述思考，“虚拟所有权”成为广告业的一种营销方式，比如有些公司经常开展“试用”或者“30天不满意保证全额退款”等营销方式。
而对于“所有权依恋症”并没有有效的应对方法，但是认识到这一点就会有益处。

八、多种选择的困境：为什么我们希望所有的门都开着？
现代社会里，困扰人们的不是缺乏机会，而是机会太多，令人眼花缭乱。而我们可能往往认识不到，在面临机会选择的时候，妄图保留余地会让我们活得很累，而且最终的收获也不如坚持到底来的多。

博主点评：
世上的路有很多条，路无所谓好坏，选择一条你喜欢的，坚持走下去就能见到光明。

四、预期的效应：为什么我们可以心想事成？
如果我们事先相信某种东西好，于是，它一般就会好（我们认为它不好，它也就会不好）。美食不如美器具，预期改变品位，不要低估外在美的力量。比如如果请朋友看电影，你事先告诉他们评论家对该片评价如何高，他们就会更喜欢这部影片。

博主点评：
给弱势品牌背书，通过口碑营销传播都是提高消费者预期的好办法。

四、价格的魔力：为什么我们喜欢买贵的东西？
安慰剂的作用靠的是暗示的力量，它起作用是因为人们的信任，而价格偏见是能够影响用户的对该商品的预期，从而起到类似的作用。人们一般都会认为贵的东西更好。

博主点评：
对于无法量化衡量的商品，可以通过加强外部包装、宣传及提高价格的方式，来增加销量。

十一、人性的弱点：为什么我们不诚实？
实验显示：只要有了适当的机会，很多平日里诚实的人也会作弊。另外即使没有被发现的风险，人们也不会在不诚实的路上走得太远。
大自然在为社会创造人类的同时赋予他两种本质欲望，一种是取悦他的同类，另一种是不愿意得罪他的同类。大自然教导他对同类的幸福感到愉悦，对同类的不幸感到痛苦。当我们的所作所为符合社会伦理，超我就感觉到愉悦；否则就会感到不快。但问题在于，我们内心的诚实只有在考虑重大越轨行为时才会被激活，比如把公司里的水笔据为己有的时候，我们不会去想这点小事与诚实有什么关系。
而没有超我对诚实进行帮助，监督与管理，我们低于这种越轨行为的防线，就只剩下成本-收益的理性分析了。

博主点评：
不诚实是无法避免的，需要靠良好的制度去约束人们的行为。

十二、企业的特权：为什么现金可以阻止我们作弊？
实验显示：放在桌上的可乐不在了，而现金还在。而阻止我们在现金上作弊或者说允许我们在非现金上作弊的原因，是因为我们擅长把自己细微的不诚实想法和做法合理化，所以我们通常很清楚地确定非现金事物对作弊的影响。

十三、啤酒与免费午餐：什么是行为经济学，哪里有免费的午餐？

行为经济学的方法论

关于比较（原章节标题：相对论的真相）：
1、人们很少做不加对比的选择。——想一想，事实真的如此。
2、多数人只有到了具体情境里才知道自己真正想要的是什么。（这就是很多情景式广告或者明星代言广告奏效的秘密。）
3、我们总是靠观察周围的事物以确定彼此的关系。（营销人士惯用的技巧。）
4、我们有生以来就被比较所束缚。（能逃脱吗？方法在下面。）
5、我们有时能控制我们比较的范围，我们可以转向能提高我们相对幸福度的圈子。（比如，当朋友在炫耀人脉和资源的时候，你是不是曾经转移过话题？）
6、唯一的解决方法是打破相对论的怪圈。——打破是不可能的，因为我们是在比较中生存发展，也非高僧圣人，但我们可以在感到不舒服的时候不去做比较，或者尽量保持对比较的警惕。

关于锚（原章节标题：供求关系的谬误）：
1、要让人们渴望做一件事，只需使做这件事的机会难以获得即可。
2、我们的第一印象和决定也会成为印记，这个印记反映到行为经济学中，就称为“锚”。
3、锚会影响各种购买行为。
4、我们的初次决定对随后相当长一段时间里的决定回产生共振效应。
5、我们所做的许多决定，不论是不经意的还是经过深思熟虑的，锚都在其中起作用。
6、事实上，你做一切事情都应该进行自我训练，置疑自己一再重复的行为。
7、但事实上首次决定的威力可能如此巨大，它的长期效应会渗透到未来我们所做的很多决定力。
8、消费者的购买意愿可以很容易地被操控，也就是说消费者实际上并不能很好地把握自己的偏好以及他们愿意为不同商品和体验浮出的价格。
9、似乎不是消费者的购买意愿影响市场价格，是市场价格本身反过来影响消费者的购买意愿。需求并不是完全独立于供给。
10、我们对价格变化的敏感度事实上很大程度上可能是两种因素共同作用的结果——我们对过去价格的记忆，和我们想与过去决定保持一致的欲望，而根本不是我们的真正偏好或需求大小的反映。（这足以解释父辈为什么总是避免购买我们认为必需的某些东西了吧，我们以后也会变成这样的。）

关于免费（原章节标题：零成本的成本）：
1、免费最大的问题在于，它引诱你在它和另一件商品之间挣扎——并引导我们做出不明智的决定。
2、多数交易都有有利的一面和不利的一面，但免费使我们忘记了不利的一面。……为什么？是由于人类本能地惧怕损失。
3、不管是物物交换还是现金交易，免费就像地心引力一样，实在让我们难以抗拒。
4、免费不仅仅是一种折扣，免费是另一个不同的价格。
5、想让顾客盈门？拿出点东西免费！想增加销售？拿出一部分商品免费！

社会规范与市场规范（原章节标题：社会规范的成本）：
1、一旦市场规范进入了我们的考虑，社会规范就随之而去。
2、把市场规范引入社会交换，就违反了社会规范并且伤害了社会关系。一旦发生这样的错误，社会关系就难以恢复。
3、一旦社会规范与市场规范发生碰撞，社会规范就会退出。换言之，社会规范很难重建。
4、（作为公司），在你没有建立社会规范，甚至对它不抱期望的期望下，那也就不可能对它有所触犯。你可以坚守一条简单的价值原则：明示能提供什么，期望什么回报。
5、能够有效激励我们的还有其他形式的社会奖赏——社会性的鼓励和荣誉上的鼓励。
6、综合医疗保险，是公司方面表达它们社会交换意愿的最好方式之一。
7、尽管有时礼物的真实价值被错估低估，它却能在雇主与雇员之间的社会性关系上起推动作用。
8、社会规范（例如共同创业的兴奋）强于市场规范（例如薪金增加）时，员工能为公司（特别是那些刚起步的公司）创造的价值的确令人瞩目。
9、金钱，到头来，经常是最昂贵的激励方式。社会规范不仅成本较低，并且往往更有效。（史玉柱的论调恰恰相反。）

关于性和情绪（原章节标题：性兴奋的影响）：
1、我们所有人，不管有多“善良”，都会低估激情对我们行为的影响。（想想各位在性兴奋状态下的行为吧，由此，***门也很容易解释了。）
2、抗拒诱惑困难，深陷诱惑之中与之斗争更要难得多。（所以，千万不要去尝试挑战自己的控制力。）

关于控制（原章节标题：拖沓的恶习与自我控制）
1、为了眼前的满足而放弃长远的目标，这就是拖沓。（定义得很准确。）
2、拖沓问题人皆有之，那些认识到并承认自己弱点的人能够更好地利用设计好的工具帮助自己战胜它。（松了一口气，我从前以为只有自己拖沓。）
3、利用预先参与机制和强制性措施来解决（拖沓）问题。
4、简化是天才的标志之一。（在天才前加上“商业”二字指向就更准确了。）

关于所有权（原章节标题：所有权的高昂代价）：
1、“你的天花板是别人的地板”。你如果是所有者，你就在天花板上；你如果是买方，你就在地板上。
2、我们对已经拥有的东西迷恋不能自拔。（非理性怪癖之一）
3、我们总是把注意力集中到自己会失去什么，而不是会得到什么。（非理性怪癖之二）
4、我们经常假定别人看待交易的角度也和我们一样。（非理性怪癖之三）
5、宜家效应。（如同在宜家自己动手组装家具带来的自豪感一样，在其他方面，我们参与得越多，越感觉拥有这个东西的所有权，越难割舍。）
6、（拍卖行为实际上是由“部分所有权”的感觉促成的。）
7、“虚拟所有权”是广告业的主要动因。（呵呵。）
8、所有权的观念有时候会转变为一种僵化而且顽固的意识形态。
9、所有权直接改变了我们观察的角度。
10、（解决方法是）用“非拥有心态”来看待每一桩交易，（特别是大笔的），把自己和感兴趣的物件拉开适当距离。

关于选择（原章节标题：让门都开着）：
1、无论哪种情况，保留余地的同时我们也放弃了别的东西。
2、我们为了一些不一定重要的事情疲于奔命，却忘记了在真正重要的事情上下工夫。（关键词：到底什么是自己想要的？）
3、一般来说，在明确的目标指引下，我们都会努力追求最大程度的满足。（但事实上，如果目标不够明确，我们会因为害怕失去而放弃或削弱了最大程度的满足。）
4、手忙脚乱地去保持所有选择是愚人的游戏。
5、无论做哪种选择，那些相对来说的细小差别总还会存在。（所以没必要因为难以选择而放弃了真正的机会，切记啊。）

关于期望（原章节标题：期望的效应）：
1、在菜名前加一点异国情调、时髦的词语——如果你是餐厅老板，或者在家请人吃饭，或者劝说孩子吃从前没吃过的东西，这些技巧相当有用。
2、美食不如美器。
3、种种预期的影响力对创建品牌和提高产品的知名度也至关重要。
4、成见并不是从本质上就有害。
5、“蒙眼”状态有可能帮助我们更好地认识事情的原委。

关于安慰剂（原章节标题：价格的魔力）：
1、有两种机制能够形成预期，使安慰疗法与安慰剂起作用：一是信念，二是条件反射。
2、（确实的，）价格能够改变体验。（我知道为什么同一件衣服，老婆更信任价格贵的那家店。）
3、“便宜没好货”的说法其实是对低价的一种无意识的反应。

为什么不诚实（原章节标题：性本善还是性本恶）：
1、我们在成长过程中把社会美德内化了。
2、诚实使我们获得满足感。
3、问题在于，我们内心的诚实尺度只有在考虑重大越轨行为时才被激活。（而在很多小的违规行为中，这个尺度是沉睡的。）
4、但是在收到诱惑的瞬间得到有关道德的提醒，我们可能保持诚实。

诚实的警戒线（原章节标题：性本善还是性本恶（二））
1、离现金一步之遥的作弊最容易发生。（而现金则起到相反的作用）
2、我们必须唤醒人们认清非货币财物与自己作弊倾向的关系。

关于免费午餐（原章节标题：啤酒与免费午餐）
1、特别是那些独特需求旺盛的人们，可能牺牲个人需求去换取名声需求。（我也不知道为什么在这句话下面划线。）
2、如果经济学建立在人们实际行为的基础上，而非他们应该怎样做的基础之上，岂不是更有意义？
3、如果我们在决策中总是出现又规律的错误，那么为什么不发展新策略、新工具、新方法来优化我们的决策过程，改善我们全体的福祉呢？
4、我们通常认为对自己生活的方向具有至高无上的操控能力，事实上，它反映的仅是我们的欲望——我们对自身想当然的认识——而不是现实。
5、等我们对（所接收的）信息做了理解和消化，它已经不一定是现实的真实反映了。它只是我们对现实的诠释，而它就是我们形成决策的基础。（太恐怖了。）
6、从本质上来说，我们被自然赋予的工具所限制，我们决策的方式又受限于这些工具的质量与精确程度。（所以我们才会不断学习啊。）

小米手机定价与怪诞行为学：1999的心理风险

从行为经济学的角度看，小米手机定价这一案例值得深究，而且它很有可能是错误的。
　　
作为小米手机的第一批用户，在9月初的某个凌晨，笔者接到了小米公司联合创始人黎万强(微博)的电话。我们的话题从手机自然延伸到其他地方。他忽然说：“你发现了吗？小米手机的论坛与MIUI论坛气氛完全不一样。”
　　
这是显而易见的。MIUI是小米公司基于Android之上优化的一个操作系统，论坛中的气氛理性、沉稳、条理分明；同样火爆的小米手机论坛却热烈、浮躁，充满了各种狂热甚至极端的情绪。
　　
黎万强的感慨，是因为小米手机和MIUI有着完全不同的用户构成，他们使得两个论坛的性格泾渭分明。可是，区别是如何产生的呢？或许从今年8月的发布会上，小米公司创始人雷军(微博)公布了小米手机的定价开始，一切就已经注定。
　　
在那场发布会上，雷军先极其详细地介绍了小米手机的各种参数，展示了其优点。在勾起人们兴趣之后，临近结束时，他用一张极其庞大醒目的页面公布出了它的价格：1999元。
　　
那一瞬间，笔者和台下的听众脑海中一片空白，只剩下一句话：把别人逼死，把自己逼疯。
　　
在中国，互联网和移动终端是两个相对而言竞争较为自由的行业，正当、合规的竞争行为是值得鼓励的。从这个角度讲，小米做了一件正确的事。但对这家公司和这款手机本身而言，1999元的价位却隐含着极大的风险。
　　
曾经与小米公司某位员工的讨论认为，风险集中在3个地方：过低的利润率将导致小米在之后的市场运转中没有太多的回旋余地，无法支撑太多层次的渠道销售，更无法承担手机一旦出现问题所产生的大规模维修，更不用说召回了；过于富有竞争力的价格，将导致整个手机市场的动荡，并鲜明地将自己摆在大多数手机厂商的对立面；过低的拥有门槛，将吸引大批对智能手机不了解、甚至从未用过智能手机的用户，这样的用户如果占据主体，很多智能手机相对传统手机所共有的问题——如系统不稳定、后台占据内存过大、安全问题，都会被他们归结到小米的服务不到位上，这将使得小米在实质上要承担整个市场教育者的身份，负担很大。
　　
“说实话，前两个问题我们都想过了。”那位员工说，“但第3个问题，之前可能没有考虑那么多。”
　　
而第3个问题，实际上已经涉及到行为经济学的范畴。如果以小米手机定价作为案例，以行为经济学中著名的畅销书《怪诞行为学》为参考，也许能为我们揭开商品价格与大众心理学之间的秘密。
　　
“锚”与心理暗示
　　
行为经济学是心理学与经济学的结合物，对企业和一般消费者而言，它是一门实用的学问，同时也修正了主流经济学许多基本假设的不足。在2000年到2005年之间，诺贝尔经济学奖得主至少有3位被视为“行为经济学家”。
　　
传统经济学假定供给和需求这两股力量是各自独立的，用户需求(购买意愿)是决定市场价格的要素之一，可是丹·艾瑞里在《怪诞行为学》中，用大量的历史案例与实践经验证明：在很多时候，不是消费者的购买意愿影响市场价格，而是市场价格影响了消费者的预期，进而影响购买。
　　
在这种影响中，有一个叫做“锚”的重要概念，它是商品影响消费者意愿的重要“武器”。
　　
书中举了幼鹅的例子来说明这一概念：刚出生的幼鹅会依附于它们第一眼看到的生物，即便那不是母鹅，而是一个人。幼鹅根据当时环境中的初次发现来做决定，而且这个决定一旦形成就不会改变。这种自然现象被称为“印记”。
　　
而消费者在生活中遇到某个产品，第一眼留下印象的价格将在此后对购买这一产品的出价意愿产生长期影响，这个价格或者说印象，就被称为“锚”。
　　
比如说，被称为“珍珠王”的萨尔瓦多·阿萨尔是如何卖掉他手中的黑珍珠的？最初黑珍珠并不好卖，很多人认为它们色泽不好，又灰又暗。可是经过短短一年的改良之后，阿萨尔说服自己的做宝石商人的好友，将黑珍珠放在了第五大道的橱窗里，标上令人难以置信的高价；同时在杂志上连续刊登广告，将黑珍珠置于钻石、红宝石、绿宝石的映衬之中。就这样，黑珍珠在纽约被环绕在最当红的女明星脖子上，原来不知价值几何的东西，一夜之间被捧为稀世珍宝。
　　
丹·艾瑞里还做了这样一个实验：他招募了一批学生，分成两组隔离开来，并且让他们听相同的噪音。在噪音第一遍播放时，他在第一组学生眼前播放这样一句话，“如果你再听一遍，我们付你10美分”；而第二组与之类似，只是价格改为了90美分。
　　
当噪音播放完后，艾瑞里让学生们为噪音定价——愿意用多少钱听一遍。第一组学生出的价格平均为33美分，第二组则为73美分，是第一组的一倍。
　　
当一件从未被大众所知的东西被人们初次“锚”定之后，它将影响人们之后的出价乃至对这件东西的印象。从很大程度上来说，苹果第一代iPhone也有着类似的效果。
　　
现在，我们再来看小米手机。在传统认知中，一款大屏幕、高频率CPU的知名智能手机售价应在3000-4000元之间，可小米手机发布时，雷军用最让人印象深刻的方式，将小米手机与1999元这个价格联系在一起——消费者们由此将1999元定为了小米手机的“锚”。
　　
由这个“锚”所引发的一连串反应，在微博和小米手机的论坛中有着非常清晰的体现，“性价比”成了小米手机这一商品压倒一切的印象。在接下来的一个多月中，消费者们常听见的话是“有些缺点也可以容忍，已经很值了”，“不到2000块钱，你去买别的手机试试”。
　　
但是除了电池等硬性数据，在手机体验上很少有人说“小米手机能超过那些3000元的智能手机”。虽然熟悉小米公司的人知道，工程师们花了非常大的精力放在改善用户体验上，可是1999元的价格和“性价比”的印象如此强烈，即便再认同手机的人，也会对它真正的体验产生怀疑。反而最常见的是，只要有相对负面的报道出来，就会有一批消费者拿性价比说事。
　　
在一个多月中，有多达数十人曾经联系我想要购买小米手机，他们的出价在2000元到3000元不等，但平均出价大约在2200元。当小米手机已经被1999元“锚”定之后，2200元已经是很多想尝鲜的消费者可以接受的最高价格。
　　
威廉·庞德斯通在《无价》一书中曾说过这样一句话：“价格很大程度上反映的并非物品的价值，而是消费者对这一物品的预期。”而《怪诞行为学》则告诉我们，“锚”正是影响这一预期的重要因素。
　　
损失规避
　　
传统经济学的偏好理论有一个假设，人的选择与参照点无关。行为经济学则证明，人们的偏好会受到单独评判、联合评判、交替对比及语意效应等因素的影响。这一点在《怪诞行为学》中被分析得淋漓尽致。
　　
有一本关于行为经济学的著名畅销书叫做《赌客信条》，其中有一条是：白捡的100元所带来的快乐，难以抵消丢失100元所带来的痛苦。这被称为“损失规避”，它来自于人们的参照依赖：多数人对得失的判断往往根据参照点来决定，来自于比较。
　　
我们来看看小米手机在定价前后是如何做的。
　　
首先是CPU，高出预期(我们称之为消费者收益)；屏幕、散热，收益；丰富的周边，收益；定价，收益——巨大的收益。
　　
在定价远远超出了消费者预期，并与小米手机绑定之后，接下来是什么呢？标配不送耳机(称之为消费者开支)，没有前置摄像头(开支)，需要等待2个月才能获得(开支)，购买后很有可能不包邮费(开支)。
　　
经济学家斯诶勒在心理账户理论中阐明了4个实用的结论：如果有多个经济活动均涉及到收益，尽可能单列它们；如果有多个经济活动均涉及到开支，尽可能合并它们；如果某个经济活动涉及到开支，找个另外有收益的经济活动并且收益超过前述开支的，合并它们；如果有某个经济活动涉及到大笔开支，同时有某个经济活动减少了一点该损失，把该经济活动单列出来。
　　
小米手机的过程符合第1条结论，收益单列；不符合第2条；完全没有第3条；而第4条则完全相反——一次性给予消费者大笔收益，却在之后将所有的开支(被)单列了出来。
　　
或许有人会说，苹果公司不就是这么干的吗？可是iPhone和小米手机的关键区别在于，前者让大众相信，这是一件从未被人们所知的东西，是颠覆性的产品，因此它能给予一个初次“锚”定，摆脱之前的参照物；后者则是用一个颠覆性的价格来重新“锚”定一个产品，它无法摆脱对比。
　　
当iPhone在公布新款产品之后，漫长的购买等待时间不会有过多的开支被披露；小米手机则不然。虽然表面上来看，小米手机1999元的价格让消费者得到了1000元左右的收益(大多数人不会认为有这么多)，可是持续的小额开支虽然可能只有每次数十元，它对消费者心理的影响却是巨大的。
　　
而且，性价比所吸引来的消费者，会追求更大的性价比，斤斤计较更多微小的损失。在小米手机论坛上，有许多人不仅认为应该要在标配中附带耳机，而且要起码赠送一个彩壳。有相当一部分人则认为，小米手机需要直接附赠两块电池。
　　
如果将这一切全归咎于消费者的贪婪，未免有失偏颇。它一方面在于小米手机的价格所吸引的人群，另一方面，则在于小米手机所给予消费者的预期。而反过来，它也的确正在让小米公司内部承受巨大压力。
　　
“现在已经如此，我们只有努力向前跑。”有人对笔者说。这或许正是小米公司当下的心情写照。
　　
社会规范与市场规范
　　
《怪诞行为学》认为，人们同时生活在两个不同的世界里，其中一个由社会规范主导，另一个则由市场规范来制定法则。社会规则包藏在社会共性与共同需求里，它一般是友好的、界限不明的，并不要求立即、对等的回报，比如免费的志愿者；而市场规范则不存在友情，界限十分清楚，黑白分明，比如工资、价格、成本及盈利。后者未必是邪恶的，它包括了自立、创新，也意味着利益比较与及时偿付。
　　
一个事实是：一旦社会规范与市场规范发生碰撞，社会规范就会退出，而且它将很难重建。
　　
有这样一个例子：以色列一家幼儿园进行实验，对接孩子迟到的家长实施罚款，可是效果并不好，而且还带来长期的负面效应——因为在罚款之前，家长迟到会为此感到内疚，因为他们遵循的是社会规范；可是罚款之后，他们只需要付钱就能心安理得，“迟到”有了价格。更残酷的是，当日托中心取消罚款之后，家长们继续迟到，因为他们发现价格变成零了。也就是说，这时候社会规范和市场规范都取消掉了。
　　
因此，书中还给予公司如下忠告：你不能一会儿拿顾客当一家人，过一阵又公事公办；如果你认为必须严格照章办事，对额外服务额外收费，那么你可能根本没必要浪费金钱来打造你们公司含糊不清的可亲形象，只需要坚守一条简单的价值原则：明示能提供什么，期望什么回报。
　　
由此观之，小米手机1999元的价格，决定了它需要对额外服务进行收费，从被定义为“电子商务网站”的小米官网来看，小米公司也正是如此规划的。而这意味着，它首先要遵循的是市场规范，而非社会规范。
　　
所以，比“发烧级手机”这一并不很清楚的定位更重要的是，小米手机需要清晰地告诉人们，它能提供什么，提供的各种东西需要多少钱，剩下的事情交给市场。
　　
当然很多人早已知道，雷军和小米公司的蓝图正在越来越确定地展示出来，其中有许多值得鼓励的创新，以及由互联网思维映射手机这一传统行业的行动点，这些并不在本文的探讨范围之列。
　　
小米手机的定价是否错误，留待时间证明，只是从《怪诞行为学》和行为经济学的角度来看，这是一个非常有趣的案例。现在从定价到其前后的一系列行为，似乎在很多地方都有值得商榷之处。
　　
正如书名，消费者行为和心理有时候看起来是如此“怪诞”，它甚至会有悖于常理，但却有其独特的规律可循。比如，性价比难道不是越高越好吗？消费者难道不是选择商品越便宜越好吗？用户难道不是越多越好吗？
　　
不一定，因为有时候，价格并不只是与商业有关。

金志良

老金是个好榜样。
1.老金懂当地的人情世故，处事“圆滑”。2.老金做事积极主动，且态度超级认真。3.老金与同事相处融洽和谐，即使自身经济贫乏，也愿意慷慨解囊。4.老金自己做事业小有成就，也不忘当初的交情。老金是个值得交往的人，是我们学习的榜样。

金志良大约五十岁了，这大半辈子他自己觉得还可以，但憾事之一就是没能调进华润集团。他在华润集团上海代表处临时帮忙待 了两年，后来自己悄悄地走了。过去人们叫他老金，现在华润集团里还记得老金的人不多了。

老金是个胖子，他嘴唇很厚，脖子很粗，连手指头也粗。我印象中的老金说话声大，喘气声也大。他好像总是穿一双脚后跟已磨歪了的皮鞋，走路又快，黑黑的脸上老是冒油。老金是上海人，可我觉得他应是属于南人北相的那一种。

前几天在上海匆匆见老金一面，他对生命的领会冲走了我记忆中外滩的喧哗，你好像看一幅自然天成的大风景，不过这次是一位普通人画的。老金的大笑让我再一次体会了山外青山。

第一次见老金是在1992年，那时候大家都去上海抢地皮，谁也不管在地皮上乱盖大楼是什么后果。老金带我们去规划局，虽然我们的见面礼只有印了华润集团标志的领带，可老金还是把领带盒去 掉，把领带一条条装进信封里，他说送礼这事要当心，搞不好会给人带来不“清爽”的感觉（上海话，麻烦）。土地局的合同与我们想要的不一样，我们还想慢慢修改，可第二天早上醒来，才知道老金一夜没睡，他已经把合同逐字改好了。临走的前一天，老金说，今晚我请你们吃饭，我没钱，只能请你们去小饭馆。我们几个人在街边小店每人吃了两大碗馄饨，一块五一碗。我现在还记得，那是我在上海吃得最顺、最痛快的一餐。

后来听说老金走了，又听说老金自己干了。这次再见他，才知道老金这几年没白活，也没白干，虽然他见了谁都像犯了错一样客气地猛点头，可我觉得老金是个人物了。

老金自己说他搞了点小生意，又说别人都在搞高科技，他不懂科技，但有点文化，所以搞了“高文化”，这个“高文化”的生意叫环境艺术装潢。他解释了几遍我才明白，如果你建了个酒店，大堂里不知道摆什么好看；如果你修了个公园，入口处不知放什么好看，你可以去找老金，老金不光告诉你答案，他还给你把东西做好，送来，摆好。

老金在这行里好像已有了点地位，上海的金茂大厦，88层，是目前中国最好的楼，里边就摆了不少老金公司的作品。克林顿来中国，收到的大礼玉玺也是老金的作品。上海《财富》杂志举办的500强大会搞得热火朝天，老金也没闲着，那个晚上大领导和大老板们吃饭的菜单也是老金公司设计的。老金说他现在不用太找生意，客户来找他的比较多，因为有了名气。老金现在雇了十几个人，还有一些专家教授听候他调遣。他最近买了自己的写字楼，老金说，生意再大点，他就要开始算账了。老金也是个念旧的人，上海时代广场的办公室装修，有同事找老金搞点装潢，要老金报个价，老金说，报什么价， 华润集团是老娘家，这点东西，我送了。

朋友有聚有散，几年不见，大家都各自奔忙，有如意的，有不如意的。这次见老金，他送我一只自己做的铜牛，我没有什么能送给他的，看着老金匆匆离去的背影，我只觉得心里有一些震撼。

付洪炜

认识付洪炜是在一个很令人伤心的地方——医院的急诊观察室里。如果不是这样，可能很长时间我也不会认识他，不仅仅是不认识他长得什么模样，更不会认识他的内心是什么样。付洪炜是华润集团万家超市的一名普通员工，负责流程的编写和优化，他几个月前才由一家外资企业加入华润集团，可很不幸，他在浙江出差途中出了车祸，受了重伤，我刚好在浙江，去医院看他，这样就在一家小医院的急诊观察室里认识了付洪炜。

去医院的途中，同事告诉我，付洪炜两天前受伤，眼睛有失明的危险，家属也来了。我心想，三十刚出头的小伙子，遇上这样的事，情绪一定很差，也可能会提出一些要求，我一定要好好劝解他一下，如果有什么要求，我也会尽量答应。

见到付洪炜，他还躺在床上，头上裹满了纱布，我握着他的手 说：“洪炜，公司没有照顾好你，让你受了伤，希望你……”还没等我把话说完，他就抢着说：“哎呀，宁总，怎么你也来了，惊动了这么多人，真的不好意思。”我觉得他握着我的手很有力，我还说了些什么话不记得了，可付洪炜说的话每一句我几乎都记得，因为他的话让我回味了很久，让我感觉到了一个透明、髙尚的灵魂。

付洪炜说: “我刚加入公司，还没给公司做什么贡献，就给公司添了这么多麻烦，真的很对不起。” “我受伤后，公司这么多同事照顾我，这么多领导来看我，我无以报答，只能伤好后全力做好工作来报答公司。”他还说，“我很快就会好的，用不了多久，很快就可以工作。” “宁总，你放心，我知道我眼睛有问题。现在看来我右眼问题不大，左眼有问题。没关系，我一只眼也可以工作，也可以写字。”

从医院出来，同事告诉我，付洪炜是在凌晨出的车祸，是在赶去参加一家新超市开业的路上，他受伤后送到医院时是昏迷的，第二天醒来，还没说几句话，他就问，我们那家店首天开业好不好。这不是电影里的英雄故事，这是真事。

我们现在也不知道人的品格是先天形成的还是后天才有的，但人和人一定是不同的，在和付洪炜很短的接触中，我感受到了他品格中的积极、坚毅、乐观和髙尚，特别是人在遇到挫折时，这些品格不易坚守。付洪炜不是华润集团教育出来的，他才加入华润集团几个月，然而就是时间再长，华润集团也没有那么大本事让一个人具有这些品格，但这个新来的人能让华润集团体会的却很多。

我本来不想写付洪炜的事，虽然他给我很多的思考，但我觉得有些悲凉，可有一件事改变了我的想法，这就是最近我收到付洪炜父亲的两封来信，这位七十多岁老人的信再一次让我的心灵受到震撼。

老人说，小儿受伤，公司这么关怀，我全家万分感激，我全家谢谢大家了。我儿刚到贵单位，还没有什么贡献，就造成麻烦，只能以后更勤奋地努力工作来报答了。国有国法，家有家规，公司有规章，如果谁向公司提不合理的要求，请公司以我的亲笔信为证来拒绝。

老人还说，千万不要责难司机，他已经很自责了，我相信这位司机不但会成为一个好司机，也会成为一个更好的有用之才。

真是有其父必有其子，老人的话与付洪炜的话如此相像，也更多了一些温厚和善良。老人的第二封信让我知道他是多么爱他的儿子，宁愿牺牲自己。

老人说，他女儿从网上查到换眼球可以治好洪炜的左眼，他想把自己的眼球换给洪炜。他说这样时间短，花费也小，父与子，排异性小。为了说服大家同意和证明他自己“不需要”左眼球，老人说，他写给我的这封信就是盖住左眼写的。

我到现在也不知道是什么造就了这样一对父子，我也不知道付老先生从事的是什么样的职业，是怎样培养、教育儿子的，高尚、善良、为他人的心在父与子身上表现得这样淋漓尽致，我只知道他们是好人，我在心里向他们敬礼。

二十年后，你和下一代的生活会有多难？

前几天，我去医院看病，排在我前面的是一对母女。母亲70、80岁的样子，女儿也有40多岁。母亲的心脏不太好，心电图变形得没法看。医生希望她吸半个小时的氧气，然后，再做个心电图，如果明确没有大事了再回家。女儿却希望母亲回家吸氧，并且说单位只有她一个人，她必须要及时赶回去。医生用纠结的目光注视了母女半天，最后还是决定留下这对母女。

我望着目光复杂的母亲，也看到女儿匆匆跑去缴费的背影。我在想，作为老板，没有人会愿意聘用一个经常离岗的职工。女儿要回去上班，这是职业化的表现。但是，如果这个女儿真的把犯了心脏病的母亲单独留在了医院，那她还算是个“人”吗。这些天，我不时地在想，在未来超老龄化的中国，又有多少人会陷入这样的纠结之中呢。

我在清华教的一门课是“战略管理”，其中要对外部经济环境的变化因素作分析。我常常对学生说，未来影响中国人的最大变数是 “ 超老龄化社会的来临 ” 。从这个话题谈下去，我常常劝我的学生“珍惜并且过好当下的每一天”，特别是对于那些30岁、40岁的成年学生。我说，现在你是你的主人，你还可以做生活的主人；而在未来的10年或20年中，你将逐渐丧失对于生活的主动权。

作为老师，我不能说出什么“及时行乐”的话。但是，作为一个研究者和过来人，我十分清楚未来十到二十年对于这一代人、以及它们的儿女们意味着什么。过度老龄化社会的来临，将挑战我们每一个人的良知，甚至挑战我们的伦理。

当你的父母住院的时候，你是不是应该白天上班，晚上陪床？你请个护工照顾病人，而自己只是每天过去看一下，是不是不算孝顺？当你的父母已经年过七十，还要去上班工作的时候，你是否应该阻止他们？甚至，带着一腔疲惫，你是否还希望你的孩子在面对残酷职场竞争的同时，为你多生一个孙子孙女？

前几天，我和朋友在外吃饭，席间谈起了老龄化的问题。有几位年轻的朋友在场，其中的一位对大家说，他的爸爸和他闲聊时，讲起如果有一天他爸爸没有了意识，不要插管，不要上呼吸机，只希望能让他有尊严地走掉。还没等他讲完，另一位朋友则反驳说还是要救，并讲起自己是如何用呼吸机等手段将父亲从死亡线上拉回的故事。大家各抒己见，莫衷一是。

我冷眼旁观，突然意识到对于多数人来说，大家都没有意识到超老龄化社会的厉害。也许在我们还没有准备好的时候，超老龄化社会就会悄无声息地就把我们拖进一场我们完全无法掌控、无法自拔的艰难时世。

过去，我们到日本旅行，常常会嘲笑他们端茶倒水的都是老头儿和老太太，我们国家哪有那么大年纪还在从事服务行业的。然而，最近几年，你是不是觉得中国的阿姨和保姆也不好找了，并且阿姨年龄大了，保姆的工资上升得很快。这就是信号。因为与很多行业相比，阿姨、保姆是刚需。阿姨、保姆不好找了，老了，贵了，就体现了基本的供求关系，而藏在这种关系背后的就是老龄化的人口结构。

按照世界卫生组织的定义：65岁以上的人口比例达到7%，即被称为是老龄化的社会，而一旦这个比例超过了15%、甚至20就是过度老龄化的社会。从我国最近两次人口普查的情况看，某些老龄化程度比较高的城市大约在五年前就已经进入到老龄社会的阶段，而且，正在以非常快的速度逼近“过度老龄社会”。

我们说的太宏观。随便举一个例子来说明一下。你也可以用自己家里的情况，作个类似的盘算。

我有个学生今年40岁。他这一代都是独生子女，夫妻两个人。上面双方父母都健在，60岁左右。再上面有三个老人，80多岁，但叔伯舅舅众多，大家共同照顾老人。隔代的事情基本不需要他们操心，而且，下一代的两个小孩也是父母帮助带大。

现在是2016年。我们把时光向后推20年，推想一下这个家庭在2036年的场景。我们假定中国人预期的平均寿命是80岁，那么，在2036年，学生的家庭结构就变成了最上父母、岳父母这一层4个人应该多数人都还健在，然后是两个夫妻，都在60岁左右。下面的两个孩子，至少有一个应该是结婚生子了，形成了第四代。

在这个家庭大约10个人中，有收入的人7-8个人，所以，如果没有大病之类的问题，只要不在北上广深买房，正常生活应该不是大问题。但是，这个家庭的年龄结构是有很大问题的，人口学上叫做“赡养比”。大约是四个人要照顾六个人。

最理想的，是最上一层80岁左右的人没有慢性的大病，并且生活能够自理，这是几世修来的福分。如果退而求其次，即使有人生病，这一辈人也能够自己解决，或者在别人的帮助下自己解决，这也是家庭之大幸。不过，一般来说，这一层如果有一个人生病、卧床、不能自理之类，属于需要他人照顾的状态，这个家庭就会比较困难。困难不仅仅是经济上的，困难还在于精力上不足。

2036年，我学生60岁，他太太略小一点。正常的状态下是应该还在工作。请注意，我这里说的“应该还在工作”，是指他们还没有到达退休年龄。因为将来会有一部分人，虽然没有到退休年龄，但已经无法工作了。他们需要回到家庭，照顾家庭。过去有一句话叫做：21世纪，什么最重要，是人才。这句话不准确，应该是：21世纪，什么最重要，是阿姨，是保姆。

找不到阿姨、保姆，就要自己来。前几天，一位日本留学生告诉我，每年日本返回家庭的辞职人数大约在10万人以上，日本目前的总人口不到2亿人，而20年后，中国的高龄人口大约不会少于3亿人。所以，我猜，我学生两夫妻大约在他们55岁之后，也许要花很多时间去照顾他们各自的父母，这个阶段也许会持续20年。

当我的学生无法帮他自己的孩子带孩子的时候，他的两个孩子都要和自己的配偶独自带大他们的孩子。我不知道这是怎样的挑战。在那个时候，一对夫妻要照管两个孩子的情况会比较多见。我的学生说，他的60岁和70岁将会在迎接新生命、和送别老生命中度过，他们中间的两代会携起手来，照管上下两代。他说，也会有人把他们那个时光记录下来，是一本新的《四世同堂》。

当然，在一些家庭，处于中间力量的60岁年龄段的人，主要照顾他们的长辈，就较难顾得上帮忙带下一代的孩子，所以，孩子们需要自己想办法。也就是说，会出现像我小的时候那样，孩子几个月就会被送去托儿所或幼儿园，母亲每天要去幼儿园给孩子喂奶，或者干脆吃奶粉。

所有老龄化社会的问题，在我学生的家庭里，都有着体现。我学生一家，可以说是社会未来的一个缩影。

首先是老龄人口的高龄化人群比例过大。以我的学生家庭为例，总是有一半以上的人是65岁以上的老龄人口，80岁以上的高龄人口，占到三分之一。而最难的时候，是老的很老，小的很小，但他们的人数超过一半。

第二，是未富先老，这也是中国老龄化社会的一个重要特征。几乎家庭中的所有老龄成员都有收入，但就目前的情况看，只有我学生的收入高一点。其他人在退休后的收入都不足以请得起一个全时的阿姨。

未富先老，是个很可怕的事情。因为人口老龄化和社会经济发展之间是存在一个互动关系的，当老龄化的水平低于经济发展的水平，老龄化对于经济发展的后续影响是相对弱一些的；而当老龄化水平超过经济发展的水平，老龄化会严重制约后续的经济发展。所以，我常说，最后从曲线上看，中国的老龄化阶段很像20年前日本的情况，但是，“未富先老”和“虽富却老”却是完全不同的两件事。

第三，就是下一代孩子们的生育问题会变得非常突出。首先，如果下一代不尽早结婚，不尽早生育孩子，则中国社会的老龄化问题会越来越严重，会拖上很久才能解决这个问题。而如果孩子早结婚，早生子，多生子，则孩子的养育压力有会非常大。

也许我太悲观了。中国有句老话，子孙自有子孙福，但我总觉得这很阿Q。最近，老听人说因为科学进步，未来我们都会活到120岁。不知对于逐渐过渡到老龄化的中国社会，这到底该算是好消息，还是坏消息。

把团队成员还原成生活中的普通人

如何组建一个团队，第一天我就强调了一个观念：组建的目的是为了团结更多的人实现一个目标。所以，建设团队也不能忘记团队的目标是什么。

本周给大家介绍的核心概念是四个共同体，第一种共同体，叫职业共同体。组织的大部分成员，加入的都是一个职业共同体。在这个共同体状态下，员工上班就是为了一份工作。领导者非要让人家和你结成事业共同体，凭什么？所以，到什么山，唱什么歌；是什么人，说什么话。这是我的一贯主张，否则都是白费工夫。

对于职业共同体的团队成员，就是给人家必要的尊重，该给人家的工资奖金，及时给人家。中国人讲，人心换人心，一两换半斤。你对人家好，绝大多数人是会领情的，要懂得形成社会交换的观念。我最讨厌对员工颐指气使的状态，张口就骂，你凭什么？就是因为你给人家发工资吗？你是白给人家发工资吗？人家难道不干活吗？

管理的核心目的，是为了达成目标，所以，比职业共同体再高一个境界的，就是利益共同体，用利益来去锁定一些关键的骨干。这就是年终如果业绩好，承诺给人家多发一点钱，如果公司的长远未来好，大家可以通过骨干持股的方式，共享企业发展的成果。员工持股和骨干参与持股，大家都知道是利益共同体。其实，年终奖和业绩挂钩也算是利益共同体的一种形式。很多人推迟离职，到年终发了奖金再走，这就是利益锁定的标志。

事业共同体，比前两者再高一个层次。怎样结成事业共同体，在周四的课中，我提到把事业愿景细分，通过指标落实到更多的人头上。员工知道自己完成了目标，而且能够看到自己每天完成的目标，实际上和一个伟大的事业是有联系的，是满足了人的某种需要，改善了客户的生活质量，他就会觉得这件事是有意义的，他的工作是有意义的，这个组织是有前途的，这样就容易把更多的人拉入事业共同体的境界。请注意，事业共同体和其它的共同体是交互相容的。

周二、周三的课，都是介绍了团队建设的一些具体方法。无论是背景分享，还是世界咖啡馆，都是让团队成员有效交流，形成默契，促进合作的方法。类似的方法有非常多。但是，我们不要忘了所有的方法都是工具，都是为了目的服务的。在现实生活的团队建设中，很多时候我们过多地注意到形式的创新，但却忽视了目的。有的时候，我们的团队建设更像是福利，对现实中的工作效率提升，缺少帮助。这是一个误区。

周五的课，讲到了团队的边界。大道理不用多讲，只要把我们每一个人都还原为生活中的普通人，我们就知道该怎样去对待每一个团队成员。这一讲最重要的内容有两条：第一，就是要把团队中的核心成员的私事纳入工作计划；第二条，要多注意那些双重角色的人，不要让他们的生活角色过多地被挤占。要解决这些问题，我觉得核心是做领导者的，多换位思考，并且带头提高工作时间段内的工作效率。

今天是周末。我提个建议，大家减少一点与工作和学习有关的事情，比如减少一小时，天塌不下来。去关照你的家人，去关照一下你自己。

信任短缺 团队协作的杀手

德鲁克是个管理大师，但其实他更像是一个哲学家，或者是一个布道者。

德鲁克在《管理的实践》一书中，特别强调：管理者除了拥有专业能力之外，还必须要担负起他们应该担负的责任。德鲁克所说的情况，同样适用于团队。每一个团队都有一个核心的领导人，无论团队成员是不是因为信任你而来到这个团队，你都要值得他们信任。

信任，是团队建设和组织发展中的重要概念。我今天想多说几句。一个人对他人产生信任，无非是以下三种途径：

因为反复打交道而产生信任，比如你经常在一个地方买东西，偶尔一次没有带钱也没有关系，因为买主对你有基本的信任，你可以把东西先拿走，以后再付钱。

因为有一套制度体系来作保证，比如你是一个具有注册会计师证书的人，别人对你的专业能力会有一个信任。同样，很多人因为对于某个组织的价值观和声誉有信任，因此，会愿意加入到这个组织中来。

因为某种人际特征而产生信任，比如大家都是校友，是亲戚的朋友，所以，也会建立信任。

当你知道了这三种产生信任的途径，你就一定能够理解作为一个团队的领导者，能够让团队成员对你产生真切的信任意味着什么了。这也就是为什么德鲁克特别强调领导者必须要担负起领导者的责任。一个健康团队中的所有信任，最初都来自于对于团队领导者个人的信任，因为大家相信这个领导者，彼此之间才在合作中发展出横向的信任关系。而信任，是连接团队的最强粘合剂。这一点，对于正在和即将成为领导者的你，一定要记牢。

信任的来源：诚实正直

那么，如何让别人对领导者产生信任呢？应该说，途径很多，但我觉得领导者做到 “ 诚实正直 ” 最重要。以前听过不少领导力方面的大师在归纳领导者特质的时候，都会提到诚实正直特别重要（参考第28讲）。我早年没有阅历的时候，觉得这一条特别虚，但随着年龄增大，发现这一条还真是重要。因为没有这一条，很难让人对你产生信任，团队也不可能有真正的凝聚力。

给你讲个故事。很多年前，我有个朋友因为公司政治，从一家非常著名的外资企业被迫离职。外企离职，按照规矩通常会给离职人员一个工作鉴定。因为派系斗争，新老板给他的工作鉴定整篇都没有一个词——Integrity。 Integrity，对应于中文的翻译就是“诚实正直”。

你可千万不要小看了这个词，如果你的工作鉴定里面没有这个词，基本上你以后做领导的机会就没有了。因为在几乎所有的大型跨国公司里，在公司价值观和关于领导者应有品德的规范中，都不会缺少这个词。显然，如果你的工作鉴定里面，不给你写这个词，那就意味着老板对你恨之入骨，不仅砸了你现在的饭碗，以后的饭碗也顺便帮你都砸了。为此，我这位朋友上访了大半个月，终于拿回了该属于他的Integrity。

我就一直想，Integrity这个词为什么那么重要？后来，我有机会遇到了一位在跨国公司做过多年人力资源管理的老手，向他请教这件事。这位副总裁和我就说了一句话，让我茅塞顿开。他说：Integrity的意思很简单，就是“凭什么让我信你”。让我信你，特别是在关键时刻让我信你，是一个人的立身之本，也是当领导、带团队最根本的东西。所以，一个人的工作鉴定里没有了“诚实正直”这个评价，那就意味着他的领导生涯到此结束，没有办法继续向上走了。

为了更让我懂得“诚实正直”的重要性，这位副总裁还给我讲了他们公司的一个实际例子。他说，中国同事早年间出去做业务，都是打车，然后回来报销，报销的时候要写理由。有一位中级管理人员，被发现报销的出租车票行车时间不少都是在夜间，而且是深夜。来做核查的老外不懂中国国情，不知道中国人的生意很多都是在晚上做的，因为吃饭、唱歌肯定都不是在白天，于是，他就把这个伙计以往报销的出租车票都拿出来查了一遍。结果他意外地发现，很多报销的出租车票都是连号的。这还了得，吃饭唱歌还可以解释，但出租车票连号这件事是没有办法解释的。

当时公司还为此专门开会，因为这位中级管理人员当时的业绩很不错，所以，管理层选择了不动声色，因为毕竟挣钱对于公司是最重要的。可是，这位中级管理者后面的晋升机会就彻底没有了。过了两年，当这家伙的备份被准备好了之后，公司就找了个理由把他开掉了。从这个例子中，你大约可以体会到“诚实正直”为什么那么重要了。因为你诚实，人家才会信任你，团队建设才有了牢固的基础。

总之，通过对核心领导者的信任感，团队成员才有可能在彼此之间建立起广泛的信任感，这时候，一个团队才有经历风雨的本钱，团队也才有可能真正产生出事业感。我和你讲，在很多时候，不是每个人都能够看得那么远的。事业的未来，哪里容易让普通的团队成员看得那么清晰。它就是一个信，还是不信的问题。也就是说，团队成员的事业感，在很大程度上就是来自于对于领导者的信任感。而信任感和事业感这种东西是会传染的。当团队成员得了一种叫做信任感和事业感的 “ 传染病 ” 之后，这个团队的力量就惊人了。

还记得上周我讲过用“背景分享”做团队沟通的案例吗？有一本叫做《团队协作的五大障碍》的畅销书，上一周所介绍的“背景分享”方法，最早就是从这本书里面学来的。在这本书所列举的团队协作的五大障碍中，缺乏信任和惧怕冲突，被列为前两大障碍。

在作者看来，团队之所以惧怕冲突，就是因为大家缺乏信任，他们不敢进行辩论，不敢把话说深说透。因为团队中的每个人都惟恐招致别人的误会，被认为是故意地批评和找茬，大家之间是处于相互戒备的状态。于是，每个人都会把自己包裹得很严实，不愿意让别人看到自己的缺点和弱项，同时也不愿意去触碰别人的弱项，并提出改善的建议。整个团队看上去一团和气，但实际上是回避了所有应该解决的重要问题。

我们在前面的课中，一直讲团队是具有合作关系、追求协同效应的组织，所以，团队成员必须要有深入的讨论，才可能讨论真正硬碰硬的问题，而不是每次开会浮皮潦草，说些无关痛痒的问题。而要做到这一点，就非要有信任才可以。乔布斯之所以要选一流的人，并且不怕他们彼此之间磕碰，是因为这些人有足够的自信，不怕碰碎。如果一个团队并不是都由一流好手组成，这时候的信任，我想就不是来自于自信，而是对于领导者和组织的信任，以及对于事业成功的渴望，也就是我今天课上讲的“信任感”和“事业感”。

冲突识别 研判情势最重要

就算是基石再稳定，团队成员在一起工作，总会出现各种矛盾和冲突。

由于沟通障碍和相互误解，在团队中出现冲突非常正常。现代管理理论甚至认为，有适度团队冲突的组织，可能是更加有效的组织，可以更好地激发创新等行为。当然，如果团队冲突过多、不健康，甚至失控，则会是灾难性的。

该如何进行团队的冲突管理呢？我觉得，第一步，也是最重要的一步，是要对冲突的情势进行研判，识别出冲突的性质。我喜欢用一个二维坐标来去区分不同性质的团队冲突，今天分享给你。坐标的一个维度，是分析产生冲突的根源，是因为人际层面上的关系，还是因为具体事情上的不同看法和做法。坐标的另一个维度，是这个冲突目前属于已经公开化，并呈现出高度对抗的态势了，还是处于冷战状态。

做这种区分的目的，是因为不同类型的团队冲突，实际上都很会引发内部成员之间的相互对抗，对抗的性质和程度不同，解决问题的办法会不同，后果也会不同。下面，我和你分析一种最难的类型：基于人际的、冷战形态的冲突。

人际冷战式冲突

我曾经遇到过这样一件事，因为过去了很多年，不妨今天解个密。我有一个朋友空降到一家大型上市公司做总经理之后，上任没有多久给我打电话，讲了他的苦恼。这个公司的最大问题就是班子不团结，加上又是国有控股公司，所以，很多事情很难处理。于是，我就给他做了一年的顾问，就是我以前讲过的幕后工作。

我先自我表扬一下，我当时想：因为是要做最高层的顾问，如果以这个名义进入公司，所有人都会防备我，我不仅看不到真相，也会无形中成为公敌。你想，总经理虽然是空降过来的，但毕竟是外人，不知他的进入影响了多少人的升迁之路。所以，我如果以他的顾问身份进入组织，大家肯定都防着我。所以，我最后是以每个月给一个部门讲一堂课，帮助这个组织解决架构问题的名义进入公司的。这样，领导们都不防着我，加上我那时候年轻，姿态也容易放低，目标就不大。

这个公司的两个实权副总经理，每人分管着一个重要的业务领域，但彼此在工作中互不配合。总经理虽然不知道细节，但工作推动不下去，天天开协调会。我在企业做顾问给自己订立了一个原则：就是进入一个有点规模的企业，没和30个人吃过饭，绝不轻易提出意见。道理很简单，因为你不了解情况，所以，我就先吃了一个月的饭。逐渐地，我就探听出了很多细节，这两个副总的矛盾可以追溯到他们刚到企业里来的时期，可以说是由来已久。正因为这些历史上的原因，彼此不和，而且矛盾非常深，显然，这意味着团队中的冲突，属于人际层面的问题。

这里，我强调一点，我们常常讲要对事不对人。我的看法可能不对，仅供你参考。在很多时候，事情的后边都是人，都是复杂的利益关系。所以，泛泛地讲对事不对人，在实战中没有意义。所以，我建议你一定要记得，当团队出现了冲突，首先要判断的，是冲突背后的是人际原因，还是做事情、方式上的矛盾。如果是后者，好办，可以对事不对人；但是，如果是人际上的原因，处理起来要格外用心，简单性地对事不对人，除非大家对你绝对信任，否则不容易达成好效果。

我在这个公司开会的时候，格外留意这两位副总的发言和表态。他们也是两个有趣的宝贝。他们在公开场合从来不发生争吵，甚至坐在一起开会的时候还互相咬耳朵。那个时候还没有室内戒烟，他们都抽烟，开会的时候甚至还相互发烟。所以，他们的斗争，属于完全隐蔽的冷战。特别是当总经理来了之后，这个冷战更加有趣，因为总经理客观上成为了他们共同的对手。

这就涉及到上面坐标的其中一个维度。前几天，有同学提出了一个碰到员工打架的情况怎么办。坦率地说，打架虽然属于特别恶劣的极端情况，但是处理起来相对比较简单，不管用什么办法，都很容易处理。像上面两位副总经理，能力都不错，但是既不打，也不配合。这种情况，最难办。

根据我对于情势的研判，我建议总经理采用一种“折中”的方法来解决问题。这个折中的方法，属于不得以而为之的方法，因为按照当时的体制，总经理根本没有权力决定副总经理的去留。我在前面的课程，曾经讲过团队的领导人一定要拥有任免团队成员的权力，否则就很难建设好一个团队。这个观念，就形成于当时为这家企业服务的经验。

我所做的第一步工作，就是配合当时上级安排的全党理论学习的环境，在规定的学习内容之外，请大家集体学习一系列经典文献。我现在还记得毛主席在1945年的《时局问题及其他》，因为这篇文章重点讲山头主义，讲团结同志，都是结合着历史的实际情况讲的，特别有针对性。这里我再顺便说一下。在我书房最重要的书柜上，一直放着一整套五卷本的《毛泽东选集》和八卷本的《毛泽东文集》。

我们一提管理学大师，就经常会想到德鲁克、泰罗，他们是理论大师，这一点没有任何问题。但是，从我个人的经验上，像毛主席的著作中，有很多的方法论，特别有价值，而且结合着中国历史看，特别接地气。

总之，总经理有意识地引导大家建立全局观念，还是希望能够在原有团队的基础上解决冲突问题。但是，后来经过一段时间，发现因为人际原因而产生的组织冲突，最后的解决办法，可能还是要靠人际的手段。前面所做的那些工作，顶多算是个铺垫。我前面给你介绍的那个坐标图，就是形成于这样的思路。

所以几个月之后，一位副总经理被安排去脱产学习，时间是一年。然后，在这个背景下，整个组织进行了结构调整，原来是按照职能部门垂直管理，后来是把管理的轴线变成横向，进行基于事业部的管理，接着提拔了几位事业部总经理，直接对公司总经理负责，就通过这样的方式化解了团队冲突。这就为后来的企业大发展奠定了基础。所以，我们遇到团队冲突，首先要研判究竟是哪一类冲突，找到真正的原因，才能对症下药。所以我前面才说，第一步，也是最重要的一步，是辨别团队冲突的类型。这是一个极端的案例，冲突来自于人际，而且是冷战。

勾勒目标：领导者要想办法让团队成员，尤其是发生冲突的团队成员看到合作的前景，以及让冲突恶化下去的后果。领导者也许不能预估的是：当全体团队成员都清楚前景和后果，团队内部也许会发生领导者事先完全预料不到的积极结果。这就是成员的力量。
情境预想：领导者应该有意识地对团队冲突进行预先管理，设想到可能导致情绪失控的情境，并选择几个冲突失控的标志界限，从而控制和化解冲突行为。
冲突干预：如果团队成员出现发生负向冲突的苗头之后，试着拉开有关人员与当下情境的 “ 心理距离 ” 。比如，把事情放上一天，在相关人员冷静下来之后，如果没有人际层面过分的因素纠结，相关人员一般会重新对问题进行定义，并且可能会重新定义冲突双方的相互关系。

冲突管理：一个实用的极简模型

从冲突的性质出发，去作一个基本的研判。看看这个冲突，是属于健康的冲突，还是属于恶性的冲突。如果是健康的冲突，核心是要控制冲突的水平，有些甚至可以放任不管，因为它很有可能会产生出创造性的结果。

托马斯-齐曼（ Thomas - Kilmann ）模型，后面我们简称 TK 模型。这个模型的意义是可以帮助你识别冲突的细节，然后找到解决冲突的行动方法。

TK模型，仍然是2X2的矩阵体。它用两个维度来刻画选择处理冲突方式的逻辑。纵轴的方向出发点是领导者对于该冲突的处理态度，是选择专断式地解决呢，还是通过非专断式地解决。也就是说，衡量一个冲突如何解决，领导者必须要首先考虑自己对于解决这个冲突的自信程度和坚定性。领导者可以根据对自己心态的评估，在这个维度上，先把自己的心态想清楚。

这个模型的横轴，考虑的是从团队冲突方是不是愿意配合领导者的冲突解决，他们愿不愿意合作。根据这两个维度的组合，领导者可以依次把自己对于冲突的策略定位为：回避、竞争、迁就、协作和妥协五种形式。

第一种策略，就是回避冲突，先放一放。选择第一种策略的根源，就是因为大家要的东西不一样，有点与虎谋皮的意思，博弈论里面叫做“零和博弈”，一方所得的，是另一方要输的，在这种情况下，领导者通常没有足够的资源和简单的方法立时解决问题。搞不好，还会让自己颜面尽失。有时候，即使赢了，也是杀敌一千，自损八百。所以，这时候的一个最优策略就是不妨先避开。

我曾经亲身经历过一个场面，现场争执不下。大领导的秘书跑过来，对着大领导的耳朵嘀咕了一下，大领导接过电话，起身就出去了。过了一会儿，秘书回来说，大领导临时有急事，请大家先讨论，由副领导主持。我觉得这个秘书真是有智慧。在选择回避策略的时候，回避的理由和时机选择格外重要，一起都要演得自然得体。

第二种策略，叫做竞争。在有比较大的把握的情况下，领导者可以用一种“我赢你输”的必胜心态去解决问题。这在原则性分歧的时候，或者是立即要作出决策、刻不容缓的情况下，必须要采用，属于“该出手时就出手”。一旦领导者选择了这种面对冲突的策略，就要有鱼死网破的决心，表现出必要的强硬。当然，作出这样的选择，是要衡量情势，输得起。另外，采用这个策略，要非常清晰地表示出自己的想法、目标和底线，要向团队成员清晰地展示出 “ 只会有一个赢家，我的原则绝对不会动摇 ” 的信号。

第三种策略，叫做迁就。这是最委屈，也是最考验领导者内心“忍功”的策略。说到底，这就是保持“你赢我输”的策略。你一定要理解，当一个团队存在着冲突，而领导者无法解决的时候，对于领导者来说，这就是输了。但很多时候，领导者没有办法，就是要承受这样的局面。

你也许会问为什么，没有为什么，因为你是领导者，在你影响力还没有那么大的时候，你就要忍辱负重，努力维系团队的平衡和基本合作。听课的你，也许正处于这样的情况，也许你将来会遇到，记住我的话：坚持。比如你要多干活，你要取悦团队成员，维持团队的和谐，多数团队其实都是处于这个样子的，就是领导者要多付出，以让团队成员感受到某种程度的团队和谐。

不过，请你一定要记得：迁就并不是毫无原则，要学会在退让中开出自己的价钱，这个时候要学会默默地积累自己的力量，静候时机。退让中开价，是一种技巧，不要让对手看出你的底牌，要在均衡中维系着力量的平衡。

第四种策略，是选择妥协，就是矩阵中交叉线上的那个策略。我个人认为，妥协不是均衡态，妥协策略，也叫“折衷策略”，之所以是折衷，就是因为它是权宜之计。使用妥协策略的一个句型可以是这样的：“如果你们同意我的看法，我会……；如果你们不同意……，我觉得大家都没有好处。

使用妥协策略之前，一定要反复权衡有关的冲突方是否愿意接受这样一个策略，对方的底线在哪里。如果对方不愿意忍让，妥协策略不会取得成功。经验表明，妥协策略常常是权宜之计，不宜于多次使用，多次妥协一般效果都不好。

最好的一种策略，是协作策略，这是一种双赢，或者多赢的局面。达到这个局面，重在让大家看到成功解决冲突的愿景。采用这种策略，不仅可以化危机为机遇，而且有可能为后续不断创造合作，以及协同效应铺开一条道路。

一个实际的案例，来看这几种策略的选择逻辑。比如，有一家公司设计出一个新产品，接下来需要市场部门能够快速地推出去，并且能够反馈回来市场的反映。同时，产品研发部门还要继续改善这个产品，这就形成了一个团队合作的问题。可是，市场部有现有产品的销售工作，新产品会增加他们的负担，需要资源的投入，而且业绩是不容易看清的，他们可能没有太多的意愿。在这种情况下，两个部门就会出现冲突。这个冲突虽然发生在部门之间，但和小团队内部发生在不同成员之间的冲突，道理是一样的。

面对这个冲突，按照前面TK模型，领导者有五种策略：

选择回避策略，那就意味着公司不会为这件事情专门开会，各部门相安无事，但是问题摆在那里，大家都看得见，而且时间久了，双方之间会互相推诿相互的责任，后果会很严重。这是一个三输的策略选择。
选择迁就策略，比如和负责产品研发的经理谈话，讲出困难，替市场部门开脱。这时，研发部门会士气低沉，市场部门依旧故我，并没有压力感，一方赢，领导和研发两边输。
选择妥协策略，和市场部门说：你们要投入力量在新产品上，原有产品的业绩指标我给你们调低一点；对研发部门解释说：你们的努力我都看到了，市场那边也确实有困难，你们要把目光放长远，别想着太快就出成绩。毫无疑问，选择这样的策略，是三输。

我相信，你所在的组织面对冲突，常常会选择以上这些并不理想的解决策略。不要简单地以为这是因为领导的无能。以上策略的选择，背后还有着更深层次的原因，体制方面的限制，资源准备的不足，以及人员能力的缺乏，等等。

不过，好的领导人从长期看一定不会满足于这三种策略的采用，而是会想办法走到协作和竞争两个策略上来。比如，采用竞争策略，就是让两个部门的负责人各自提出一个解决办法，领导者选择一个合理的，然后再增加一些自己的想法，就这么办了。而采用协作策略，事情就没有这样简单，而是可能要多征求一些意见，照顾到多数人的想法。前者的好处是效率高，但是，如果出现麻烦，领导者的威信会降低；而后者有利于后续的团队合作，但很可能会扯皮，降低效率。所以，总体上协作又是最优的策略，这也就是为什么在TK模型中，它被画在了右上角。

建设性冲突

很多时候，一团和气的团队反倒是深藏危机。

在任何团队或组织中，要完全消除冲突是不可能的，甚至也是不必要的，适度的冲突甚至有可能会给组织带来一定的活力。

学者们现在还画出了一个图示，用来描述适度的团队冲突水平。这个团队冲突水平和业绩的关系图，有如一个正态分布的关系图。当冲突水平低的时候，组织往往缺少交互性，因此会死水微澜、没有活力，业绩水平也就会低。而当冲突水平提高之后，团队内部的脑力激荡水平会提升，会更加及时地对外部竞争的压力产生回应，因此，业绩水平会随之升高。

不过，当冲突水平进一步提升之后，人际之间的矛盾会变大，团队成员之间的相互抵抗性会增高，整个组织的合作效率会降低，业绩水平也会降低。今天听完音频，请你抽空看一下这个图示，也许你会对团队冲突问题建立起另外一种印象。

领导者必须要在团队的合作生产和相互沟通中，刺激团队保有一定程度的 “ 建设性冲突 ” 。与建设性冲突相对的概念，叫做失能性冲突。

一般来自于“人际层面因素”的冲突，目前都被认为是失能性冲突。而大家对于工作目标、工作过程上等做事细节上的争议，都可以被认为是“建设性冲突”。不过，如果这些因事而起的冲突不能被处理妥当，波及到人际层面，就有可能成为失能性冲突。

建设性冲突”这个概念，并不是来自于理论家，而是来自于英特尔公司的管理实践。这里面有一个故事。在传统的管理习惯中，如果团队成员之间出现了矛盾和冲突，一般都是交给领导者来作裁判。而一旦交给领导者去进行裁判，其实就意味着领导者一定拥有正确的答案，但现实中的情况不是这样。领导者很多时候和团队成员一样对未来的事态和应该如何去行动，充满了无知。所以，后来在英特尔公司索性就提倡领导者不接招，由团队集体进行脑力激荡的办法，力图从这个过程中找到一个多赢的、更好的结局。

一个哈佛案例教学的秘密。在几乎所有的案例讨论中，哈佛商学院的教授都是尽量不接招。案例课上最忌讳的，就是教师和学生讨论起来、对立起来，如果是学生问老师，坏了。老师要是成为众矢之的，那就坏透了。所以，哈佛案例课的最高境界就是教授提出好问题，然后，引导学生斗学生。特别是在经理班上，都是来自于全球的、经验丰富的经理，教授哪里敌得过学生的问题，教授牛就牛在会借力打力。他的智慧就是有效地调度全班同学的智慧，去回答某一个人提出来的特殊问题。

你知道吗？我给哈佛的那套教学套路后来做的概括是什么？就是今天的“建设性冲突”。它就是要通过课堂上的建设性、冲突性的讨论，从不同的侧面去进攻同一个问题，从这个过程中提升学员的智慧。

为了能让建设性冲突的脑力激荡方式可以落地，它作了很多的制度安排。

首先，每次开会讨论问题的时候，公司提倡每个人必须要以挑战者的姿态参加会议，你必须发言，而且你的发言必须要有针对性，要有挑战性，那么，对于被挑战的人也必须要用积极的心态去接受别人的挑战。不过，英特尔的规矩是你挑战别人，说话要有事实、有逻辑，事先做好准备，要有备而来。我没有参加过英特尔的讨论会，但我在哈佛经理班有一个同学以前是英特尔的，他曾经和我讲过，大概的意思就是哈佛的这个课堂讨论火药味比英特尔差太多了。后者常常会吵得不可开交，而且没有领导者协调，因为领导者也常常会成为挑战的对象。

为了能够让大家真的形成挑战性文化，让建设性冲突落地，英特尔故事的第二个要素就是极大地弱化等级观念，努力形成新的管理文化。在你的眼中，苹果和网飞之类的管理文化是有冲击力的，时光往前倒推40年，英特尔的管理文化才是最牛的。一般领导都在大办公室里工作，大领导在透明的办公室里工作，很多在过去大公司里不可想象的事情，都是从英特尔开始的。到现在，高级电脑的处理器都是英特尔的，市场地位几十年无人撼动。Intel inside不是吹出来的，而是通过建设性冲突练就出来的。

英特尔故事的第三点，是虽然有激烈的交锋讨论，但是，公司有执行的纪律。不管你在讨论时持有什么样的观点，但只要形成了结论，任何成员都必须遵守结论上的条款，冲突只被限制在会议室，出了会议室没有冲突，只有协同一致。

建设性冲突对于组织是有好处的。你一定要记得我最开始说的话：团队建设并不是要追求一团和气，而是要保有适度的冲突。今天，我还给了你一个有助于统一思想的决策工具，通过这个工具，冲突双方也许可以更容易找到双赢的办法。

最后，我要提醒你，你也许正在早上上班的路上听我的课，英特尔的故事也许非常打动你，但是千万别听得太入戏了，一会儿进了办公室，也许你马上要参加会议，和人会发生争论。你要提醒自己，你不是在英特尔上班，建设性冲突的思维要慢慢来，到什么山唱什么歌。别还没有建设性，先把自己冲突了。

搭便车：团队建设的大难事

奥尔森1965年出版了一本书《集体行动的逻辑》，是我最喜欢的一本书。上个世纪90年代，我亲耳听过奥尔森的一个演讲，深深地敬佩他的智慧。当时，曾鸣教授也在场，那时他还在读博士，他的智慧也给我留下了深刻的印象。奥尔森的主要学术贡献与团队合作的机制有关。当然，他的理论贡献远不限于此，他从狭义的组织研究一直扩展到国家理论。

奥尔森的整个理论体系，是从“搭便车”这个概念奠基的。什么是“搭便车”？搭便车，就是在集体行动的过程中，总会有人偷懒，团队的规模越大，偷懒的人越多。这个逻辑请你一定要记住，我们在后面讨论很多问题的时候，都会用到。

在70年前，有一位德国科学家曾经做过一个实验：他让工人们一起用绳子来拉重物，绳子是分开的，科学家借机来测量每个人的出力大小。这是一个非常有名的实验。当一个人拉的时候，测量到的力量是他用了63公斤的拉力。当三个人一起拉的时候，平均每个人的拉力下降到了53公斤，而当实验人数变成8个人的时候，每个人所使用的力量下降到31公斤。总之，是拉的人越多，每个人出力的水平越低。而在没有测量的情况下，每个人所使用的拉力会更小。这种不出力却获得劳动成果的现象，被称为“搭便车”。在团队合作和集体行动的时候，搭便车的情况比比皆是。

奥尔森最早从理论上揭示了搭便车现象的成因，他说了一句特别重要的话：除非存在着强制或者其他的手段，当人数越多的时候，每个寻求自我利益的人越不愿意采取行动去追求共同利益，或者团体利益。

我做学生的时候，曾经遇到过一件事，涉及到好多同学的利益，大家于是就商量着请几个同学代表大家。然后，就是这几个同学花费了好多时间去努力争取大家的利益，但是，那些相关的同学也只是每天过来问问事情的进展，并没有给予更多的投入。事情接下来的进展十分不顺利，那几个代表也陆陆续续打退堂鼓。后来，事情解决了，剩下来替同学们争取利益的同学也没有得到什么额外的收获，很多人连句谢谢都没有，就轻而易举地获得了他们那一份好处。这是我对于人性第一次获得可以称得上算是深刻的认识。

直到后来读到奥尔森的书，我才知道这就是集体行动的困境。当一个团队遇到问题的时候，压力是由所有人共同分担的，团队的成员越多，每个人承担的压力就相应越少。所以，如果每个人都这么想，大家都会逐渐减少所投入的力量，试图让别人分担得更多一些，最后这个团队的产出水平就会下降。在这种情况下，所有认真出力的人都是傻子。为什么呢？因为他们所付出的努力都是由自己来承担的，如果一个团队有10个人，3个人努力，那就是由这3个人承担全部努力的成本，但是，如果努力取得了回报，好处是由全部10个人分的。你说，出力的那3个人不是傻子是什么。渐渐地，那3个人在实际的过程中也学会了偷懒，如果没有特殊的机制，久而久之，就没有人愿意出力了。

我研究的一个领域是家族企业问题。在家族的发展过程中，常常会出现第一代创业，第二代守业，第三代重整的现象。为什么呢？一个很重要的原因就是平分财产所造成的搭便车问题。家族也是一个团队，只不过是个利益关系相对特殊的团队。

比如说，某个企业家通过辛苦劳作创立了家业，他有两个儿子。这两个儿子会平分家业。如果老大生了一个儿子；老二生了5个儿子，你说，在第三代里面，哪一房更容易出一个好的企业家呢？毫无疑问，第二房出一个好接班人的概率更大。我们假设第二房的这位好接班人执掌了家业，他认真努力，把家业翻了一番。可是，他付出了所有努力，承担了所有的努力和成本，可按照股权比例来算，他只能得到所有好处的十分之一，而第一房的那个孙子，他却可以拿走好处的一半。你说这个接班人心里会不会平衡？多数情况下，他肯定是不平衡的，所以，他就会想办法把其他人挤走。这就是过去发生在很多家族企业中的情况。所以，即使有血缘关系，搭便车的现象也会导致很多问题、矛盾和冲突，更不要说在更多完全没有任何关系的团队成员中了。

作为一个领导者，你一定要在团队搭建和团队建设中格外注意搭便车问题。有不少的团队冲突，都是因搭便车问题而产生的。有些搭便车是有意的，有些是无意的，因为每个人的能力和专长不一样，所以，有些无能的情况会被误认为是有意地搭便车。另外，有些搭便车是短时间的，有些则是持久的。所以，领导者需要对搭便车情况的性质，首先作出判断，以便作出相应安排。

也许你会问，有没有办法彻底解决搭便车问题？我到目前的经验使我相信，这个问题只能控制，无法彻底根除。我主张控制的方法，主要从业绩评估的角度来进行。由于我们后面的课会集中深入地讲如何进行业绩评估，今天，我只讲一个大原则，就是要尽可能地减小评估范围，尽可能建立起一个团队成员个人努力、业绩和收益之间的对应关系。

不过，由于是一个团队，彼此之间一定有协作关系，所以，再小的评估范围也可能会出现几个人的努力，最后体现在一个产出指标上。而且很多时候，即使团队中每个人都有自己的产出指标，可是，获得这些产出还是需要别人的帮助。如果考核工作搞得不好，就会出现以邻为壑的情况。所以，如何搭配团队业绩和个人业绩的比重，这是格外值得注意的情况。

有些企业采用加大主观性业绩指标考核的办法，比如，由领导者为下属的表现打分，或者是由团队成员相互之间打分。比如，有的公司就设计了这样一个表格，要求团队成员互相之间进行评价，诸如：工作态度、是否认真参加团队会议、是否认真接受别人意见、是否愿意分享信息、承认其他人的劳动贡献、热心帮助同事、对所有客户一视同仁，等等方面，然后，分别给别人打分。我觉得，这也是一个可行的方法。不过，由于打分的方法涉及到人际层面的因素，搞不好就会撕裂团队，所以：

进行这种评估，要强调评分讲依据，一讲依据，就有事例，有事例就方便别人改善；
主观评价在报酬中所占的比重不宜过大。如果确实没有客观的业绩指标，也要把这个部分的比例放到一个合理的水平上。

有一家公司的做法挺有趣，我也把它的经验和你分享一下。它是从招人环节上就考虑到搭便车问题。在这家公司，有一批业绩好、人际关系也不错的员工，是具有新人推荐权的。这家公司的老板对我说，他们公司的业绩和福利很好，他觉得在社会招聘的同时，给予一部分优秀员工推荐新人的待遇，是一个激励他们的好方法。而且，新人是经过优秀员工推荐的，后续的沟通合作、团队建设、防止搭便车等等方面，都会受益。

不过，优秀员工的推荐权是限量使用的，规定在一定时间段里，只能使用一次。而且，推荐是推荐，面试还是严格按照程序来进行的。他们做法的核心要点包括这样几条：

每一个招聘岗位都清晰地列明条件，特别是向那些有推荐权的员工强调不要凑数和漫无边际地送人情。
每一个推荐者都要向人力部门进行面谈，明确推荐理由，以及说明被推荐者的胜任性。当被推荐者进入到考核环节，所有推荐者无论是谁都要回避。
人力部门面试之后，由未来将要一起工作的团队骨干进行见面会，大家可以进行提问，但强调要保持面试过程中的愉快，以免以后形成工作障碍。
个别情况征求团队骨干的意见，人力部门和工作团队集体讨论，由领导者和人力部门最后决定是否录用。录用后一年，如果表现良好，推荐者将获得推荐金。

别让冲突由建设变失能

“冲突”这个词，在多数人看来，不是一个好词。每一个团队的领导者都希望自己的组织没有冲突，但学了这一周的课，你会知道，“冲突”这件事是不可避免的。我们核心的任务，是如何判断冲突的性质，如何去控制和解决冲突问题。

周四的课程，讲了这一周最核心的两个概念“建设性冲突”和“失能性冲突”。一般来自于“人际层面因素”的冲突，目前都被认为是失能性冲突。而大家在做事的过程中，因为对于工作目标和工作办法上的争议，可以被认为是“建设性冲突”。所以，领导者的任务就是要善于利用 “ 建设性冲突 ” ，防止因事而起的冲突成为人际上的矛盾，变成 “ 失能性冲突 ” 。

而要达到这个目标，核心是要在团队中建立信任关系。但是，领导者要知道，所有的信任，根子上来自于大家对你的信任，对你的行为的理解和判断。所以，领导者可以使用所谓的“权术”。但是，在一件事情上不能玩火。这就是我们周一讲的，要“诚信正直”。

周一，我在课里讲的一句话，再强调一次：一个健康团队中的所有信任，最初都来自于对于团队领导者个人的信任，因为大家相信这个领导者，彼此之间才在合作中发展出横向的信任关系。信任，是连接团队的最强粘合剂。团队是具有合作关系、追求协同效应的组织，所以，团队成员要能够真正硬碰硬地携起手来，非要有信任不行。

059讲：建设性冲突 | 人人都用得上的管理工具

056讲：信任短缺 | 团队协作的杀手

周二，我和你分享了对“冲突”进行研判的方法，帮助你学会识别冲突的性质。我给了你区分不同性质冲突的二维坐标。进行冲突性质区分的目的，是因为不同类型的团队冲突，实际上都很会引发内部成员之间的相互对抗，对抗的性质和程度不同，解决问题的办法会不同，后果也会不同。

057讲：冲突识别 | 研判情势最重要

周三，我和你分享了Thomas-Kilmann模型。坦率地说，这个模型的价值，是提示你：作为领导者，遇到问题，不一定要立刻解决冲突，而是在研判冲突性质的基础上，先形成解决冲突的策略：是回避、迁就，和妥协，先忍一忍，还是立刻就动手解决，是选择以我为主的“竞争式解决办法”、还是采用“协作解决”的策略。现实的情况可能更复杂，有的时候，还要学会由别人先去解决，自己躲在后面，给事情的解决留有空间。

058讲：冲突管理 | 一个实用的极简模型

周五讲的搭便车问题，是团队中非常常见的问题，也是很多人际冲突的起始点。我之所以选择在这里讲这个问题，希望传达出三个观念：第一，很多冲突问题，是不可避免的，不存在一劳永逸的方法；第二，解决冲突问题，可能要从预防开始，比如从招聘人开始就要想到冲突问题。正所谓“上医治未病”。第三，有些冲突的解决，要利用管理手段，比如搭便车问题的解决，可以靠我们以后会讲到的“业绩评估”的办法。

060讲：搭便车 | 团队建设的大难事

信任确实很重要，首先要自己信任别人，别人才能信任你，而企业要做大做强，就要员工信任公司，公司信任员工，而公司制度的制定就是为员工画一条信任底线，所以公司在建立之初就要画好底线的框架，这样在填充血肉时才不会忙乱。同样，创始团队成员不但要互补，更要互相信任，哪怕道不同也要好聚好散，所以联盟的模式才会受欢迎，因为员工即便离职其实也是信任公司的，也愿意为公司去做出第二份贡献。领导者之路等于信任之路。要当好领导者，就要信任下属，同时也要让下属信任自己。

中国工作文化有一个特点，“对人不对事”，在工作执行中，当发生问题时，表面上看大家都在“就事论事”，但在心里更多地是“对人不对事”，这是我的观察。主要原因是，在中国工作的升迁与肯定更多地是依赖人与人之间的信任与支持，能力和事情就变成次要的了；第二，对待工作评定时，我们缺乏客观的评价方式与观念，当事情做得好时，我们会评价这个人不错，优秀，反之亦然。所以在面对工作时，就算表面再公开再透明，潜意识里也会认为人的因素是第一位的，也因为这样的工作文化，就更容易累积我们对人的正面或负面情绪，如果还有其它客观原因存在，或者产生对立的人的角色、权力、影响力较大，这种负面影响就更大。

我有一个“另类”经验，个别时候把“球”踢给当事人，让他们预测到冲突的严重后果，会有特别的效果。有一次两个直接下属发生冲突，我分头做工作，花了不少精力，但两个人都不让步，也不承认自己的问题。我一看僵住了，心生一计，把两个人找到一起冷着脸说：你们之间的协作有问题，我也搞不定，我认了。给你们三天时间找到解决办法，不行的话，要么你们走人，要么我走人，你们看着办吧。当时的形势是，我们三个一起合作对大家是最好的，三天后，他们俩一起找我来喝酒，大家出于共同利益握手言和了。

1.走出一个误区。冲突是个好东西。适度的冲突有助于冲突双方乃至整个团体的交流和沟通；

2.判断一个形式。判断冲突的性质，是公开状态还是冷战状态，是事物层面上的冲突还是人际关系上的冲突。根据具体情形，选择合适的沟通和解决方式。

3.选择一个策略。竞争，合作，回避，妥协，迁就。回避，避免冲突升级加剧，但只是将问题往后拖延。迁就，我退一步你不退，内心有点小憋屈。妥协，双方各退一步，互相妥协。竞争，强硬到底，绝不退让。合作，合作创双赢，更高的领导艺术。

我的冲突管理心法主要有5点，分别是“离”、“谈”、“判”、“思”、“调”五字心法。“离”是指空间上的隔离，让冲突双方都有一个冷静的时间和空间；“谈”是指自己对于冲突的双方，要通过多种渠道了解矛盾的根源或者事件的积累，同时分别和各方单独交流，知道对于另一方不满的具体事由及双方后续的合作意愿程度；“判”是指通过对于冲突双方详细信息的掌握，应用老师给予的冲突分类的画图工具，梳理并找到冲突的所属类型； “思”是指结合自身的实际情况、团队目标，给出相应的冲突解决方案；“调”是指，在给出处理方案后，观察冲突的和解情况，同时考虑团队阶段性目标的变化情况，适当调整原有处理方案的具体实施。

为了减少决策失误，可以设立反对派，主动引导形成建设性冲突的氛围。决策过程没有反对派，就好像庭审只有法官没有辩护律师。办法是制定一支“蓝军”部队，专门唱反调。因为是奉命反对，所以对事不对人，不会产生个人恩怨和矛盾，反而有利于提升组织活力。

选项归纳表格和头脑风暴类似，都是一个发散到收敛的过程。先在建设性冲突中各抒己见，激发好的点子，然后再根据双方不同的需求进行点子想法的收敛，最终形成最后的方案。各抒己见的过程需要和而不同，斗而不破，这是建设性冲突，最后决策出台，需要步调一致，做好落地化操作。

听完今天的课程，我最大的变化不在于怎样进行团队建设，而在于让我意识到“自觉”这事儿是多么地不靠谱，以至于不再抱怨“谁谁不自觉”，不再寄希望于“有个共同的理想就能怎样怎样……”，我突然间意识到这是对人性的考验，而人性，是不能考验的。所以，制度和思想都要抓，制度是用来约束人的，也是用来约束自己的。所以，我有不自觉、偷懒的念头，不等于我十恶不赦，不等于我不是好孩子；而自觉的人，也不是时时刻刻百分之百地“一心向佛”，即便他们一直在行动着。消除了内耗的我，正视了制度这个工具的我，了解了判断“合格”的程度的我，轻装上阵，变得更好了。

公司政治 争夺资源控制权

公司政治，又叫“组织政治”、“办公室政治”，英文对应的专业术语叫做organizational politics，它所包含的内容极其广泛。如果非要对公司政治下一个定义，可以说，就是：通过非正式权力来影响公司决策的行为、过程和结果。

为什么会出现公司政治？道理非常简单，是因为人的控制欲。组织中的资源是有限的，要想做事，就必须要对资源有足够的控制、有足够的支配权。围绕着这个支配权，人们就会产生控制与反控制，就要相互斗争、相互欺骗、拉帮结派，这就在正式的权力之外形成了非正式的权力格局，并且，围绕着这个格局开始斗争。

所有的组织，所有的团队，都是由人来构成的。人的控制欲，又是人的固有属性，所以，公司政治不可避免。我们常见的组织，都是等级制的，资源的最终调配权都在上级手里，要想获得资源，就要有实力来对抗其他人，甚至对上级有影响力，这就需要在关键部门都要有自己的人。上级要有自己的人，下级也需要有自己的人。这些因素纠结在一起，就导致了公司政治。

遇到问题，首先要学会判断这是不是一个专业问题。专业问题，是可以靠专业知识来加以解决的 ； 但如果不是单纯的管理问题，使用专业性的办法，于事无补。我再强调一遍，遇到事情，先要善于判断问题的性质，这和上周我讲的要识别冲突的性质是一样的，这就是审局。除了要判断各种资源的关系，还要善于判断资源关系的性质。

争权夺利的本质，是争夺对于资源的控制权，这种内耗必然会导致业绩下降，组织内部的成员不再把事业发展作为第一要务，而要花很多力量考虑什么该做、什么不该做，该做的又要做到什么程度，才恰到好处。这就会导致一种恶性循环。当业绩下降之后，资源会更加稀缺，于是，对于资源的竞争就进入到更加激烈的程度，这又会进一步加剧公司政治。

有些饭可以认真吃，有些饭是不能认真吃的。在饭桌上，你要时刻留意其他人的反应，你的注意力一定不要放在菜品上。所以，很多时候，场面上的饭会吃得特别累。吃饭只是一个背景，脑子比嘴巴要累得多。

下午吃过饭，我去另外一个领导办公室拜访，他对我一顿猛夸。我那时经常为杂志写专栏，他说这些专栏写得如何好，而且还引用了其中的两句话。显然，为了这场见面，他是精心准备过的。

多年来，我一直有个条件反射：一个人无缘无故过分夸奖别人，一定是有所图谋。大家都是几十岁的成年人，怎么会像小孩子追星一样地佩服或崇拜另外一个人？古人说得好：巧言令色鲜矣仁。

所以，这一天下来，我的直观感觉就是这个公司的班子很有意思。

高层权力斗争，无非通过两种形式对组织形成伤害。首先，是老二、老三们会觊觎老大的宝座，所以，阳奉阴违、暗地里常常拆台。其次，在组织和团队内部，每个人都要经营自己的队伍，因此会出现派系和非正式组织。这些东西对于团队和组织的伤害最大。

比如，有人采用 “ 养寇自重 ” 的招法，来巩固自己的力量。“养寇自重”，是中国人的古话。大意是通过敌人来保全和巩固自己的地位。我们都知道“狡兔死，走狗烹。飞鸟尽，良弓藏”。所以，养寇自重就是留着狡兔不杀，控制飞鸟不抓，也就是把组织的核心环节抓在自己手里，让别人针插不进，水泼不进，以保全自己的地位。在这个企业的班子里，每个人都抓住两三家关键客户。销售部门的几个部门副总，都分别由班子中的不同领导安插。每年拜访客户谁去看谁，都是按照地盘说话，约定俗成。由于这样的格局，大领导几次想改革公司，都被迫作罢。

而减弱，甚至消除公司政治的唯一办法，就是一把手要有足够的权威，要能够把手下人全部摆平。通过价值观也好，通过威权管理也好，总之，是要把所有看得见、看不见的山头全部解决掉，这样，才能建立组织的新局面，新格局。而我没有去帮助这个领导者，基于两个判断：

这家公司的权力来源特殊，班子成员的任命，我猜这个老大是搞不定的；
他也不是一个手段够狠的人。据说，这位领导者离开上一家公司的时候，有几千名员工送他，一直到新的岗位。你想想有这样好口碑的人，哪里做得出削藩变革这样的事情。而削藩变革的工作不做，所有的管理架构设计、流程规划设计之类的事情，都是只能做些表面文章。

这就是为什么我没有帮他的原因。有时，对于一把手，敢于下手，是一种素质。带着这种观念，也许你看推荐阅读的时候，能够看到新的东西。

派系的逻辑 斗争与制衡

国外一些学者的研究表明：成功的经理人会花费一半以上的时间从事与人际网络有关的事情，这说明人对于组织目标的实现，乃至领导者的成功，是至关重要的。而且，在领导者的这些人际活动中，处理内部人际关系，包括派系关系的营造，占了很大的比重。

以前，有一位非常成功的领导者曾经和我说过一句话：想干成一件事，有两种方式：一是围绕着事情大做文章，认真努力，这会取得成功；还有一种方式，就是不去管事，专门做人的工作，同样也可以取得成功。这位领导者专业能力一般，但是干成了很多大事，他虽然不是一把手，可什么事只要他过问了，基本上一定会有好结果。他靠的，很多就是非正式组织的力量，也可以说就是派系的力量。

派系，是非正式组织的一种，基本上围绕着某一个高层领导者展开。我个人认为，如果满足了如下几个特征，就算是一个派系：

这个群体是非正式的，他们之间的联系不是通过正常的工作关系，而是某种特殊的关系联结，比如同乡、同学、上下级等等；
派系内部存在着某些群体内部的行为规范，也存在着亲疏远近的等级关系，这个等级关系可能与组织正式职务关系的高低是不一致的；
派系成员对共同体的存在有着强烈的认同感，这种认同可以给派系成员带来亲近感和效能感；
派系利益，高于正式组织的利益。

为什么会产生派系呢？

最根本的原因是高层力量的斗争与制衡。斯坦福大学管理学家艾森哈教授（Eisenhardt）将此称为“权力不平衡”（power imbalance）。老大掌控一切，处处威风凛凛，他们常常有一种错觉，觉得位置和金钱就是硬道理，自己所做的一切都是正确的，所以，常常会给其他管理者一种委屈感和不安全感。于是，其他人就要通过派系等手段培养自己的安全感和成就感。

派系的力量就是一种隐权力。组织中的权力，可以分为两种，一种是职务权力，这是一种显性的权力；还有一种就是隐权力。我们在上一讲讲到的超越职务权力的影响力，就是一种正向的隐权力。而派系的力量，在绝大多数时候，就是一种负向的隐权力，它会直接削弱公司的正式权力体系，以达到权力的平衡。

我们前面提到，艾森哈教授认为产生派系的原因之一是因为“权力不平衡”，在不平衡的情况下，派系力量的作用就是要重新调整这种不平衡，将之变为 “ 权力平衡 ” 。我今天先讲了解这些，对于领导者的意义，明天再讲对于一般员工的意义。

从前面的故事中，你也许可以感悟到，之所以让经理人感到必须要建立自己的派系的理由，是他感到了自己的打工地位和获得感的不匹配，感到了自己的被轻慢，以及由此而来的、随时可能的被扫地出门。而建立了自己的班底，有了隐权力的保证，将来的谈判筹码会加大。这就是一种权力的校正。然而，经理人的隐权力，对于公司的正式权力是一种削弱，对于公司是一种内耗。领导者如果预见到了这一点，何必非要用那样一种耍威风的手段去对待身边的人呢？

也就是说，如果老板事先预见到了这一点，他也许不会在校友面前耍这个权威，而如果他不去玩这个展示威风的游戏，虽然派系关系也会产生，但总不会如此严重吧。

我告诉你最后的结果。刚才提到的两位，已经掰了，经理人已经带领着他的主要人马于几年前拉出去单干了。现在，他们和老东家是对手。老东家的业务后来没有死，令经理人没有想到的是，在后来的对峙阶段中，老板在他的下面也安插了自己的人，把自己的正式权力体系延伸到经理人派系中的一个小派系，所以，在经理人出走之后，这个小派系的人马迅速填补了他的空白。由此可见，组织中的派系不仅存在，而且还互相嵌套，有意思得很。

如果你是领导者，或者你以后成为了领导者。这个模型也许会帮助你识别组织中的派系逻辑。

首先，派系的存在一定是因为利益的不平衡，因为利益的不平衡而导致的权力不平衡。派系是用隐权力的方式，去重建平衡。所以，看清组织中的派系关系，一是通过观察组织中的非正式权力关系，以及背后的非正式活动。二是通过表象来理解派系的利益诉求。

第二，认真研究各个派系主要人物的利益诉求，包括他们的个人利益诉求，这些诉求是否合理，以及组织为什么无法满足他们的利益诉求。这是为控制派系的破坏力量作准备。

第三，从利益诉求去推断组织内部的派系结构，研究这些派系结构之间的相互关系，有没有可以借力打力的地方，在派系之间能不能进行转化。这里有个最关键的点，就是：一定要把派系的力量控制在可以容忍的程度。

第四，思考派系问题的解决方案。也就是用怎样的办法去减少隐权力对正式权力的破坏，如何对有关的派系进行分化。请你记住一点，只要人存在着利益差异，派系就是无法消除的，所以，非常重要的一件事就是要对派系关系进行把控，然后注意对其进行分化。分化团队，是商战中的重要功夫，我们今天点到为止。在前不久发生的一场惊动了全国的大收购中，我觉得收购方最大的问题，就是没有分化团队。

请你思考一下：你身边存在派系关系吗？

晋升通道 良禽择木爬梯

任何组织都可以大致分为四个层级：领导者、权臣（我实在找不到其它的词，只好借用古人的名词）、骨干和员工。

一般人加入到职场，都是从员工做起，你加入的就是一个职业共同体，打一份工。只要能够获得职业经验，获得报酬，就可以了。自己的职业安全是第一位的，公司的未来、公司的发展、公司的死活，其实与自己没有多大关系。也就是说，在这个阶段，只要能够满足你的“参与约束”，你就会在这个职位上工作下去。

参与约束，是一个经济学概念。当你有三个工作选择，假如我们能够把参加工作过程的所有收益，包括学到的东西，工作感受，等等，都可以用货币价值来描述出来，第一个工作的价值是8000元，第二个工作的价值是5000元，第三个工作的价值是7000元。这个选择，就伴随着成本，这个成本，我们将之称为“机会成本”。你作任何选择，都会放弃其它选择，而你放弃的其它选择中，收益最大的那个选择所伴随的 “ 收益 ” ，就是你进行了这个选择的机会成本。

比如，你选择了第三个工作，那就意味着你放弃了第一和第二个工作机会，这时的机会成本就是8000元。毫无疑问，你这时的选择是不明智的，因为你放弃了最好的工作机会。所以，如果你工作之后，发现第三个工作给你的所有体验折合成货币只有7000元的时候，假如第一个工作机会还在等着你，而你又没有被第三个工作岗位“套牢”的话，你就应该离职，去从事第一个工作。因为你选择了第三个工作，违背了我今天讲的“参与约束”原则。

你做任何事情，它的收益应该大于，或等于你所有选择的 “ 机会成本 ” 。这句话，就是对于“参与约束”原则的一个描述。如果你是个理性人，这是个基本的原则。当你只是一个职员的时候，工作就是工作，你判断事情、判断工作的标准，就是以这个基本原则为准的。

直到有一天，你的判断标准变了，你不是仅仅考虑自己现实的，或者货币的收益了。别人的目标也成了你的目标，你对自己工作收益的描述里，有了很多涉及到未来收益、涉及到团队和组织的目标，甚至有了很多被套牢的东西。你一离开现有的工作岗位，就有很多资源价值立刻消失了，你其实就成为这个组织的骨干了。这就意味着，你的人生进入到了第二个境界。

爬梯子的骨干

第二个境界的谱系拉得很长。从各种班组长，一直到各种助理、各种正副主管、正副经理、正副总经理、分公司，一直到总公司。你就开始有了爬不完的梯子。当然，你可以跳槽去爬别的梯子，但是，在一个梯子上爬得越久，你会发现跳槽就越难，因为转换成本会加大，放弃的东西就越多。所以，你还是渴望在这个梯子上向上爬。

所有爬梯子的人，都叫组织的 “ 骨干 ” 。骨干的本质就是“干”。在一个好的组织里面，“干”是上升的本钱，比如说，他们强调“以奋斗者为本”，他们付给你很高的报酬，让你的转换成本也没有那么高。但是，在更多的组织里面，爬梯子很难、很累，而且转换成本很高，爬的时间越长，越下不来。最可怕的是，很多骨干常常付出了努力，却得不到回报，常常在盼望之后，得到的却是无尽的失望。所以，骨干的“干”字，常常在这些人心中会变成一个“忍”字。

很多骨干在心目中会有一个座右铭，叫做“天生我材必有用”，有这种座右铭的人，都是对自己有期许的人，也是忍耐中的人。期许就是愿望，有愿望，就会有失望。失望之后，想到过走，但很多人走不掉，于是，就是各种适应，各种“忍”。一边忍，一边喝各种鸡汤。当然，也许有一天，你遇到了意外的机会，走上了晋升的快速通道，这就是有机会 “ 站队 ” 。

接住权臣的橄榄枝

因为公司政治、因为派系，如果你是一个有本事的人，你也有足够的运气，你就会发现上边会有人向你抛出橄榄枝。上边的人，可能是个“权臣”。前面我说过，我一直想不好该用一个什么词来描述班子里面的重要人物，只好借用这种古人发明的词。我一直以为，有主张、有见识、有自己话语体系的人，可以称之为真正的“领导者”。而领导者周边那些辅佐者，有两种：权臣和普通臣。

那些真正有派系人马的，我称之为“权臣”。而没有派系人马的，只能算个普通臣。而要成就一番事业的，必须要有自己的人马，这个道理，不用我多解释，古今中外事例太多了。

而当一个骨干，搭上了一个权臣，事业的通道就会被打开，上升空间一下就大了。本来，爬那个梯子是越爬越窄的，因为越往上，位子会越少。但是，如果你搭上了 “ 权臣 ” 的高铁，可能事业会越爬越开阔。因为你进入的不仅仅是个利益共同体、事业共同体，很大程度上也会是一个命运共同体。

听过前两天课程，你一定知道公司政治和派系是不可避免的，所以，总是会有权臣不断出现，经营自己的人马，形成隐权力。所以，对于权臣来说，他们很多时间要去考虑找人，发展自己的势力。于是，好骨干终归有一天会被权臣看中，希望被拉上自己的战车。所以，对于所有骨干来说，你一定要知道自己有可能会碰到这么一天。这时，你就要决定是不是上这个战车，这个战车是不是靠谱。我们常常看到职业经理人呼啸而来、呼啸而去，一批批走掉的，都是上了战车的铁杆。

很多有本事的人，对上战车这件事不是很敏感。有本事的人，年轻的时候没有受过什么摔打和历练，总以为一分耕耘，一分收获。这句古语说得是对的，但是，笃信这句古语会忽视掉另外一个道理，叫做“一分耕耘，十分收获”。所以，有本事的人常常生活得太过于自我，于是，过度自我就蒙蔽了双眼，他们看不见还有橄榄枝这回事。所以，等他们“天生我材好多年”之后，才突然发现，自己已经错过了很多橄榄枝。

我们有的时候说，说你行，不行也行。为什么不行的人会被别人说行，特别是被上级说行呢？就是因为他们很早就知道自己不行，所以，他们格外在意橄榄枝，在意什么地方橄榄枝比较多。权臣是需要各色人等的。前面的课，我们讨论了忠和能的问题。其实，你也许没有想到的是，在老大判断力较强，只需要执行者的时候，在商业竞争没有那么激烈的地方，找个忠心的人去看一下就好了。这时候，老大们善于点拨那些自己不行的人，让他们学会用人。其实，很多时候，不用老大点拨，那些知道自己不行的人，一旦手里有了资源，他们自己就会找“行的人”替自己办实事。

透视权力的游戏

现在，回到我们的主线，当骨干遇到了权臣，你一定要知道：权臣可以为每一个骨干做什么，他们期待骨干成为什么样的人。有些骨干，自以为搭上了某条权力线索，嚣张跋扈，这是非常危险的。权臣所谋的是整个派系，他追求的目标是派系的利益最大化。派系的安稳，是权臣追求的目标。一旦局部利益，影响到了派系的利益，权臣是会丢卒保车的。理解这一点，对于骨干的未来发展，是非常重要的。

我刚才讲的这一切权力逻辑，难道位于组织最高层的领导者不知道吗？通常，明智的领导者是知道的。不过，中国的领导者还知道另外一句话，叫做：水至清则无鱼。所以，好的领导者，善于透视组织。领导的最高境界，是努力通过自己的价值观和行为来引导组织，用正式权力和正向的隐权力去抵制和对冲掉负向的隐权力。用一句有名的话：一切都在掌握之中。

道德领导 正大光明的力量

实际上，这世界上绝大多数的学问，大都可以分为以下两类。一类是解释这个世界是什么样的，这种学问叫做“实证性学问”。在罗辑思维里面，罗胖同学讲过“证实”和“证伪”的概念，很多同学学得不错，在留言中经常会使用。但那都是针对实证性的问题，比如你要探讨一个发现靠不靠谱，就要通过是不是可以被“证伪”作为标准。但是，这个世界还有一类学问，它不研究这个世界是什么样，而是研究这个世界应该是什么样的，这种学问叫做“规范性学问”。规范性的学问最难，因为涉及到价值观，涉及到伦理尺度，没有唯一答案。

以我最尊敬的派珀教授为例。我在哈佛的经理班上跟随他学了几十课的“公司财务”，甚至可以说，我的财务课就是从他那里开窍的。你可能万万想不到的是，他最后一堂课，最后一个案例居然讲的是一个“伦理”问题。他在讲了一门如何更好挣钱的课之后，最后一堂课讲的却是“该不该挣钱”。坦率地说，公司财务的几十个案例，道理我都记着，但案例内容我记住的不超过十个。可是，最后那一节伦理课，我终生难忘。

案例很短，一页纸。大概的内容就是假如你登珠峰，还差几百米，食物不多了，碰到一个濒死的登山者，你是把食物给他，先救活他，然后立刻带他下山，放弃你的登顶梦想；还是你不管他的死活，执着于自己的努力，执着于登顶的梦想，把食物留给自己，弃他而去。企业的很多决策问题，都和这个要不要救人的案例类似，自己得利，不顾他人，还是满足于自己已经登了8000多米的成绩，救人一命。派珀教授课上和我们说，他教了一辈子的财务，但这是他最喜欢的案例。

公司财务课，每次课上的讨论都很激烈，经常是各执己见。但是，我记得非常清楚，那天的讨论大家似乎都失去了底气。因为那个案例是对价值观、对人性深处最本源的东西，进行最直接的拷问。那天下课的时候，我们全班同学起立，对派珀教授致以长达最少五分钟的掌声。从那些掌声里，我听到了人性善的声音。我觉得，人性并不是总那么美好，但支撑人类进步的，就是那些时不时响起的每一个 “ 五分钟 ” 。

2000年，《加利福尼亚管理评论》发表了一篇论文，我很喜欢，但是读到这篇论文的人并不是很多，文章很小众。文章中提了一个很重要的概念：道德领导。作者提到这个概念的时候，强调了两种领导人：一种是有道德的领导人，他们正直、坦白、诚实；另一种则是虚伪的领导人。前者在行为里让人看到道德的力量；后者从来不相信道德，却满嘴仁义道德。你想成为哪一种领导人呢？

以前，有人曾经把一个领导者的成长之路分为这样几个阶段：

不惜代价、谋取权力；
获得地位，巩固权力；
恰当分权，稳定权力；
有效继承，传递权力。

毫无疑问，领导之路就是权力运作之路，那么，什么又是决定领导者权力运作水平的关键因素呢？我觉得是价值观，是领导者的道德水平。这就是为什么我喜欢“道德领导”这个概念的原因。

“道德”究竟是什么？这是非常难以回答的问题。因为对于常人和圣人，道德标准是完全不一样的。我认为还是要从常人的角度来看待“道德”这个概念。那么，最基本的道德水准，我觉得就是要具有同理心，所谓“己所不欲，勿施于人”。稍高一点的道德要求，就是“诚实正直，心安理得”。

你相信公司政治、派系会消失吗？说老实话，我是不相信的。有人的地方，就会有利益差异，就会有争斗，就会有控制和反控制，所以，派系、阴谋和阳谋这些东西就挥之不去。我制定课表时，前思后想，还是决定把这些东西放在课里面，把梗概讲给你听。我认为，作为我的学生，你必须要知道这些东西，这是基本的生存技能。我甚至还建议你不要太单纯，要懂得借力打力。但是，我更期望你要走得远。而要走得远，我就希望你和我一样坚信，要靠诚信正直，靠专业能力，靠道德感召力。

派系和权谋这些东西非常重要，就算是大权在握，你也要知道，下面是静水深流的。“静水深流”是我非常喜欢的四个字。记得我这句话，只要不是一潭死水，即使水面看上去波澜不惊，水下也一定是暗流涌动的。所以，始终记得要懂得权谋和派系，你是无法摆脱的。在你事业的早期，甚至还要学会利用这些因素，至少不要被其绊倒。但是，你也要记得我另外的一番话。单靠权谋和手段，领导者是走不远的，团队更不会长久。

3.正大光明

有一本小说，叫《雍正王朝》。作家二月河在这部宏大的巨著里面，有这样一段特别精彩的描述。虽然小说不是史实，但给人很大启发。在小说里，雍正夺嫡，主要靠一位邬先生出谋划策。但在夺取大位的努力终于大功告成之后，邬先生当天夜里就向雍正辞别。他说的那段话，小说原话我已经不记得了，我所理解的主要有三层意思。这些意思，我始终记得。

第一层是潜台词，邬先生没说，二月河没写，但是我自己品出来的。就是：任何成大事者，都需要和幕僚商量，找到最好的策略，同时也需要有人帮助办事，需要有人帮助监督，需要有人誓死效忠。比如，二月河笔下所写的李卫。家奴出身，就凭一颗“忠心”为皇上办事，也能努力把事情办得有模有样。但他的核心还是忠心。他去看雍正，堂堂朝廷大员，提前下轿，带着老婆孩子步行到雍正府前，忠心是出在心里。不过，领导者要懂得顺时而变。夺嫡是一回事，坐天下又是一回事。

第二层意思，就是夺嫡成功之前，要审时度势，善用谋略。二月河在小说中明确写了，邬先生说：他帮助雍正夺嫡，用的都是阴谋诡计。用他自己的话说，他本人就是“阴谋为体”，会的都是些派系斗争的小计谋。这些东西，作为臣子，为了实现特定的目的，那是有用的。但是，从今天开始，你做了皇帝，情况就完全不同了。

邬先生说的第三层意思，是整段故事最精彩的地方。邬先生说，从今天夜里开始，你雍正做了皇帝，就应该开始行 “ 光明正大 ” 之道，应该使用 “ 光明正大 ” 之臣。乾清宫皇帝宝座后面挂的，就是一块“正大光明”的牌匾。所以，邬先生说，我自己会的那一套，也就是我们过去使用的那一套，从今天夜里开始已经不适合皇上了。从今天开始，你应该按照皇帝的规矩去办事，这才是长久之计。有趣的是，正在雍正和邬先生谈话的时候，有一位与雍正亲近的王爷求见，邬先生直接建议雍正，不见。邬先生说，如果王爷找雍正是公事，那就明天上朝的时候再说；如果王爷要谈私事，天子是没有私事的。我猜，这些描写应该能给你一些启示。

一个管理者必须要知道公司政治这种东西，甚至有时你还要屈服于这些东西，但作为一个好的领导者，你如果还想打造一支有战斗力，并且能够长远发展的团队，你就一定要懂得把这些人性中的 “ 恶 ” 控制在一个适当的范围里，用道德领导的理念去发展建设团队、发展组织。

1.领导建团队

团队，是领导者借以实现组织目标的工具。所以，我们还是从领导者的角度开始说。我个人觉得，领导者的素质或能力大致分为两条线索。第一就是建立愿景、明确目标的能力，这是一个关键的业务能力。没有这个能力，人再好，也没有用。第二个，就是在业务好的同时，人也必须好。人好，不是傻好，不是没有原则，也不是没有手段。人好，我觉得就是要做到“诚实正直，道德领导”。这里面的领导，虽然是道德的，但它毕竟还是领导力，是影响力，是控制力。

我们先说第一条线索：组建团队，把愿景贯彻下去，把目标落实下去。团队是什么？团队就是一群成员为了一个目标去坚持不懈地努力，成员之间有协同配合的关系，要有协同效应。为了使得团队不迷失，团队有协同力，有战斗力，一定要时时刻刻地知道：团队的任务是什么，目标在哪里。我用网飞的例子来说明这一点，虽然有点极端，但目的是让你印象深刻。我们不是一个家庭，我们是一个合伙挣钱的团队。

选择团队成员，是领导者组建团队时最重要的工作。我讲了三种尽量要回避的人：性格不健全、态度不认真和做事不职业的人。领导者选人的时候，一定要注意结构的搭配。后面我们讲组织结构那一个模块的时候，会更加细致地讨论其中的逻辑。现在，你只需要记得一定要把骨干和辅助人员的比例和结构摆好。然后，领导者要学会依靠骨干来带领团队，来驱动整个团队。骨干应该具备一定的综合思维能力和解决复杂问题的能力，骨干要有能力把复杂问题拆解，之后交给只具有线性思维的辅助人员去做。会带领辅助人员工作，是骨干的标志之一。

当团队搭建完成之后，就要通过适当的手段去完善团队，发展团队，并且动态地调整团队。这就是团队建设工作。

046讲：任务、锦标 | 我们为什么需要团队？

047讲：团队成员 | 三种人绝对不能要

048讲：团队结构 | “猪队友”的思维方式

060讲：搭便车 | 团队建设的大难事

2.员工是资产

团队建设的基础，是要把员工当作资产。招人的时候，一定要慎之又慎，但一旦将员工纳入团队之后，就应该真正把员工当作企业的资产来去培养。要用我在第一模块里讲过的“社会交换”的观念去对待员工。未来社会里，员工的流动性会越来越大，所以，只有把员工看成是资产，用一种追求资产升值的心态去“经营”人，组织才会有更大的发展。

如何“经营”人？要点有三个。第一，尊重人。尊重人，不是只在口头上说说，而是要融入员工的角色，做换位思考。比如，我的课中提到了“双重角色”的概念，我也提到要把团队成员的重要私事纳入工作计划，这就是从具体问题上尊重人。总之，要做到这一点，领导者的换位思考能力，是核心能力。当你做到了这一点，员工就会相应地建立追随力，建立忠诚度。团队的边界会扩大，员工的家属、朋友，甚至是旧客户都会成为团队的联盟。

第二，经营人，就是要不断地给员工赋能，不要小家子气。有人说，我花了很多精力，员工流动了怎么办？我觉得这就像准备高考时，防着同桌抄自己的考卷，没有必要。你的对手是你们省、你们市的所有考生，而不是你一个班里所谓的“竞争对手”。留不住人，一定有另外的问题，所以，把问题看透彻，格局就会大。

第三，要能够接受人的流动。人的能力增强了，价值会提升，你的平台不够大，他自然会走。不要只看到眼前谁走了，什么时候牛人都不走了，你再低头看看自己，一定是不知不觉中，你已经足够强大了。

050讲：工作特性 | 把员工看作资产

055讲：团队边界 | 兼顾“双重角色”

3.诚信是根本

领导者能力的第二条线索，是要诚实正直。只有诚实正直，才能够建立起团队内部的真正信任，才会有真正的、持久的团队建设。现在，每个组织都进行各种形式的团建活动，不过，我觉得关键的东西就是两条：第一，是在行为层次上让大家协同一致；第二，是希望争取在团队内部做到“心相通”，形成团队默契。这是一切团建活动的根本。总之，无论团队建设形式如何，如果不能达到这样两个目标，一切团建活动都会失去意义。

当然，团队运作的高效，还要靠做事的方法、做事的流程，以及制度管理，这些内容我在后面的模块会讲。在这一模块，我主要强调要挖掘人心的力量，通过强化一个人的组织承诺，形成团队成员之间的有效沟通和团队协作关系。这一模块里所讲的“背景分享”和“世界咖啡馆”等等方法，既重要，也不重要。这类的方法太多了，我唯恐它们喧宾夺主，我希望你记住团队协调力量的核心决定因素。很多时候，我们的团队建设活动更像是福利，对现实中的工作效率提升，缺少帮助。

在这个模块，我和你分享了四个共同体的概念，依次是“职业共同体”“利益共同体”“事业共同体”和“命运共同体”。对于绝大多数的团队，领导者要善于把愿景变成目标，或者最理想的，是让骨干们深度参与到目标制定和目标落实的过程中来，让员工看到自己每天完成的目标，是和一个伟大的事业联系在一起的，这就是“自我实现”的感觉。赋予工作意义感，是打造事业共同体的核心。让更多的团队成员加入到事业共同体之中，是每一个领导者努力的方向。

056讲：信任短缺 | 团队协作的杀手

052讲：团队默契 | 心相通的办法

053讲：团队沟通 | 交互记忆与世界咖啡馆

051讲：组织承诺 | 四种共同体

054讲：关注结果 | 团队的任务是共赢

4.冲突会识别

团队和组织，是由人来构成的。人有利益，有控制欲，这就意味着人际之间往往会存在大量的冲突。所以，对于领导者来说，识别冲突的性质是个非常重要的基本功，一定要学会区分“建设性冲突”和“失能性冲突”。领导者的任务就是要善于利用 “ 建设性冲突 ” ，防止因事而起的冲突成为人际上的矛盾，成为 “ 失能性冲突 ” 。保持健康的、建设性的冲突，会有利于团队沟通的效率，有利于团队任务的实现。

而来自于“人际层面因素”的冲突，一般都会被认为是失能性冲突。在这个后面，可能就有着公司政治、派系之类的东西在作怪。公司政治、派系，你必须要知道，因为它无法绝迹，所以你要会利用，要会控制，千万不要做组织中的傻子。当然，你也许不想掺和到这些乱七八糟的事情当中，那你就要在职业选择上多下功夫。关于这个话题，下个模块中我会接着讲。

总之，我期望你不要深陷在公司政治和权斗之中。人要走得远，组织要走得远，我坚信，要靠诚信正直，靠专业能力，靠道德感召力。昨天的课中，我介绍了一个重要的概念：道德领导，希望你记住。“道德”究竟是什么？这个问题很难回答，我送了两句话给你：第一，“己不所欲，勿施于人”；第二，“诚实正直，心安理得”。

057讲：冲突识别 | 研判情势最重要

061讲：公司政治 | 争夺资源控制权

062讲：派系的逻辑 | 斗争与制衡

063讲：晋升通道 | 良禽择木“爬梯”

064讲：道德领导 | 正大光明的力量

5.工具要会用

这个模块，我一如既往地为你提供了一些团队建设的极简工具。这些工具主要有以下两类。

团队建设的规划模型。即首先画出“团队现状曲线”。然后，根据“团队任务”作出“理想团队”的规划，进而分析如何进行团队发展和团队建设。这个工具，也许有助于你罗列出团队建设的主要方面，思考怎样建设出理想团队。
关于团队冲突的内容，包括冲突识别的二维坐标图示，以及冲突解决策略的Thomas-Kilmann模型。有这两个模型在你心里，作为领导者，当你遇到问题的时候，就不会立刻火冒三丈，会懂得让子弹飞一会儿。也就是说，遇到事情，首先冷静地研判冲突的性质，然后在头脑中形成解决冲突的策略：是选择回避、迁就，和妥协，还是选择主动出击；出击之后，是选择以我为主的“一锤定音”，还是寻求“协作解决”。这就是管理的智慧。

总之，喝着咖啡，聆听子弹刺破空气的声音，是领导者成熟的标志。

049讲：协同力量 | 建设团队的极简工具

058讲：冲突管理 | 一个实用的极简模型

059讲：建设性冲突 | 人人都用得上的管理工具

下周预告：从下周开始，我会讲一个新的模块，下属力。我们到时见。

最基础的管理工具

管理工具No.1:四象限坐标图

四象限坐标图是最简单、最常用的管理工具。以后，当你遇到可以用这个工具来分析的问题时，可以在纸上画一个坐标。选好横轴和纵轴，这样，就可以使复杂的场景一下子简化为四个不同的小场景，让你可以更好地对症下药。

今天，我给你一个类似的模型：“紧迫性-重要性”模型。这个模型可以应用在管理场景中，也能够应用在你的普通生活中。

我曾经在一个公司做过董事。公司聘请的一家财务顾问公司帮助我们审查风险控制点，顾问公司审查出几百个薄弱环节。很显然，短时间把所有这些问题点全部补齐是不现实的，涉及太多部门流程和资源调配。这时就需要一个工具，帮助公司判断，先补哪些环节。

于是，我建议顾问公司把几百个薄弱环节，画在一个由紧迫性和重要性组成的2X2坐标中，找出最紧迫、也是最重要的风险控制点。这些点一定是在第一象限中，那应该是在接下来的第一季度马上要解决的。

当顾问公司找出了几十个这样的一些点后，我们开会追问：为什么这些点是又紧迫又重要的呢？我说过，管理学的工具价值全部都在追问之中，只有追问，这个坐标才有意义。为了回答这个追问，就必须要画出表格，用数值来说话，而不是简简单单拍脑袋。

比如横轴为紧迫性，如何确定一个点在横轴的数值呢？这需要一个表格，在这个表格中，你可以列出几项衡量紧迫性的理由，比如“如果不马上处理，就可能会影响现金流”，或者“如果不马上处理，就可能会发生舞弊”等等。

紧接着，你要给这些影响因素分配权重，以及给每个薄弱点打分。我们的打分通过用问卷访谈公司里最核心20名相关人员的方式进行。在这个过程中，每个接受访谈的人需要给这些影响因素赋予他们认为的合适权重，并且给这些控制点一套对应的评分。然后，顾问公司根据大家的问卷，算出加权评分的数值。如果这个数值符合列在第一象限的要求，我们就认为它是紧迫的，是需要马上解决的薄弱环节。关于重要性的评估方法也是一样。

我们当时通过追问发现，原来列出的有些点是不应该处于第一象限的，有些甚至没那么紧迫和重要，所以，拍脑袋的判断是靠不住的。在追问的过程中，顾问公司也发现我们过去对于紧迫性的认识也有问题，有些重要的因素没有被考虑进去。

总之，经过几轮筛选和讨论之后，我们找到了最紧迫和最重要的20个薄弱控制点，然后，公司的风控部门开始着手设计新的改善流程，这个工作持续了一个多月。一个多月后，我们发现，由于进行了这些最重要的控制点的改善，风险点的数量大大降低了。也就是说，解决了关键的控制流程，很多先前被认为是问题的地方，都不再是问题了。

以上这个工具同样可以应用在普通生活的决策中，欢迎你试一试，这就是管理学的智慧。

下属力：领导、行业怎么选

1.选择领导

每个人都希望成为一个好下属。但是，成为好下属从哪里开始呢？我觉得从选择一个好老板开始。中国人有句古话，叫做“士为知己者死，女为悦己者容”。这个话流传了成百上千年，自然有它的道理。不是每一个生命都和另外一个生命有缘分，一个人的能力，也不是每一个领导都懂得欣赏和培养的。你一定要记得：下属好不好，主要的原因肯定来自于下属，但肯定也和职业、和老板有关，选择一个好职业，选择一个好老板，形成一个良性的互动，非常重要。

邓亚萍9岁夺得全国少年冠军，16岁夺得全国冠军，但国家队除了张燮林之外，据说没有教练员认为她能行。最后，如果没有张燮林慧眼识珠，就不会有一个邓亚萍时代。所以，如果你的个性、态度和职业精神没有问题，你不是我前面说过的那三种人，那么找到一个愿意帮助自己成长的老板，就是极为重要的事情。我觉得，这是展现下属力的第一步。

我们常常会听到小孩子说，我喜欢某一门课，你问他为什么，他说：这个课的老师特棒。道理是一样的，因为带领你的人不同，你的积极性和自我驱动力就会不同，表现优异的概率自然也会增大很多。不过，我还是要强调一点，虽然选领导很重要，但你一定要记得，出现问题，要学会先从自身找原因。

2.就业与跳槽决策图

选择领导很重要，其实，选择行业也非常重要。所以，我今天从行业和领导这两个维度来讨论下属力的第一步问题。以后大家遇到两个维度的问题，要直接联想到一个管理工具：四象限图。用行业做横轴，用领导做纵轴，你就会画出一个二维的“四象限图”，就是我常向学生们推荐的所谓“就业与跳槽决策图”。

这个四象限图的含义，不用说，你自己都会很清楚。如果一个工作位于第一象限，则行业好，领导好。在这一象限之中，人很自然就会倾情投入，工作有乐趣，有成就感。这是最理想的工作或职业。第二象限，行业差，但领导好。在这个象限里的岗位，领导对自己不错，但是行业和公司未来发展前景不良，这个工作的意义感，完全是靠个人关系来维系，开溜是迟早的事。第四象限，行业好，但领导不好。在这样的组织里面，通过岗位工作可以学到东西，便于自己未来的职业成长，可是，领导者并不能给予自己必要的关注和尊重，这时就先干着，锻炼自己，有头脑的人这时就会骑驴找马，随时准备开溜。第三象限，行业差，领导也差。这个象限的情况，没什么好讲的，绝大多数人都会立马走人。

如果你能够把要选择的工作画在这个四象限图里，你肯定能够判断出一个工作是不是好工作。同样，如果你能够把这两个工作都在图示中画出点，你一定会知道该不该选择跳槽。请你认真看一下图示，你会知道只要从左下方向右上方移动，都是会改善你的工作环境的；而真正的难点，是左上一点和右下一点之间的权衡。

既然图一画出来，就什么都清楚了，关键的问题就是如何把图画好。也就是要把每一个工作职位在这个象限图里准确地定位。昨天，我给大家做预习的时候再一次强调了：2X2矩阵最有价值的地方，就是追问。你一定要学会追问出：为什么某一件事情，是画在某一个象限中，呈现为某一个特定的点。它真的应该在那里吗？这就需要画一个评分表。

3.领导评价表

比如，选择领导需要一个“领导评价表”。关于什么样的领导是一个好领导，没有一定之规。有人看重领导对于自己是否友善，有人看重领导的自身素质。下面，我试着给你一个表，只供你参考，不希望你照搬。我假设领导素质和领导与你的关系各占50%。

那么，用什么指标来评价领导的自身素质呢？我去年读过一本书，是星巴克日本公司的前任CEO岩田松雄写的，书名叫《领导的品格》。岩田松雄是星巴克在日本大举发展的重要推手，后来成了日本的畅销书作家，这本书及其姊妹篇在日本大卖几十万本。

在这本《领导的品格》中，岩田松雄用 “ 至诚不悖，言行不耻，气力无缺，努力无憾，互勿懈怠 ” 这样五句话来描述好领导。这五句话来自日本海军学校的校训，岩田松雄借用它来描述好领导应该具备的品格。我依次帮你解释一下。“至诚不悖”，是指做人是不是诚实正直；“言行不耻”，是指言行举止是不是行得端，做得正；“气力无缺”是指做事情的状态是不是精神饱满；“努力无憾”，是指做事情是不是总能尽到最大努力；“互勿懈怠”，是指做事情总能坚持到最后。你想，具有这样品质的领导，如何不是一个好领导？一个领导，这五样都占全了，那就是圣人，不要满分，只要能够及格，就很了不起。

除了这五条，我觉得你还可以加上两条来评价领导：第一，就是领导是不是愿意给你机会，并且有效地指导你；第二，就是在出现麻烦的时候，领导是不是愿意保护你。什么是好的领导关系？不是酒肉朋友，不是利用你的善良，花言巧语，而是愿意给你机会，帮助你成事，在人前帮你遮风挡雨的领导。

我们有了这七条，就可以用它们列一个表。然后，在每一项下给该领导打个分，再给这七项各自一个权重。比如，前五条中的每一条都占10%的权重，第六条给30%的权重，第七条给20%的权重。之后就可以算出某个领导的加权得分。这个得分就定义了该领导在四象限中纵向的位置。

4.如何选行业

与选择领导类似，选行业也可以借助一个表格。我这里给你一个提示，选择行业和选择投资，道理是一样的。当年，有一家投资机构，他们在选择是否要投资高铁行业的时候，就问了自己两个问题。第一，高铁在中国有没有前途？对这个问题的答案毫无疑问是肯定的。你只要看看火车站的繁忙景象，看看春运高峰时一票难求的情况，你就知道，高铁在中国肯定前途无限。那么，接下来他们又问了自己第二个问题。在所有的高铁中，哪一段高铁收益会最好？毫无疑问，是京沪高铁。你想想如果京沪高铁不赚钱，中国还有哪一段高铁会赚钱。所以，在这个推理下，他们毫不犹豫地进行了投资，后来果然回报非凡。

选行业、选单位，我觉得你也可以参考这两点。

要看一个单位所在的工作领域，它们做的事，是不是符合人类未来发展需要，是不是人们离不开的。只有在人们离不开的行业里，你才会找到未来事业发展的机会和希望。所以，选行业，实际上就是选未来，选那些能够让你受益多年的工作历练。
要看某个特定单位在行业中的地位，是不是像京沪高铁那样，处于领先的位置。一句话，越是在行业里面地位靠前的单位，越能给人带来挑战和增值的机会。行业评价表，会决定一个工作在四象限图中横向的位置。

定义好了一个点，接下来就是选择了。具体的选择，不用我讲，画出来，你自己就会。我要讲两个误区。

千万不要以为领导比行业重要。我个人觉得，二、三象限里的很多单位，除非是特殊岗位，总体来说是没有前途的。职场上的成功人士，很多都是在一、四象限呈现出锯齿状的成长。你如果有时间，课后可以看一下图示。
当然，总是位于第一象限，是最理想的，但是，处于第四象限，领导不好，也并不应该简单地成为你离开的理由。这就是要防止的第二个误区。处于第四象限，还要不断成长，关键靠忍功。

以前读过一本书，英文书名叫Working for You isn’t Working for Me，台湾在做中文繁体版翻译的时候，把这句话翻译成“别让混蛋老板绑架你”，翻译得非常有趣。这本书中提出了一个4D法则，我觉得就是一个忍功法则，分享给你：

第一个D，叫detect，就是要去察觉你和老板的关系处于什么状况，是不是已经让你经常感到困扰、愤怒、痛苦，甚至绝望；
第二个D，叫detach，就是判断一下你值不值得因为老板而改换工作。如果没办法离开这个工作，就要想办法接受“无法改变老板的这个现实”，想一些办法让自己“阿Q”一点；
第三个D，叫depersonalize，就是要学会把老板的行为看成是他就这个德性，对谁都一样，而不是针对你。这样“阿Q”一点，就会让自己快乐一点；
第四个D，叫deal，就是寻找时机，彻底改变这个状况。

好下属行胜于言

1.行胜于言

清华的校训：自强不息，厚德载物，来自于90年前梁启超先生在清华的一个演讲。梁先生的演讲原文，我记不清了，大意是说：清华人，不要忘记自己的身份，要严格要求自己，要做国民的楷模。梁先生送给学生们一句话，就是《易传》的前两句：天行健，君子以自强不息；地势坤，君子以厚德载物。这就是清华校训的来源。

不过，我不觉得这个校训就是清华精神所在。清华有个大礼堂，草坪最南端有一个日晷。上面写着另外的一句话：行胜于言。这四个字，我倒觉得是清华人能够取得成就的秘诀。我最早进入清华，学的是工程。工程学科的基本功之一，是画图。我就在这日晷旁边的清华学堂画了一年的图纸。

工程制图的课程内容，我已经忘得差不多了。但是，王介民教授训了我们半个小时，严格要求我们削铅笔的故事，我记忆犹新。80年代，没有自动铅笔，也没有不同硬度和不同直径的笔芯。图纸上线条的粗细，全靠一只削笔刀。人都是懒惰的，我们也不例外，有时懒得削铅笔，将就着把一张图画完，图上线条的粗细是含糊的。图上的线条不清晰，到了工人的手里，生产出来的零件就不合规格。王教授个性温和，但有一天发“飙”了，狠狠地训了我们一场。下课出来，我盯着半晌日晷上的字，第一次想“行胜于言”的意思。

行，就是做事情；言，就是说话。行胜于言，就是事情做得好，远胜于说得好，远胜于吹牛吹得天花乱坠。1991年，我去上海。我的一位同学给我看了清华同学在上海的通讯录，我记得从朱镕基、华建敏这些后来的国家领导人一路下来，几千名校友，都是上海各行各业的骨干精英。我很仔细地研究了一些人的成长路径，都是从基层踏踏实实地工作，一路升到重要岗位。记得那是我第二次领悟到“行胜于言”的力量。

清华，长期以来不是综合性大学，而是一所工科院校。所以，清华人更容易理解“行胜于言”意味着什么。

我刚入学的时候，倪以信老师作为高景德校长的第一批博士毕业生，也作为清华大学文革后第一个毕业的女博士，刚刚留校任教。她和我们座谈，讲的一个故事，就是她当年在工厂里劳动，一条所有工程师都搞不定的生产线，她5分钟就让它重新启动。后来，大家看她一个女大学生，可以和男生一样爬电线杆，于是对清华佩服得不行。这也是行胜于言的例子。

2.超预期供应

今天的课，是下属力的第二讲。如果上一讲，说的是找一个好领导，让“天生我材”更早有用的话。这一讲，我则要强调，有了机会，但你究竟有没有把握，还是要靠自己努力，要少说多做，做的要比说的好，而且要尽可能好得再多一点。所以，我对于 “ 行胜于言 ” 的理解，就是要 “ 超过预期 ” ，而 “ 超过预期 ” ，即是胜任的最佳标准。

我们每个人，其实都是下属，不管你晋升到何种位置，你都是你上级领导的下属。而你如果想成为一个令上司满意的下属，达到所谓“胜任”的目标，核心是要记住一个观念：“超过预期”。胜任，其实是一个很主观的内容，是领导内心中对某一件事情和结果的判断。了解到这个判断的大致水平，努力达到，甚至实现超过基准的表现，就是胜任，就是“下属力”要追求的境界。

你来想象一下自己接受某种服务的过程，以及伴随这个过程的感受，就能领会这种预期管理的基本逻辑。比如你去某一家餐馆吃饭，你根据某一个网站的推荐，在心目中会对餐食和服务有一个基本的预期。餐馆满足了你的预期，顶多算是合格，这时，你不会有额外的感受。但如果某一个菜品，味道远远超过你的预期，如果他们的装修更加独特，服务更加贴心，是你以前没有感受过的，如果餐馆再额外给你一个果盘，果品配得又非常用心，这就会形成超过你预期的用餐感受，形成超过预期的供应，这时，你的感觉会不会更好呢？

这就是下属“行胜于言”的道理。一件事，事先如果夸下了海口，事后做不到，就会给人“言过其实”的感觉。相反，如果了解了领导者的预期，事先在心里作出一个判断，看看凭借自己的力量是不是可以做到，然后抱着一种“试试看、努力做得更好”的心态，就很容易超过预期，给人胜任的感觉。

好多年前，有人写了一本书，名字叫“Managing Up”，中国人把它翻译成 “向上管理”、“管理上级”，甚至有人借题发挥，号称可以教人如何管理你的老板。这都是一种臆想，会对下属在观念上形成误导。

我觉得，一个下属可以做得到的，无非是下面两条。

了解上级的预期，并且对他的预期施加一点影响，请注意，这里用了“一点影响”这几个字，所以，千万不要以为你的领导比你傻；
就是想办法从上级那里争取更多的资源和支持。其实，《Managing Up》这本书的原始意思，就是讲如何可以从上司那里获得更多的关注和资源。

但是，你也要知道，有一个概念叫“影响成本”，现在已经非常流行。这个概念讲的就是“会哭的孩子有奶吃”，老板们也大都知道，公司内部的很多成本都是下属对自己施加影响的结果，所以，他们也通过更加科学的业绩考核方法来减少公司内部的影响成本。所以，与其花时间取那个所谓 “ 影响成本 ” 的巧，还不如增强自己的下属力，争取超过预期完成工作。

3.增强自己的下属力

那么，你该如何想办法增强自己的下属力，让工作成果常常能够超过预期呢？这可以从追求工作的 “ 独特性 ” 、职位的 “ 不可替代性 ” 、工作成果的 “ 标志性 ” 这三个方面来考虑，然后分步实施。需要说明的是：独特性、不可替代性和标志性之间，是有逻辑递进关系的，是一环扣一环的。

第一，你要花时间去了解工作的核心内容，注意学习，并创造一些独特的工作方法，特别是那些具有创新性的解决问题方法。一个人掌握某一个岗位的工作诀窍越多（英文叫做Know-How），往往意味着他更容易在工作过程中事半功倍、创造出预想之外的工作结果。他会有更多的机会让领导产生出乎意料的感觉，这时，他的下属力就会被认为比较强。然后，这种独特性就会引发出不可替代性。也就是说，一个人的工作独特性越强，就意味着他越难以被其他人替代。

我举一个例子。尽管我们强调应该让员工有一个相对安静的生活时间，应该区分一个人的生活角色和工作角色，但有些人还是必须要24小时开机的，因为他的工作是别人没有办法替代的。所以，你可以试试关机24个小时看一看。当然，我这是举一个例子，你别真关机，别耽误事。但是，如果你关机24个小时，再一开机，公司简直活不下去了，这时，你应该高兴，因为你的工作具有超强的独特性，你是无可替代的，你一定经常是超过预期的。

这就是第二条，不可替代性。有很多人工作的独特性，是建立在自己的特质和禀赋上的，这个就很厉害。昨天，我们说了要选行业、选领导，其中，选行业、选职业，一定要考虑到自己的资源禀赋。很多人的工作内容，是别人无法简单学习的；他的工作水平，也不是同级别的人可以随便达到的。这就意味着，你现在的工作，很大程度上是建立在你的特质，独特的能力，独特的资源禀赋基础上。

如果你的工作诀窍没有他人可以掌握，你的实力就是超群的。接下来，你需要考虑的，就是要不要把你的创新方法整理出来，供别人来学习。如果是这样，你就为组织带来了贡献，甚至开始具备向领导岗位进发的基础。不过这时，从你的职业生涯角度来考虑，你要考虑在这个组织中为自己留下里程碑式的标记。比如因为你，公司有了发展新客户的方法，公司开始在一些细分市场上深耕，等等。这都是结果上的标志。有了这种标志，就可以向整个职业市场发出硬邦邦的下属力的信号。

学习力 发展前途的分水岭

在西门子公司所附属的职业学校里，按照对于未来工业4.0时代企业模式的理解，人在企业里面已经被区分为15种角色，然后再根据这15种人的工作角色大约分类了他们所需要的25种核心能力。由此，训练新人不再以传统的职业模式，而是围绕着能力训练而展开。

能力训练与专业学习的差异

那么，能力训练与过去的专业学习之间的差别在哪里？按照我的理解，差别如下：

职业学习，也可以称之为专业学习，有三个主要的逻辑：

所学的一切知识都是有用的，学习知识的多少、好坏，标志着学习的效果，也标志着毕业生的水平；
知识的传送主要是单向的，老师的任务是把他们认为重要的知识教给学生，学生要努力去学习、学会；
学生要勤于练习，在传统知识学习的环境里，有一句话是永远正确的，叫做“熟能生巧”。

但是，在能力学习时代，这三点都变了：

知识很重要，但却没有先前那样重要。以前认为这个专业必不可少的知识，有些其实已经没有那么重要了，有些甚至已经没用了。还有一些知识，很重要，但是永远不可能在学校里面全部学到，必须要结合实践边干边学；
知识的体系已经被打碎，边界也不再完整。过去教材中的东西，只有你学不好的，没有用不着的，但是，在新的时代情境中，很多知识其实已经没有必要学到过去的程度。很多时候，一门课程，知道个基础知识就够用了；
知识的传输是多维的、交互的。很多内容甚至没有必要向老师学习了，因为从网络中就可以查到，完全可以自学。而有些内容则需要在工作场景下，通过师生互动来学习。

总之，有人概括说：过去的职业学校里面，是教学生如何学习，是教人知道what to learn；而现在则完全不同，是教学生如何学习，教人 how to learn 。这是一个根本的改变。我非常赞同这个说法。在“得到”上开设一门面向社会大众的管理课，我也是为了顺应这个潮流。

在今天这个信息时代，快速学习的能力，或者叫 “ 学习力 ” ，是下属力的重要内容。了解德国职业教育的发展趋势，对于你理解“学习力”这个概念非常有帮助。

其实，所有的下属遇到的情境，和前面所说的德国人目前遇到的境况，是相似的。下属在工作岗位中，遇到的最多的考验，就是接受任务之后，能不能独立思考和独立解决问题。这是一种关键的能力。而“学习力”的强弱，是这种关键能力的核心。今天，我们面对的很多问题都是新的，都没有事先准备好的现成的答案，甚至这个世界上可能都没有现成的答案，所以，要凭我们自己的努力去找资源，去快速学习，然后才是创造性地解决问题。可以说，只有具备快速学习能力的下属，才有可能成为昨天课程里面讲的 “ 超过预期 ” 的优秀下属。

PPT的核心是两点：第一是挑选出你要传达的核心想法；第二，是想办法把这些想法视觉化。人类对于图示的印象，比对文字敏感得多，如果能够突出重点，不喧宾夺主，可以就凭几页图示搞定人。比如，他说：要尽量少用三维图形，因为画面看上去会很乱，难以展示出清晰的逻辑关系。如果一定要使用三维的内容，也尽量要在二维的空间里实现三维效果。比如，把二维空间里面的点变成圆圈，用圆圈的大小来表示三维的概念。

我的学生还发现，在大公司的PPT里面，都不太使用饼状图，他后来还找到了理论依据：人们对于饼状图的辨识度往往比较低，饼状图很难表现出强烈的差异对比。总之，这位学生后来通过快速学习，练就了一套做PPT的好功夫。他也因为这套功夫被另一家更大的企业挖去，薪酬翻了不止一番。

从这个故事里面，你可以看到 “ 学习力 ” 的逻辑：问题性学习、针对性学习，核心是快速学习。我后来也认真想过这个问题。尽管一个学生从大学到研究生阶段，做了很多的PPT，但好像没有哪一个大学会教授学生如何做PPT。如何做好PPT，又和特定领域、和商务活动的内容密切相关。所以，这就需要学生在工作中自己学习，靠的是一种学习的能力。

当然，学习力的另一个体现，就是除了关注“是什么”（英文叫know-how）之外，平时更要注意know-who，也就是谁知道。知道谁知道这个事情，到了关键时刻就可以决定 “ 向谁学 ” 。坦率地说，如果问错了人，结果会很麻烦，而问对了人，则会事半功倍。这其中，用心是关键。我的另外一个学生，也是有心人，平时在办公室里，他是偷听别人说话或者打电话的高手。他并不关心别人的隐私，而是格外留意那些对他可能有用的信息。

学习力是下属力的一个重要内容。不仅是未来，今天工作中的很多事情，都是学校没有教过的，可是又需要用到，你总不能和老板说，这个我不会吧。所以，很多事情比的是你的学习力。学习力的强弱是一个重要的分水岭。有人学习力强，可以一下走在前面，工作很快上手；而有的人学习力差，则让前辈同事，或是老人非常烦躁。

总之，这个世界变化得太快了，不懂是正常的。但有一点是我坚信的，只要你保有一颗学习之心，你就永远不会掉队，具备胜任的条件。

业绩导向 让自己立住的数字指标

下属力中的一个核心部分，就是办起事来，遵循业绩导向。我们很多人都有一个观念，就是“凭本事吃饭”。这就是一种让自己立得住的“业绩导向”。

职场上的人，凭借的本钱就是两样：能和忠。这一点，我们以前讨论过。能，就是业绩响当当；忠，是对老板忠诚，对组织忠诚。最好的人，应该是既能又忠的。那么，如何体现“能”呢？就是“不断提升业务能力，靠好业绩说话”。我从1990年参加工作，见过形形色色的人和事，从长期的观察来看，一个人在职业生涯中是不是立得住，根本上还是要靠业绩说话。而且，只有靠业绩说话，凭本事吃饭的人，才能从长期立于不败之地，才有本钱守住职业的底线。

如何成为一个业绩导向的好下属呢？核心，是数字呈现力和数字实现力。

我们回想一下身边的牛人，基本上都是“业绩导向的人”。而这些业绩导向的人，具备什么特征呢？马上就到年底了，请你留意一下身边的业绩报告会，你看那些真正的牛人说什么，怎么说。牛人的话不一定长，但内容都比较硬。凭什么硬呢？就是他们的述职，或者工作报告，都有数字指标。数字摆在那里，胜过千言万语。这就是数字呈现力。

我们想象一下这样的场景。如果你在总结会上这样说：我在前一段时间的工作中，除了完成现有的任务之外，还培养了30个潜在的客户，我认为其中的三分之一会在下一个阶段购买我们的产品。而在下一个阶段的汇报会上，你说，经过了我的努力，上一期培育的潜在客户已经有40%购买了我们的产品，超出了三分之一的预计水平。这一次，我又发展了20个新的潜在客户，虽然总数少了，但由于我改进了筛选的标准，估计这一次有可能会有一半，将在未来半年里购买我们的产品。

我请你把自己放在旁观者的立场上，放在领导的立场上去想，你这样做汇报，领导对你的下属力会如何判断，你觉得领导会不会觉得你有培养前途，会不会觉得你是一个可造之材？所以，说话做事是不是表现出业绩观念，表现出业绩导向，是判断一个人事业前途的很重要的方面。所以，一定要记得：数字是最有说服力的东西，善于用数字来讲话，就会呈现出业绩导向，就会呈现出下属力。

比绝对指标更加打动人的，是那些相对指标。比如，与去年同期相比，与上个时期相比，增长了多少。显然，与绝对指标的数字相比，相对指标更能彰显业绩，因为好与坏都是比较出来的。

业绩导向的人，就是一脑袋数字指标的人，就是能够把自己的努力呈现为数字化业绩的人。而且，最牛的是，即使是软性的东西，汇报者也能争取通过数字把它表示出来。比如，潜在客户，是个非常软的指标。谁知道这些人后面会不会真能成为客户呢。但是，有了过去的转化率这个数字，一切都变得具象了，可信了。

当你在心目中建立起数字呈现力这个概念之后，你自然就会关心工作方法，会有甄别性地努力，提升自己的数字实现力。这里，我告诉你一个思考线条，就是：先把所有的事情在头脑中转化成为数字，然后，再去进行可以实现数字的行动。

我给你举一个例子。我曾经遇到过两个老师。他们组织自学课的方法是完全不同的。一个是发给大家阅读材料之后，请大家自己阅读，然后，按照思考题写一个总结。我观察到，在这位老师的课堂里，学生拿到阅读材料后相互交头接耳大半天，才开始安静下来看材料。而另外一位老师，则是在发了材料之后，先告诉大家最终的结果是要交一篇不少于500字的总结，他告诉大家写好这个提要至少需要半个小时，而且这个总结要占平时成绩。结果，大家拿到阅读材料之后，几乎没有什么议论，马上就进入了阅读和写作的状态。

两个老师有什么不同？首先，在我看来，第二位老师是一个业绩导向的人。他首先向大家说明最后的目标是要写500字以上的提要，这是个业绩目标。这个业绩目标既是学生们的，更是他自己的。他首先就用一个数字把它很明确地提出来，这是他业绩导向思想的一个鲜明体现。然后，他值得我们夸赞的，是他善于把这个数字指标转化成为行为指标。对于他，最重要的行为就是告诉大家：即使全身心写作，也需要至少30分钟，这是他有效影响大家行为的必要行为。有了他这个行为，所有学生就一下子有了明确的方向感，所以，也就没有了前一位老师课堂上出现的漫无边际的讨论和交头接耳了。

接下来，我替你总结一个金句：行为决定数字，数字反映业绩。一个业绩导向的人，应该是能够很快把业绩目标转化为数字，然后把数字进行分解，判断出数字背后的行动，并且能够对行动进行管理的人。这就是“数字实现力”的全部意思。

通过这个“目标行动表格”，可以帮助你成为一个业绩导向力很强的下属。这个表有三栏：最左边是业绩的“良好目标”，是经过思考和判断后认为应该可以达到的目标；中间的一栏是业绩的“优秀目标”，是经过用心努力可以争取到的目标；右边的一栏，是最理想情况下可以实现的目标，我喜欢将这一栏称为“意外目标”。

在目标下面的第一行，用具体的数字指标来描述相对模糊的业绩目标，使之清晰。比如，在前面的例子中所提到的尽量完成多少销售额，发展多少名客户，培育多少潜在客户，甚至是把销售费用控制在什么水平上，等等。然后，按照业绩目标来推导出要达成这些目标所必须采取的行动，之后对这些行动进行重要性评价，以便在行动的过程中分出轻重缓急。接下来，尽可能找出行动过程中达成预想的中间指标。

在很多时候，中间指标的规划与实现，是衡量一个人如何做事，以及是不是具有业绩导向的重要参考。比如，我们要在一个月之中记住3000个英文单词。如果要完成这个大目标，每天就必须要记住100个单词。每天必须要抽出1-2个小时来记忆这些单词。可是，根据人的记忆与遗忘规律，这些死记硬背的单词一定很快会忘掉，这时，就需要每天把1-2个小时的时间分成不同时间段。早上记新的单词，中午和晚上不定期地复习那些已经遗忘的单词，把记忆单词的循环彻底打开。而早上、中午和晚上投入的时间数量，就成为了中间性的衡量指标。如果这些中间指标没有实现，大目标肯定是一句空话。我不敢说所有人都应该按照这个套路工作和学习。但是，按照这种方法去工作的人，属于业绩导向的人，概率是很大的。

这个表格右边两栏中，“优秀目标”一栏也是可以如法炮制的，但是“意外目标”中一定有很多内容是可遇不可求的。于是，这就引出了一个如何选择目标的问题。我的经验是一定要有两本账：对自己是一本账；对领导是一本账。

对于自己，设定目标的时候要就高不就低。在自己心里订目标的时候，要尽量高一点、难一点，要尽量超过现有的能力。为什么呢？因为只有在有一定压力的情况下，人才会有动力真正去改善自己，去努力学习新的知识、新的技能，努力去开辟新的管道，认识新的人，直面全新的事情。与昨天的课程结合起来，人就会努力增强自己的学习力，并且边干边学，认知能力才会真正提高。那么，难到什么程度呢？就是要有点紧张的程度，要让自己感到只有跳一跳才能达到的程度。对于自己，我建议你选择“优秀目标“那一栏，你要让自己对于中间目标和最终目标，都有跳一跳才能达到的感觉，这样才对。

而对于领导，对于同事，制订目标的时候，一定争取把大家的共识平衡在“良好目标”的水平上。还记得我在前天的课中讲过的“行胜于言”吗？设定目标就是“言”，最后那份答卷才是“行”，“行”可以胜于“言”，但绝对不能落后于“言”。这是一条基本原则。

下属力里面很重要的内容：业绩导向，并且用数字呈现力、数字实现力，以及“目标行动表格”作了更详细的说明。

交出结果，给人打工请做好这四步

他说什么坚韧不拔，其实说到底就是要能够吃苦呗！我听过他后来教育部下，给我的印象：他的人生哲学就是“吃苦耐劳，交出目标”。他经常会说，吃苦，人人都能学会，但是，有目的地吃苦，不是人人都懂。他的第一份工作，也是吃了苦、尽了力，但是，没有好结果，所以，还是被开掉了。所以，他经常用下面的故事来教育下属：吃苦不是目的，是手段，而交出结果，才是目标。

当时，这位学员的目标是要攻下一个重要客户。他从老板那里预支了一个月的工资，还有一些差旅费，住进了大客户企业总部办公楼对面的一个小旅馆。每天，他就跑到客户企业的宾馆门口看，车子如果停得多，说明企业有会议，他就在这个宾馆里面住几天。最开始，他和餐厅的服务员交朋友，请人家喝啤酒，吃烤串。他最开始是想结交住店的客人，特别是来企业办事的客户或供应商。可是，没想到，最后帮了他的竟是一名和他喝过酒、吃过烤串的宾馆服务员。

服务员和他说，上菜的时候，听到吃饭的一位企业高层和客人说，老人摔了一跤住院了，家里人挪不开，没人照顾。这位学员听了之后大喜过望，然后，千方百计地找到了老人住的医院，开始主动照顾病人。高层来看老人的时候，问他是谁，他说是志愿者。那个时候刚刚流行“志愿者”这个概念。不过，他也确实是个志愿者。之后，他就白天到医院，晚上回小旅馆。每次这个高层来，老人都夸这个志愿者比孙子还亲。

高层不傻，没过一个礼拜就把他叫出去问话。他也实话实说，但高层告诉他，实在帮不了你，你走吧，接着还拿出几百块钱给他。他对高层说，我不要钱，我也不容易，你就可怜可怜我吧。高层问，我怎么可怜你？他说，你就让我继续照顾老人。高层问清了他们公司的名字，然后，没说什么话，就走了。等高层再来的时候，好像什么也没发生过，就让他继续“装孙子”。这个“孙子”一直装到老人出院。

出院之后，高层要给这位学员感谢钱。这位学员说，我不要钱，我们老板想请您吃个饭，您要真想感谢我，去吃顿饭就行。高层笑着答应了。

老板原来只是知道他在客户那里“装孙子”，接到这个电话，听到他还帮自己约到一饭局，喜出望外，说了好多夸奖的话。后面的故事不用说了，你猜也能猜得到。不过，你猜不到的是，我这位学员后来成了这家企业的地区经销商，他的第一桶金就来自于这家企业。这个后话太长，在此略过。

故事听得有意思，但其中的逻辑是什么呢？下面，我结合一个管理工具，和你对这个故事再挖掘一下，也许有助于你提升以“交出结果”为目标的做事能力。这个管理工具，叫LEAD模型，L、E、A、D，分别是四个英文单词的首字母，代表了四件事。

第一件事，叫做“听”，英文叫listen，第一个字母为L。

听，要听几个东西。首先，必须要清楚老板想要的结果，究竟是什么。其次，要询问和倾听以前涉及到这个结果的，大家的通常做法。第三，是要格外注意与这个结果有关的重要信息，当然，有些信息必须要到现场去，才可能知道。在上面的故事里，这位学员知道他们公司当时的任务就是要打开新市场，最好到完全没有业务关系的地方去发展客户。至于到哪里，公司没有计划。不过，他比较细心，他向销售部的老人请教，哪些企业更容易成为公司产品的潜在客户。故事中的这家企业，就算是一家。

第二件事，就是听完了之后，要认真去想，从自己和别人的经验中，找到能够“交出结果”的办法。经验很重要，英文叫experience，第一个字母为E。我建议你多花点时间去了解别人的经验，练出举一反三的能力。

你认为这位学员去给人家当孙子是讨了一个巧，是吗？我和你讲，还真不是。他后来对我说，他之所以选择了这个招，是因为他以前听到过一个故事：用带路带出生意。这个故事是这样的。最早在中关村搞高新技术产业区，有好多卖电脑的。现在一说国产电脑，大家都会想到联想，但在早期，中关村比较有名的公司，却是“两通两海”（两通是四通和信通，两海是科海和京海”），联想根本排不到前边。中关村一条几百米的街上，至少有三、四百家电脑公司，都是做兼容机的。这其中，有一个兄弟做生意的招法，就是每天在外面晃，比如坐公共汽车或者站在重要的路口抽烟。经常有外地人来北京买电脑，一问路，他就主动给人家带路，带着带着就带到自己的店里来了。大家谈起这件事，都当成一个饭桌上的笑话。什么叫听者有心？“装孙子”的这位学员就是。

这家伙晚上睡不着觉，就拆解这个笑话，他发现这里面包含三步：第一步是搭讪，第二步是建立信任，第三步是想办法拿下。这位学员睡不着觉时所做的事，就是我今天讲的LEAD模型的第三步，叫做分析拆解，英文是analysis，第一个字母是A。

你应该意识到，当你听到领导所交代的目标之后，头脑中一定会出现如何达成目标的各种思路。很多思路是来自于自己和他人过去做事情的经验。不过，无论是自己的经验，还是别人的经验，往往都没有办法直接套用，必须要经过拆解，找出可以使用的逻辑。所以，这个家伙就像故事中的那个带路的哥们儿，是怎样把人一点点就拉到自己的店里来的呢，他凭什么呢？核心是建立信任。于是，他就在想，自己没有一点关系，要去搞定那个跨省的企业，靠什么办法来建立信任呢？想来想去，他决定把那家企业的招待宾馆当成中关村的公共汽车或者十字路口。

我们很多人一辈子听过很多故事，但都停留在信息这个层面，信息没有被加工过，没有用；加工的深度不够，也没有用；加工了之后，不去做，不去在实践中尝试，更没有用。所以，一个好下属的功夫，就是要经过积累经验、深度分析和加工，然后逐渐找到可行的、解决问题的路径，才能 “ 交出结果 ” 。而这里面的最后一步，就是要去做，英文叫do，第一个字母是D。前面我们讲学习力的时候，讲到“边干边学”，今天我再加上一句“历时变化，边干边调”。

也正是在这种想法和逻辑的支配下，这位学员就跑到人家企业门口，开始了他的搭讪之旅，才有了今天我给你分享的这个故事。

总结一下，今天的主题是“交出结果”，这是下属力的重要内容。而要交出好的结果，首先要听懂老板的要求。不过，很多时候，老板交代一项任务很模糊。这时，你真的不要怪老板，因为很多时候，老板也不知道该怎么办，所以，需要你去自己体会，慢慢想出来老板究竟要什么。一个下属，如果能够跳过老板，直接面对竞争环境，那就达到了一个新的高度。交出成果的第二步，要从经验里面找到有用的东西，再用你的智慧进行加工，分析提炼，找出解决问题的可能计划。第四步，也是最重要的一步，就是一定要去做，在过程中发现新的机会，在过程中剔除掉你不想要的东西。

身边有没有人身上也有一段传奇，有一个交出结果的好故事。然后，试着拆解一下其中的逻辑。

下属力重要知识点复盘

下属力的定义

下属力，是我提出的一个概念。如果要给它一个定义，我现在能给出的就是：下属完成工作任务，交出令人满意的工作成果的能力。现代的管理学对于领导和管理是有着明确的区分的。领导，是影响他人的学问，领导力和追随力是其中最重要的一对概念。而管理，则是与领导并行的学问，它强调怎么把事情做得更有效。对于上级和下属有着不同的管理能力要求，包括概念性能力、人际性能力和专业性能力的不同组合。

下属力这个概念，是对领导力线索和管理力线索，在下属身上的一种整合。你可以参看文稿中的图示。它既包含了人际影响方面的能力，也包括利用管理手段、解决问题的能力。

两个管理工具，一个是如何把自己打造成目标导向的人；一个是如何用工具思维交出成果。

下属力的重要知识点梳理

第一节课，我强调发挥下属力的前提，是选择一个好职业，选择一个好老板，并且形成一个良性的互动。这一节课的管理工具是二维的“四象限图”，我开玩笑似的将之称为“就业与跳槽决策图”。关于行业的维度，你也可以将之改为“职业内容”的维度，这有助于你利用这个工具。不过，有前景的行业、领先的企业里面，评分比较高的“职业内容”会比较多。

066讲：下属力第一步 | 领导？行业？选什么？怎么选？

第二节课，我从清华精神中最宝贵的“行胜于言”讲起，讨论了下属力呈现的核心是“超过预期”。这里，有个隐含的内容，就是预期管理。很多人会疑惑，什么是一个令人感到胜任的好下属？我觉得： “ 超过预期 ” 提供工作结果，就是胜任的最佳标准。而增强自己的下属力，可以从追求工作的“独特性”、职位的“不可替代性”、工作成果的“标志性”这三个方面上来考虑。

067讲：超预期供应 | 好下属行胜于言

超过预期提供工作结果，是需要创新的。创新在很大程度上来自于学习力。“学习力”是学习如何学习的能力，是带着问题的针对性学习，核心是快速学习。为了提高学习力，平时除了关注“是什么”（英文叫know-how）之外，更要注意know-who，也就是提早储备谁知道的信息，关键时刻找对人去学习，做到事半功倍。在一定程度上，学习力的强弱，是一个人下属力强弱的重要分水岭。学习力，是我们第三节课的内容。

068讲：学习力 | 发展前途的分水岭

有了学习力，做事情，还必须要时刻有业绩导向。这是第四节课的内容，好下属，都是有强烈业绩导向的人。业绩导向，某种意义上就是用数字说话，我们首先要在心目中建立起数字呈现力这个概念，之后我们要学会甄别性努力，提升自己的数字实现力。在课程中，我给了你一个有助于强化思考逻辑的表格：先把所有的事情在头脑中转化成为数字，然后，再根据数字计划推导将要采取的行动，并且围绕这些行动建立中间指标。

069讲：业绩导向 | 让自己立住的数字指标

第五天，讲“交出结果”，这是下属力的终极体现。我讲了一个有趣的故事，但你更要关注这件事背后的逻辑，也就是我给你的管理工具，LEAD模型。首先要听懂老板所布置的任务，想清楚老板究竟要什么。其次，要从经验里面找到有用的东西，再进行加工，分析提炼，找出解决问题的可能计划。最后，就是一定要在做的过程中发现新的机会，在过程中剔除掉你不想要的东西。

070讲：交出结果 | 给人打工请做好这四步

一个好领导能够教给你课本上没有的知识，对自身成长帮助更大。

学习力我认为就是归因能力，也就是在某一知识领域里找到底层逻辑的能力。不记得是谁说过的一句话：真正的牛人，不是因为他能赚多少钱，而是找到了赚钱的方法论。我想学习也当如此，不在乎你掌握了多少知识点，而在乎学会快速获得核心知识的能力。

职场人士在工作中要善于沟通倾听，学习别人，尤其是高人、老人的经验（职场里不会所有人都把自己的本事坦坦荡荡地教给你的）。遇到事情，挖掘出老板的真实任务，把自己的思路结合上向其他人学来的经验，分析出一套可以解决事情的方法，然后做出成绩，争取超预期的供应。这个LEAD里也包含了用数字分析（A）任务，善于（L）学习，做出超预期的结果（E+D），用数字呈现结果（E）。归根结底领导是要结果的。

训练下属 从提议管理开始

什么是提议管理？从做好事情的逻辑上说，组织行动的起始点也应该从一线开始，从下属的提议开始。有一位企业理论的大专家，Micheal Jensen曾经把企业的决策问题分为四个环节：提议、批准、执行和监督。在他看来，提议的环节，是所有企业行动的第一步，一定要把提议权交给下属。这和华为的任正非先生所讲的：要让听到一线炮火的人指挥战斗，其实是一样的。你真的别小看任总这句话，它的背后隐藏着许多深刻的道理。明天我们会从信息分布和传递的角度来进一步解释。

有两位领导，是前后任，同一个团队，在他们两个人的手上，呈现出来的战斗力完全不同。为什么呢？原因有很多。今天，我只讲一点：提议管理。我通过观察他们两个人怎么组织开会，来告诉你他们的差别，以及这种差别背后更深层次的东西。

第一位领导，是典型的、具有民主风格的领导。他在开会之前，也会个别找人谈话、独立进行思考，思考过后，他也往往会形成自己的结论。但是，他组织大家开会的时候，却不急着把自己的想法先说出来，而是让大家先说。不过，大家先说有一个规矩，就是给每个人的发言时间是有限的，可以短，但不可以长。除非特别重要的话题，经过他允许，时间可以略作加长，一般情况下，都是要把握在15分钟以内。所以，大家为了把自己的意见表达清楚，都要事先做好准备。一件事情，15分钟把它说清楚，还是不容易的，所以，他带团队的几年，大家养成了开会之前都把功课做足的习惯。

当大家逐一把问题和解决方案说完之后，他会对大家的发言进行归纳。他要总结出来两样东西：第一是他对问题的判断；第二是下一步的行动和打法。虽然很多是他的个人归纳，但他喜欢用 “ 我们 ” 来概括他的总结。有些内容，即使是他事先已经想好了，下面人在发言中已经提到了，他还是用大家的话来讲他自己的看法。这给了大家高度的参与感和存在感。等他通过1234点，把所有的东西都讲一遍之后，他再问大家还有没有新的意见。如果没有，他就请有关人员再复述一下各自对于行动要点的理解，然后就散会。

这位领导后来升官了，换了一位新的领导。新领导形式上也很民主，开会还是请大家先说。但是，大家说完以后，他在概括和总结的时候，所说的1234，和大家讲的话，其实一点关系都没有。渐渐地，大家也就不说了，也不想了，通知开会，大家就带着耳朵。出现这种情况的道理很简单，反正我想了，我说了，最后还是按照你自己想的那一套来决策，我干吗还要想。于是，大家也就没有什么前置性的思考和行动了。没过多久，这个组织开始出现越来越多的协调问题，领导还在组织大家开会，但会议的主线，已经从在前一位领导时期“以迎战新问题”为主，变成后一位领导的协调和解决既有问题为主，组织的效率大打折扣。

问题出在哪里？就是下属的感觉不对。一句话，领导者如果不能保证下属在工作中的存在感、参与感和全局感，队伍是带不好的。

工具：提议思考表格

那么，光是给员工参与的感觉够不够呢？我觉得还不够，还要争取让他们做到有效参与。下面，我给你一个“提议思考表格”。这个表格改编自两位学者在上个世纪五十年代出版的一本书，书名叫《The Rational Manager》，可以翻译成《理性管理者》。这个方法的发明人叫Kepner和Tregoe，所以，我把它翻译为“Kepner-Tregoe 分析套路”，或者“KT分析套路”。我建议领导者要培养下属按照这个套路去发言，而目前如果你还是下属呢，在解决问题的时候，也可以按照这个套路来整理自己的思路，锻炼自己的逻辑思维能力。

第一步，每次会议一定有一个主题，会针对一件事情，所以，首先需要对这个事情进行分析。要理清如下一些内容：发生了什么？在什么地方发生？什么时间发生？涉及到哪些人？包括哪些外部人，哪些内部人，还有哪些貌似无关，但实际上相关的人？哪些人是导致这件事情出现，和解决这个事情的关键人物？这个事情对于我们完成业绩目标有多重要？目前发展到什么程度？最坏会达到什么程度？还可以询问其它问题。

问这些问题的目的，是要尽可能对一件事情从整体到局部，从原因到结果，从现在到未来，有一个更清晰的把握。请你注意我刚才讲的三个“从……到……”。从整体到局部，从原因到结果，从现在到未来，这分别代表了空间、时间和因果的维度。一件事情，如果能够从时间、空间和因果层面对其把握了，应该说，就对这件事情建立起了基本的认识。

第二步，就是从对事情的判断，推进到对事情背后的原因的认识。你在这里可以使用KT分析套路中最关键的部分，就是用：原因、非原因、差异，和改变这四个步骤来去深入分析。比如，讨论的问题是某一个新产品销售不如预期的问题。在第一步对于事情进行基本复盘之后，我们可以把自己认为的原因写在“原因栏”里面，把那些别人可能认为是原因，但自己不认为是原因的部分写在“非原因栏”里面。请注意，对于参加会议的人来说，每个人所掌握的信息是不同的，对于事情判断的出发点和角度也是不同的，所以，按照这个表格去思考、填出来的东西也是不同的。于是，我们才需要开会，才需要讨论，才会有争议，最后才会由领导者作判断。

这个表格不能保证大家在结论上达成一致，但是，这个表格可以让大家在同一个轨道上讨论问题。比如，新产品卖得不好，有人会说是销售部门投入的力量不够，也有人说是设计部门从最开始就没有捕捉到客户的需要。这都是who那一个纵向列里的事情。但是，如果在where那一列里面，有的市场卖得好，有的市场卖得不好，那就意味着不能简单地归结到设计部门去。这就是区分“原因”和“非原因”的意思。于是，我们就可以进一步思考“差异”这一行。

比如，是不是因为在某些卖得不好的市场区域，设计部门没有捕捉到这一区域客户的特点，还是营销部门没有把产品让潜在客户接触到。于是，就引出了下一行的问题：这种差异是因为事情和预想的情况不同，有所变化呢？还是原来没有考虑到，我们需要如何改变？

这又引出了第三步，如何选择备选方案，用来解决问题。在这一步，请大家提出不同的解决问题的思路，甚至是方案。如果是多个方案，还可以让每个人都能够思考，提出建议方案。

不过，如果你是一个领导者，我建议你在进入到这一步时要慎重。如果团队的凝聚力不够，大家提出多种方案，而这些方案背后的利益分布又很复杂的时候，让每一个人都明确提出一个解决方案可能会造成组织内部的隐形冲突。在这种情况下，讨论应该适可而止，为你拍板创造更大的空间。请记住这样一句话：民主过头了，就会造成行动的僵局。所以，领导者要懂得讨论要适可而止。

从另外一个方面，当领导有时候适可而止了，你如果是下属，一定要意识到这有可能是领导有难处了。所以，在进一步表明自己意见的时候，一定要反复权衡各种利害关系。很多时候，不是领导傻，不知道应该讨论下去，而是再往下走，领导的操作空间、回旋余地就没有了。这时，你也要懂得及时刹车，有些事情可以私下里建议。

第五步很重要。所有的会议都应该有结果，所有的提议都应该得到回应。领导者可以现场，也可以在经过论证之后，提出解决方案，这是最好的回应。由于经过了所有参与者的提议和共同讨论，领导者最后拍出来的方案就是代表大家意见的。领导者这时要善于推功，把出点子的功劳归到下属头上，在这之后再提出部门间、人员间的协同，比直接布置任务的状态下可能会顺利很多。

指导下属，从提议管理开始，争取用这个方法把每个人都推到阵前，推到更高的位置上。

请描述一下你们的会议，一般是从领导布置任务开始的，还是从大家提议开始的？这两种方式各有什么优缺点？

专有信息 什么岗位最利于你发展

组织中最诡谲的一个东西：信息，也可以叫知识。这些概念，你听起来文绉绉的，但你必须要了解它们，因为组织里面的好多事情都是由信息的分布情况来决定的。比如，上级和下属的权力配置关系，就是谁应该拥有更多的权力。在很大程度上，这都是由信息的分布状况决定的。

大学者Micheal Jensen，他是哈佛商学院的看家教授，也是“隐身”隐得最好的教授，我特别遗憾的事情之一，就是至今没有见过这个人，但我却从他的论文里受益太多，他是我心目中的超级大师。今天我们讲的内容和他在1992年发表的一篇论文有很大的关系。在那篇论文里，他明确地提出了一个概念“专有知识”，我在本文介绍到的“专有信息”这个概念，就来自于专有知识这个概念。

什么是专有信息？比如，我今天在“得到”改稿、录课，没有时间亲自去市场买水果，于是，我请“得到”派一位助理帮我去买个西瓜。过了一会儿，助理和我微信视频，他站在市场里，给我看西瓜的样子，也顺便告诉我西瓜的价格、重量。我看了那西瓜的外观，问这个助理西瓜是不是熟了。助理问我怎么才能知道西瓜熟不熟，我告诉助理一手托起西瓜，另外一只手拍西瓜，用托西瓜的那只手感受一下是不是有震动传过来。助理说，好像有。我问助理，传过来的力量大吗？助理说，好像还行。这就让我很迷惑，好像有，好像还行，到底是有没有，行不行？坦率地讲，说不清楚。

我又告诉助理，你让卖瓜的人开个小口，尝尝甜不甜，他照做了。然后，对我说，甜。不要以为这个“甜”字信息是清晰的，有多甜？这又是一个可能很模糊的信息，因为我们两个人口感不同，所以，对于甜的评价可能有很大的差别。

现在，我们复盘我和助理的这个交流过程。你会发现我们两个人交换的信息有两种。一种是通用信息，比如，价格、重量，这些信息，一句话就传递过来了，会说得很清楚。但是，另外一种信息叫“专有信息”，却很难说清楚，如果要把这些信息传递出来，可能还要发生很多成本。比如，我需要买一个糖分测量仪，让助理带上，他才会给我传递过来准确的信息，否则，信息就永远是模糊的。

如果信息是模糊的，我怎么下决心作买不买，以及买哪一个西瓜的决策呢？坦率地说，很难。要作出好的决策，首先必须要有准确和充分的信息。准确和充分，这两条缺一不可，否则就真应了那句古话：盲人骑瞎马，夜半临深池。所以，没有信息，就没有进行准确推断的基本条件，也不可能作出最合理的决策。

在一个组织里面，当下属拥有较多无法传递的“专有信息”的时候，高高在上的领导是不可能作出好决策的。或者说，由上级来作决策这件事本身就是不科学的。唯一的办法，就是把决策权交给下属，这就意味着分权。比如，我和助理说，买西瓜的决策，你看着办吧。可是，就这一句你看着办吧，很有可能下属就会不尽心，随便挑一个了事，因为买西瓜这件事的结果，和他的利益没关系。这就会引发他不尽力的情况，经济学上叫做“代理成本”。

那么，是不是因为担心有代理成本，就不分权给下属了？不是。还是要分权，因为信息搜集不上来，非要让上级来决策，那就是盲目决策。所以，分权还是必要的，关键是要解决好分权之后的激励和监督问题。比如，我决定和助理一起分享结果，买个好西瓜，你切一块走，这样就把他的利益锁定在里面，他自然会尽力。这是激励的办法。还有一个办法，就是加强业绩考核，加强监督。比如，如果事先说好了，两次买得不合意就不用再做助理了，这也会形成压力。虽然这两种办法都不能彻底解决信息利用的问题，但都会让助理更加尽力。

很多时候，下属常常掌握着大量上级所不知道的信息，而且，这些信息就算是下属特意向上级汇报，都没有办法说出来。这时候，就必须要给予有信息的人更多的决策权力。你一定知道那句古话：将在外，君命有所不受。道理就是因为在外的大将，有很多来不及汇报的信息。

由于企业的信息分布不同，特别是很多专有信息分布的程度不同，客观上就决定着企业的权力不能太集权，权力在组织中是需要精心配置的。越是专有信息多的地方，有关下属掌握的决策权就会越多。下属手中的决策权越多，其实领导越需要有本事让下属用好权力。

每当企业的业绩下降，或者是经营环境不好的时候，企业都会进行所谓的改革，而这样的改革，很多都是以分权为特征的，就是要让基层组织和下属部门拥有更多的权力。为什么会这样呢？因为企业都是从小发展起来的，成长的速度越快，企业越怕失控，就会越集权。所以，企业长大的过程，往往都是一点点集权的过程。可是，企业变大了之后，遇到的客户多了，事情会越来越复杂，集权决策又没有办法囊括所有局部情况的信息，就会出现僵化、盲目决策等大企业病。所以，这时又要分散决策权力，让拥有信息的基层人员能够在决策过程中发挥大的作用。

在很多企业里面进行这种分权改革的时候，一般都会相应地改善报酬体系。下属们拿到的基本薪酬会相对减少，但是，与业绩挂钩的激励部分会增加很大，这就是为了让下属有更多的积极性和创造性，用利益鼓励下属利用自己的专有信息来创造更好的业绩。

专有信息和通用信息。好决策要依赖全部的信息，但是，专有信息没有办法传递，就算是传递上来通用信息，有时也不一定能够被决策层深刻理解，所以，必须要分权，把权利给有信息的下属或者下层组织。请你注意，我这时用的是“权利”两个字。伴随着分权，一定要分利，这样才会有效。信息，是今天讲的核心概念。请你一定记住。

选择最大的舞台

可能你目前只是一个下属。今天的课，对你的意义有两条：第一，你可以由此知道公司里面发生的变革是怎么回事，你会从信息的角度来看待管理问题。第二，也许有助于作为下属的你，善于选择岗位，取得更好的表现，让自己成长得更快。这是我下面要讲给你我的一个学生的故事的含义。

一般来讲，我的入室弟子在走出校门之前，我都会给他们一些交待，注意哪些事情，什么事情绝对不能做之类。包括在工作之后的第一年，我的一些弟子都会和我保持着很密切的联系，我常常开玩笑地说，这算是“售后服务”。我们今天要讲的这位同学，脑子快，爱讲话。所以，毕业时我特别叮嘱他，平时遇到事情，别急着找领导汇报，别急着“嘚瑟”，在去找领导之前，一定要想好三个问题。今天，我请你也记住这三个问题：

为什么会出现这个事情？
这个事情该如何解决，有几种解决问题的办法？
在不同的解决方法里面，你认为哪一种好，为什么？

我对这位同学说，只有想好这三件事情，你再去找领导报告；如果没想好，除非火烧眉毛的事，先别急着和领导说。我说，这是职场生存之道。

为什么我要给学生这样的建议？道理很简单：当你和领导讲完事情之后，你的汇报价值已经消失了，这时，你和领导之间在信息上已经对称了，你的价值也就清了零。领导此时应该已经不再关心发生了什么，对他来说，更重要的是如何解决。所以，我对这位学生嘱咐说，报告问题，是个“人人”都会的事情，所以，仅仅会去报告，并不能显现出你的能力。你的能力应该显示出如何利用信息，提出解决问题的办法。

他按照我的要求这样做了。半年之后，领导发现这家伙有一定的办事能力，然后准备重用他。领导给了他两个工作选择。他拿不定主意，跑来问我选哪个。记得我当时反问他：

哪个岗位的专有信息多？选那个专有信息比较多的岗位。为什么呢？因为专有信息多，决策权自然就会比较大，下属表演的空间也会大。如果你能够认真努力，交出业绩，你进一步向上晋升的机会也会大。这就是逻辑。

今天的课，核心是专有信息这个概念。课后，请你思考一下，在你的工作中，有哪些是无法传递给老板的、关于工作过程的专有信息，你注意到这些专有信息了吗？

有效授权 从放手到放心

管理工具：工作规划表格

以前，有一家人力资源顾问公司的高级合伙人曾经对我讲过，根据他们的大样本研究：有两个阶梯，是最妨碍人们晋升的。一个是从业务能手，成为合格的主管、合格的领导者；一个是从副职成为正职。后者，在讲领导力模块的时候，我们讲过：副职永远可以找正职请示，永远可以把决策的责任推给正职，而正职则只能找人商量，拍板的事情是无论如何躲不过去的。如果拍板的负担过重，就会把一把手累死。

那么，如何从业务能手，成长为合格的管理者呢？如何学会放权，从不放心下属，到逐渐学会放权和放心呢？这是今天要讲的内容。

我有一个晚辈亲属是基层的主管，他经常加班到很晚，家里的意见也比较大，来向我求助。我给他讲道理：为什么要放权给下属。他对我说：下属们常常会把事情做得不到位，所以我要不停地给他们善后，常常要把事情重新做一遍。他说，没办法，只能这样，因为如果事情做得不好，我要对老板负责，老板会骂我，而不是他们。他甚至和我直接说：叔叔，您讲的道理我都明白。但是，工作不是讲道理，所以，您讲的那些道理，我都没有办法落地。

后来，我想想，同意他的说法。很多时候，确实是光讲道理没有用，因为我自己也常常会遇到一些事情，如果没有可操作的办法，光是靠道理，还是不足以改变行动的。这也就是为什么我们需要借助于管理工具。于是，我花了点时间为他设计了如下的表格，我建议他用这个表格尝试一下。他后来告诉我，使用这个表格，情况比原来情况好很多。所以，我今天把这个表格也分享给你。

这个表格是一个六栏表格。最左边的一栏，是领导者自己的工作规划栏。我们很多领导者之所以没有办法有效地指挥下属，就是因为自己的工作也是缺少计划的，往往属于见招拆招类型的，这个时候很容易造成下属“神龙见首不见尾”的感觉，既看不懂你要干什么，你在干什么，也不知道他的工作，在你的整体筹划中占据一个什么位置。所以，最笨的，但也许也是最聪明的带队伍的方法，就是首先为自己的工作建立一个团队工作规划路径，体现为图表中的工作规划栏。

右边与团队工作规划栏相平行的，可能就是每一个成员，每一个下属的工作计划栏。下属的工作计划，毫无疑问是整体工作的一部分，这样，你才可以让他们有整体感，更容易调度他们的参与感和工作针对性。虽然下属只是谋一隅，但是，你要让他们尽可能建立起谋全局的视角。这样做，有三个好处:

可以有效地在整体最优的角度上，对工作进行提议；
有助于和其他成员达到协同；
在你和下属之间、团队中有经验的成员与新手之间形成多维度的指导关系。

工具背后的逻辑

第一栏是工作任务，然后是第二栏行动计划，第三栏行动结果。这几栏没有太多需要说明的东西，就是从任务计划到行动环节，从行动产生结果。与团队工作栏平行的是，下属的工作栏，每一行都有下属工作的对应栏目。

这个表格的核心是第四栏，就是当下属的工作结果出来之后，你如何评价下属的工作结果。如果是特别满意和基本满意，就应该对下属提出即时的反馈，表示赞赏。我个人认为，如果是新人，或者是新工作，作为上级，只要 “ 基本满意 ” 就应该表示鼓励。这对于那些完美主义的领导者，尤其需要注意。

完美主义的领导者对于总是令自己感到基本满意的下属，要把工作重点放在过程之前和过程之后。过程之前，在分解工作计划时，要多激发下属的参与，就是我们周一的“提议管理”环节。一旦计划拟定之后，就应该多放手给下属去做，特别是能够全权放手，一定要给下属足够的信任感。你要知道，下属有没有全权得到授权的信任感，工作起来的态度是完全不一样的。在过程之后的复盘，也非常重要。有些事情，领导者懂得在复盘之后说，在相对轻松的环境下共同探讨改善之道。

如果出现下属工作结果并不令人满意的情况，就引出了改善计划栏和底线补救栏。这是工作表格的最后两栏。这时，首先一定让每一个下属知道，他们的工作成果不能达到标准，不能令人满意，会影响到谁，下属与谁合作更能有助于解决这个问题。最理想的情况，是要努力培养下属的求助思维，要让他学会在关键时刻找到合适的人选，直接向相关的人员求助，同时把这个情况及时向你报备。我建议，如果不是特别要紧的事情，你要学会能够忍住自己，不插手后续工作。当然，在这种情况下，不出手并不意味着你可以放任这件事情，而是要学会用一只眼睛瞄着这个事情。

相反，如果这件事情很紧要，而你又有着极强的专业能力，你不妨及时出手，帮助下属达成目标。这里，我需要强调：放权不插手，和及时亲自动手，并不是非此即彼的二元选择，这里，领导者需要用一种权变思维。不过，有一点是需要提醒你的，无论出手，还是不出手，都要让你的选择在团队中达到最好的影响力和后续效果。

需要强调，在下属工作栏里，改善计划这一栏有四个选项：第一是自己想办法、独立解决问题；第二，与同伴协作，合作解决问题；第三，向熟手、高手求助，解决问题；第四，向领导求助，请求其他人帮助、换人解决问题。下属能够懂得根据具体问题恰当地选择某一个选项，是下属力提升的一个方面。

而从领导者的角度，这里面又有两个误区需要防止：

就是你的指导行为，一定要做到精准化，争取带来下属能力的切实提升。下一周，我会更详细地讨论指导下属的技术。这里我只讲要点：不是你的情绪和态度影响了下属，而是你的行动会影响下属。我们有些领导者特别喜欢在帮助下属解决问题的时候，给人家脸子看，这是一个误区。请记住，不是你的态度会影响下属，而是你的行为可以改变他人的行为。所以，领导者放权之后，如果还要亲自出手，一定要知道，这个你亲自动手的机会，是个指导下属的好机会。如果你做了一遍、两遍、三遍，下属还是不会做，除非他是前面我曾讲过的三种人，否则一定是你自己出了问题。
就是我们常常会因为对下属的工作不满意，而花很多时间去想下属的性格、态度、智商等方面的问题。其实，这有可能会导致领导者判断人的失准、偏差，心理学上叫做 “ 刻板效应 ” 。

六栏表格的最后一栏，是团队工作和下属工作的底线在哪里，对此应该有什么补救措施。一个好的领导者，应该是有危机意识的人，而危机意识的体现，就是对核心工作结果要有补救措施和补救力。当下属的工作结果出现之后，领导者应该要在给出评价结果的同时，预想到什么时候该触发何种补救措施。

有效授权，这是极为重要的，是管理者必须要练好的基本功，如果你不想掉入人力资源公司所研究出的两个“晋升陷阱”中，你就必须要学会向下属放权。而且放权要彻底，努力通过一些管理方法做到“放手又放心”。美国布兰查德咨询公司的研究表明：现代组织中越来越多的成员，希望获得工作的自主权，希望上级的授权范围能够更多一点，免得什么事情都不能按照自己的意愿和节奏来操作，总有束手束脚的感觉。

另外，现代组织的成员也特别希望上级能够了解自己在得到授权之后，是多么努力地去完成任务。虽然我们在上周讲下属力的时候，不断地强调下属要努力交出成果，要目标导向，要用业绩说话，但这是针对下属而言的。下属在努力追求这些的同时，他们也是人，他们是有感情的动物，他们希望领导者除了看到功劳，还可以看到自己的苦劳。当他们的苦劳被承认之后，他们会对组织产生更大的凝聚力。

LMX理论 领导的人际交换奥秘

“领导与成员交换理论”，英文叫Leader-Member Exchange，简称LMX理论，是现代管理学、组织行为学中极重要的一个内容。现在，人们通常用这个理论来解释上级和下属的人际交换关系，并使用这样的一个视角来考虑如何改善上下级之间的工作关系。

我有一位学长，官做得蛮大，现在已经退下来了。在他工作的时候，为人特别好。好到什么程度？每次上级组织来测评的时候，他都是第一名，而且好评如潮，下属的满意度常常接近100%。一个人，工作几十年，始终保持着这样一个人缘，非常不易。我有一次请教他，是如何做到的。他说，关键是用心。他给我举了一个例子。有一次，他去北京西边的一个著名宾馆开会，因为怕堵车，提前了半个小时到了宾馆附近。这时，秘书对他说，机关的一位老职工当天在八宝山办后事。他就让司机顺路绕了个弯，去送这位老职工最后一程。

在场送别的有不少同事，但谁也没有想到这位学长会来，因为论级别，差得实在太多了，真有点像当年的毛主席和张思德。学长时间紧，没有多停留，鞠躬握手一共也就五分钟，但给在场的所有人都留下了深刻的印象。这只是一件小事。学长的一位前秘书后来和我说，学长非常会利用各种散碎的时间，去做关心他人的小事。这些事，对于他来说，是五分钟的小事，但是，对于下属来说，是天大的鼓励、肯定和帮助。所以，他在组织中的威望，相当地高。我学长的例子，是我每当看到“领导成员交换理论”这几个字的时候，立刻就能想到的例子，也是特别愿意和人分享的工作方法。

领导成员交换理论，来自于我在第一模块给你讲过的“社会交换的互惠原则”，形成于上个世纪的70年代。这套理论的最初观念，是强调领导者要善于和不同的下属形成独特的关系，让更多的下属感觉到他们是领导圈子中的人。最初的理论很有趣，认为：那些和领导者交换比较弱的下属，他们只会按照组织的正式规则工作。而一旦领导者注重他们的个别需要，各个击破，投其所好，帮助他们解决实际问题，他们就会产生出 “ 圈内人 ” 的感觉，就会产生出对领导者，也就是上级的信任、尊敬和义务感，就会努力想领导之所想，急领导之所急。

但是，这种圈子感的错觉，不是大多数领导者想要的。几年前，南京大学的两位学者研究了深圳市16家民营企业的80个项目团队，研究发现：领导者如果注重与下属建立差异性的关系，将会导致下属之间形成比较，进而导致领导成员关系水平比较低的那些人，产生心理上的落差，甚至是嫉妒感，而那些自以为是领导圈子里的成员，会有意疏远那些所谓圈子外的成员，于是产生出两个关系圈，引发团队冲突。

而领导者在行为上的道德水平，会影响到这种冲突水平，道德水平越低，做事情越不“正大光明”，团队冲突会越发激烈。所以，从这个研究得出的结论就是：领导成员之间虽然是交换关系，但是，领导者对于下属的关系建设不能太下作，因为那种东西只会导致派系效果，不会从长期提高组织的生产力。

其实，在上个世纪的90年代，领导成员交换理论已经有了进一步的发展，这个理论虽然并不否定领导者各个击破的方式，但更强调要从一对一发展上下级关系的层次，上升到从组织高度发展出有效的上下级关系，而且强调双方的关系是动态的演化、互动关系。这一点，值得你注意。今天课后，请你复习一下第64讲，也可以顺便复习一下那一周的课程。我们学习的东西现在已经越来越多了，我后面的课会不断帮你把有关的内容互相连接起来。除了每一周，每一模块的小复盘，学会在知识点之间建立联系，也是一种复盘，而且是一种大复盘。

064讲：道德领导 | 正大光明的力量

很显然，有一批像我学长这样的领导者，他们虽然并不了解这一套理论的进化过程，但是，他们却懂得东方文化注重情感、注重关系的观念，也知道正大光明、堂堂正正为人处事的道理，也让他们在实际工作中自发地达到了理论所倡导的效果。

接着讲领导成员交换关系理论。最近十年的学术研究，关注的面更加细致，比如，学者们开始研究下属特征与领导下属关系之间是个什么关系。也就是什么样的人，更容易被领导者各个击破，这些研究再次把这个LMX理论推向了一个新高度。学者们发现，在那些更愿意关注领导的一举一动，更愿意对上进行某种影响行为，也就是有些人说的所谓善于“向上管理”的下属身上，应用LMX理论，越容易建立起高质量的领导成员交换关系，而这样的交换关系，对于下属的工作业绩改善，效果是非常明显的。

员工投入度

不过，也有一些反例。比如，今年上半年，中国人民大学的两位学者发表了他们根据中国企业新生代员工的研究，也就是针对我们说的80后和90后成员。作者认为，虽然中国的新生代员工具有以自我为中心、在工作场所藐视权威、强调平等的工作氛围等特征，但是领导成员交换关系的建立，可以显著地影响新生代员工的心理感知和员工敬业度。这篇论文认为，新生代员工格外重视自己在职场中的 “ 工作效能感 ” ，也就是他们更在意自己 “ 对完成工作任务所需要能力的信念和信心 ” 。而领导成员之间交换关系的差异，会显著地影响新生代员工的“工作效能感”，进而影响到他们的员工敬业度。

那这个现象的背后机理又是什么呢？

昨天的课程，我们讲了授权的技术，要力争做到放权又放心。那么，如何是真的能够“放权又放心”，而不是一种自我安慰呢？管理学家最新的理论是，授权如果授到位了，应该在下属心目中形成一种 “ 内在的任务激励 ” 。什么意思呢？就是不是“领导要你干”，而是“因为我要干”。我要干，用管理学的术语说，叫做“心理授权”授到位了。

今天的课后，有一个问卷，请你来填一下，也可以请你的团队成员来填一下。这是1990年由盖洛普调查公司设计的一个关于工作场所状况的调查表。这12个问题，已经在将近200个国家，由2500万人填写过了。你不妨今天也试一试。这个问卷背后，有四个关键的概念：工作的意义感，工作的影响力，员工的胜任能力，以及员工的自主性。

这四个概念，都直接影响到一个核心的概念，就是：员工投入度。我们今天讲的领导成员交换理论，绕来绕去，其实就是要想方设法影响员工的投入度。比如，像我学长那样关心员工的小事，就会无形中让很多员工产生工作的意义感。为什么？因为他们心里有各种各样关于我学长的故事，无形中为组织工作，似乎就是为我学长工作。中国人是有着报恩意识的民族，我们的文化是：受人滴水之恩，当涌泉相报。所以，他们会对好的领导产生很强的感激之情，而很多人回报他人的方式，就是更加认同组织、依恋组织和忠于组织。这就会导致他们的工作意义感非常强烈，接着就是组织承诺水平变得很高，然后员工投入度很高。

你可不要小看这个员工投入度，韬睿是一家国际级的人力资源顾问公司，他们发现员工投入度高的公司，净利润高出其它公司6%。这是一个了不起的差异，你用复利公式算一下，一笔钱6%的年利润率增长30年，它会变成多少。我曾经私下对我学长说，都说体制内的报酬水平不好界定，这个巨大的增值中，就包含了你的贡献。

如果你是管理者，可以请员工作答，观察他们评分低的选项，挖掘出组织制度或流程需要改进的地方。请从0-5分，给每个选项打分（0为不知道；1分为非常不同意；5分为非常同意）

领导成员交换理论。这是一个你必须要知道的理论，而且越是在参加工作，或是带队伍的早期知道这个理论，越容易建立好习惯，取得好结果。领导与成员的交换，最终目的是创造员工的投入度。

如果你想知道员工的投入度高有什么标志，我告诉你三条：

到处说好话；
主动干工作；
轻易不流失。

总结这三句话的，不是我，是著名的咨询公司翰威特。

另类关系 上下级恋情可行么

另类关系，是我自己下的一个定义，指的是组织内部的各种不正常关系，比如上下级之间的恋情，用下属的色相促成生意，以及权力骚扰问题，等等。我想，你也会同意，这些另类关系往往对企业最具有杀伤力，所以，我觉得，职场中的你，有必要知道它的影响。

一般来讲，对于这种场面上靠女下属打天下的企业，我一般比较看不起，也不会去第二次，因为我从骨子里认为，这种企业注定没有前途。

为什么呢？因为这种事会坏了公司的规矩，公司的上下级关系和男女关系混杂在一起，职场气氛一定不会好。你别看那些女士表现得生龙活虎，但心里怎么看你、看这种事，还真说不定，反正我觉得一定是看不起你。那些人中，有人也许是沉醉其中的，在她们心目中，也许认为色相就是生产力。但我相信更多人是迫于无奈，因为她们毕竟是公司的职员，可领导让你去，只要不过界限，也只好屈从。

就算是那些主动投怀送抱的女士，她们又为什么要花时间陪着一个个陌生人吃饭喝酒、唱歌跳舞？我觉得所有的一切，其实都是一种投资。是投资，就要有回报。她们的回报也许就是为了能够在组织中获得特殊地位，获得规则外生存的空间，而这必然带来职场风气的败坏。所以，在西方公司中，办公室恋情、性骚扰一类的事情，都是“公司重罪”。

办公室恋情

在西方发达市场经济国家，关于职场中的男女关系问题，很早就是学术界研究的一个题目。不少有名的管理学者，诸如奎因这样的名教授，在70年代起就在顶级学术期刊中发表论文谈及组织中恋情关系的产生、影响和管理问题。不过，尽管如此，现代西方公司中，真正在公司行为操守中明确规定不允许“办公室恋情”的，英文叫workplace romance，只有十分之一左右。

在绝大多数公司中，则并没有明确的规定，甚至在员工入职的时候，也没有相应的教导。因为这个东西对公司是否会形成伤害，毕竟是很难界定的，而且，公司也是由人组成的。饮食男女，人之大欲。完全禁止这种男女之情，很难做到。更何况一些调查表明，有超过一半的受访者都承认他们在工作关系中，都或多或少、这样或那样地存在着不同程度的复杂关系，有些人还因此找到了一生的伴侣。所以，绝大多数公司并不明确反对办公室恋情，以免为公司带来额外的成本和麻烦。

不过，虽然没有明确的规矩，但西方公司对于握有重权的管理者，在这种事情上下手还是比较重的。这种情况，我把它从办公室恋情中区隔出来，叫做“上下级恋情”。

上下级恋情的危害

为什么公司对于上下级恋情看得如此之重？核心在于它和上下级的权力关系会纠结在一起，会引发出大量的不公平。在对资源分派、工作评价、职务提升、奖金报酬的发放等问题上，领导者绝对不会一碗水端平。而这种歧视一定会带来大量的职场内的不公平感。一个人，是老板的情人，她的心理感受会如何？老板又会如何来看待她的工作成绩？同事们会如何看待彼此之间的关系？这个情人的直接领导又会如何拿捏和下属之间的关系？我们有同学课后留言，发愁无法处理手下的关系户。你想想，一个关系户就让你如此发愁，那换成老板的情人，你又如何处理得了。

其实，麻烦并不仅于此。当一场公司恋情结束之后，如果某一位成员认为自己的希望落空了，这个人通常是下属、通常是女性，如果她认为自己想要的东西并没有得到，认为自己上当受骗了，当她开始实施报复行动的时候，麻烦其实才刚刚开始。整个组织的秩序和气氛会被搞得一塌糊涂，而且这个丑闻会在组织中传播非常久，最开始是个笑话，到后来就成为了公司文化的一个部分。

前两年，我认识的一位企业老板，年纪已经大了，正在考虑交班问题。企业目前的二把手，业务能力很强，但他有一个弱点，就是容易和下级发生一些绯闻。年长的老板和我闲聊时，貌似不经意地和我谈起了这事，我直接挑明了说，作两手准备，不行就再找接班人。为什么呢？就是基于上面说的道理。我说，男人容易犯生活错误，但必须要看到后果。如果他在企业外面犯点错误，我觉得不会给组织带来伤害，可是，如果在公司里面做这个事情，而且还被大家传得满城风雨，那就是大麻烦。

这个二把手，还有一个毛病，就是喜欢带着女下属去见客户，据说女下属也会和客户搞在一起。我个人觉得这都是公司的巨大隐患。我对这位老板说，这是更加可怕的事情，让女下属以色相卷入生意关系，最后很有可能是偷了一只鸡，损失了一袋米。我们一般说，偷鸡不成蚀把米，其实，女下属用色相参与到生意里面，那就是两个交易。一个交易是公司与公司之间的交易，一个是色相与金钱之间的交易。粗看上去，貌似前一个交易大，后一个交易小，其实不然，很有可能在长期，后一个生意会极大地伤害前一个生意。也许是我的话起了一些作用，年长的老板今天还坚持战斗在第一线，没有轻易交班。

总之，我们在考虑上下级的关系问题时，一般不太注意性别的角色，但这却是一个容易被忽视，但又极其重要的内容。请你一定要记牢。

学会保护自己：

订阅我课程的同学，有不少是年轻的女士，所以，今天的课程我要多和你们说一点。当你们每次获得上司的肯定、奖励和提升的时候，一定要想清楚，自己所获的东西是不是真的是由自己的本事和努力带来的，是不是有超越界限之嫌？如果有，这就有可能是产生上下级恋情或者权力骚扰的第一步。你可能比较熟悉一个词“性骚扰”，这是权力骚扰中的一个类别，因为发生得比较多、影响比较大，所以，很多人都熟悉这个概念。

当上下级恋情走到尽头，而作为弱者的女士和下属，觉得自己遭受了欺负和欺骗的时候，唯一可以声称的就是受到了“性骚扰”。但是，我国目前有关职场性骚扰的法律还相对不健全，而且举证相当困难。其实，就是在这一类法律制度比较健全的美国，靠法院来评判上下级恋情、性贿赂和性骚扰，进而维护弱者的权利，也是不容易的事情。所以，今天的课，我能给你的一个建议就是，尽量避免在上下级之间产生恋情，如果真的是情不自禁，就要做好一个人出局的准备，并准备接受最坏的结果。

今天的课后，我提一个思考题给你：如果你的下属跑来向你投诉他人的上下级恋情问题，你应该如何处理？如果你的一个下属，或者你下属的下属，跑来向你投诉她遇到了性骚扰问题，你又该如何处理？也许你在这个方面比较有经验，或者遇到过这些方面的问题，把你的见识放在留言区里，让更多的同学受益，或是得到启示。

复盘 开掉员工的正确方法

最核心的概念是“专有信息”。在一个组织中，决策如果在高层，那就应该要求下属把各种重要的、有关决策的信息汇报上去，否则，领导不可能作出好决策。但是，信息的性质决定了有相当多的信息，是无法传递的，一定是“专有信息”。所以，为了防止决策不科学，唯一的办法，就是把决策权交给下属，就是分权。上下级的关系，本质上就是分权之后的管理问题。

有人在课后留言中，提出在互联网时代，可以把专有信息逐渐转移为通用信息，传递给上级，也许这在一定程度上有它的道理，但是，互联网无法彻底转化全部的专有信息。上下级之间的各种信息不对称，也很难借助于技术手段彻底消除。所以，上级与下属的工作，还是要在尊重下属的信息优势的基础上展开。这里特别强调，尊重下属的信息优势，不仅仅是在决策的时候要让下属参与，而且，因为上级对下属在决策之后怎么干，也有劣势，所以，好的管理者还应懂得要帮助下属建立参与感和存在感。

我们在周一的课，强调：上级指导下属，要从提议管理开始，用这个方法把每个人都推到阵前，推到更高的位置上。周三的课，强调授权之后要做到放手又放心。这都是领导艺术，都是为了帮助下属建立上面的那些感觉。

072讲：专有信息 | 最利于你发展的岗位

周四，我们的课介绍了一个经典理论：“领导与成员交换理论”。几十年来，人们一直在用这个理论来解释上级和下属的人际交换关系，并由此来考虑如何改善上下级之间的工作关系。这套理论的最初起始点，是强调领导者要善于跟不同的下属形成不同的关系，进而获得下属的好感。

比如，领导参加张三儿子的婚礼，发展和张三的关系，因为张三格外在意领导是不是注重他对细节问题的关心；而领导对李四则更多地注重培养，送李四参加培训，因为李四会比较在意自己的职业发展。领导者做了这样的事情，张三和李四都觉得自己是领导圈子里面的人。但是，这种个别性的小恩小惠，虽然有助于建立圈子感，但领导的水平并不高。所以，后来研究者发现，领导者开始注重能不能通过公开的行为，为自己建立口碑，形成影响力，也就是在组织高度上来发展有效的上下级关系。

074讲：LMX理论 | 领导的人际交换奥秘

这周，我为你提供了两个参考表格：“提议思考表格”和“团队工作路径表格”。前者是从下属的角度提出，考虑如何对自己的工作进行规划；后者是从上级的角度，如何对下属进行授权之后的工作评价和工作控制。两者是从不同的角度，有效实施工作的工具。

这两个表格都是多栏式表格，多栏式表格的核心是要把最简单的逻辑层次分出来，然后，进行规划，进行逻辑推演。有同学在留言中提出疑问：是不是可以增加一行？完全没有问题。多栏式表格的特点，就是可以增减行、可以增减列。什么时候，你如果能够自如地增减行、增减列的话，你的逻辑能力和管理能力，就是在增强的。

071讲：训练下属 | 从提议管理开始

073讲：有效授权 | 从放手到放心

周五，我们讨论了上下级恋情的话题，这虽然在生活中很常见，但很少有人从上下级关系的角度去讨论这个问题。一些人把女下属的性别资源掺合在工作关系中，无论是在公司内部，还是在公司外部的客户关系中，这都是非常危险的倾向。当然，这是上级和下属关系的一个特例。

075讲：另类关系 | 上下级恋情可行么？

1.处理问题员工的三个阶段

1）谈话前：

不要让他感觉意外
选择时机
为此做好准备

2）谈话中期

不敌对，不静默
注意对方的感受
文件准备
不拖沓

3）谈话后期

肯定价值
给出就业建议
给出适当承诺

2.具体步骤

不要给员工意外感，最好在这次谈话前已经有了一系列谈话，他也制定过业绩改善计划，做过改善努力，最好在这之前已经和他规定了一个观察期。这都是为了让员工有一个基本的准备，最好能让他主动离职；
找到适当的场合和情景，不要选择不合适的时间，可以事先和他同屋的同事打好招呼，确定他情绪稳定；
最好有相关同事在场，尽量不要一对一，一对一处理问题很容易出现冲突。讲话时只讲事实和结论，例如：“我为什么不要你，因为你业绩不好，证据是1、2、3、4…”，注意不要纠缠于细节；
谈话中首先不敌对，表情严肃但不僵硬，我主张“君子绝交，不出恶语”；
注意谈话方式，尊重对方感受；
要有明确的理由，最好有对于问题详细的描述。谈话过程中要有法律上的依据，要在法律上站得住；谈话过程有白纸黑字的记录，最好在谈话结束后双方能够签字；
谈话过程不拖泥带水，谈话的目的就是“请您走人”，不要谈着谈着临时变卦，为组织埋下隐患；
谈话主体结束后，要回到朋友和同事的角度，站在公司的立场，不要站在个人的立场，给对方鼓励，表示感谢；
不要忘记肯定员工身上的优点，对他后期的就业给出基本的建议，比如分析他在这里为什么不合适，适当的岗位是什么；
适当考虑对他提供一些帮助，酌情考虑之后对他的安排，比如给他写推荐信、提供工作情况说明书、让老板向其他单位做个介绍等。

影响行为 给脸色的领导最没用

一个基本观念：用行为影响行为。

如果你正在担任领导者，也可能会成为未来的领导者，请记住：领导者的至善境界是靠友善的行动影响下属，而不是靠给人脸色。

你的观念决定你的行动，而你的行动影响到了他人的观念和行动。具体来说，你的一些行动会影响他人的认知与观念；你的另外一些行动会影响他人的行动。总之，是你的行动让他人产生变化，而不是你的观念。同时，正是受你影响的人在行动上发生了变化，才产生了你期望的效果。

你来仔细想一想，这个逻辑是不是靠谱？如果这个逻辑靠谱的话，如果你是领导者，请你想想：你的动作是不是符合这个逻辑？

影响他人行为的，是你的行为，而不是你自己行为后面的观念。我知道老板看到一个笨手笨脚的家伙，心里肯定着急。骂我，也是这种心态的反映，但是，导致我行为变化的，不是他的骂声，而是他的示范。他的骂声，其实只起到了负面的效果，让我更加着急，而在着急的情绪和身体状态下，只会出错。

我们的管理对象，不是机器，而是有血有肉、有情感的人，所以，了解人，是极其重要的。坦率地说，时间过去20多年了，这个越南人的骂声，至今我都回想得起来。我记得当时的感觉就是头脑空白，高度紧张，然后越发听不清客人点的饮料到底是要加冰，还是不要加冰等等，而且挨骂之后还会产生愤怒，一种想打人的冲动。坦率地说，如果不是为了保住朋友这份黑工，我可能十分钟就会拂袖而去。

最近一些年，常常听到一些关于年轻人越来越不负责任的评论。比如，不来上班，招呼都不打，你打电话过去，才知道他是不想干了。每次听到这种事情，我就想一定有一部分这样做事的年轻人，和我在餐馆里的遭遇是类似的。所不同的，就是现在的孩子没有我们那时候的忍耐力了。但我相信情感是相通的。你给我脸色，让我心烦，我难道还会在意你的生意是不是缺人？拂袖而去是人之常情。所以，我常常和别人讲，特别是做领导的，有事情冷静下来讲道理，而耍权威，给脸色，那都是指望通过你的观念、你的态度来影响别人的行为，而不是用行为来影响行为，这从根子上就错了。请记住，冷静地坐下来，讲道理、做示范，这是行为 ；把脸沉下来，或者骂人家蠢猪，那是你发泄出来的态度，不是影响他人的行为。

一个领导者的误区。就是遇到业绩表现不佳的下属，我们常常容易在观念层面上打转转，而不是寻找更有效的指导行为。我曾经读过一位日本管理者写的书，他说这是领导者最容易被困住的一个陷阱，叫做“个人攻击陷阱”。他会不停地把问题归因到下属的性格特点、态度倾向，或者能力水平方面，总是不自主地要在那些方面找到原因。这种归因对不对呢？不能说一点道理都没有，因为对于下属来说，也是观念指导行为的。但问题是，你进行这种归因是没有意义的。因为你此时此地其实只有两个办法：第一，不用这个人；第二，影响这个人，改变这个人。而你想要后一个目标，骂人给脸色，都于事无补。

改变下属行为的方法

那么，究竟该如何通过行为去改变下属的行为呢？日本的行为分析学教授岛宗理有一整套的理论，我受其启发，帮你归纳了一个三步走的程序，分享给你。

在下属的行为中，努力发现那些能够创造业绩的行为。岛宗理教授借用了一个棒球运动的词“选球眼”，特别生动。在棒球运动中，只有具备“选球眼”的运动员，才能有更高的出棒效果，更容易打出“安打”，夺取分数。套用在管理者身上，学会建立这种选球眼，在指导下属的过程中，找到最能提升工作业绩的行为，加以指导，这比面面俱到要好很多。仔细反思我们每个人的学习过程，都是基于某几个关键动作，然后再举一反三的。所以，对下属关键动作的指导，是指导下属的核心动作。而且，这样做事情，更容易建立相对健康的上下级关系；同时，也有助于下属形成自信、抓住重点。
努力使下属从心里接受，并且喜欢你推荐的行为方式。这一步的要点，是千万不要让下属因为担心做不好，而去惶恐、被动地接受你推荐的做事情的方式。在这种状况下，下属常常会因为心里充满了不安，处于一种紧张的状态，出错率会非常高，不利于他们建立自信。
帮助下属把他的做法固定下来，而且引导他们不断改善自己的做法。你一定要知道，每个人都有自己的独特的认知方式和行为方式，你要能够容忍下属做事的方法和你不一样，甚至要有意鼓励他进行改进。我有一个经验，经过个性化改进，才意味着一个人学会了一种方法。

今天的课讲的核心观念，是用行为引导行为，用行为改变行为。今天的课后，请你从一个下属的角度，试着理解一下你上级的指导方式，然后，做个换位思考。想一想，经过了这种换位思考，你是不是能够对他多一点理解呢？

前馈管理 让下属听懂你的话

前馈管理，是相对于反馈管理而言的一个对应概念。你也许已经知道“反馈”是管理学中的一个关键概念，就是当你知道了下属已经把事情做成什么样了，及时地给予鼓励、帮助或者批评。为一件事情建立一个反馈闭环，是非常重要的，因为没有反馈闭环，你不能及时掌控事情的进展，事情就有可能失控。但是，今天我要请你记住，与反馈管理相比，对于下属的“前馈管理”更加重要。

什么是前馈管理呢？前馈管理，就是在事情出现问题之前，你要能够及时察觉出可能发生的问题，然后，事先设计出一些应对措施，防患于未然。我第一次听到“前馈管理”的名词，并不是来自于管理学的教科书，而是一位经理人。这家伙每天至少有一半的时间是不待在自己办公室里的，而是在公司的大厅里面走动，他花了很多时间察言观色，以及和人进行简短交谈和讨论。

这家伙的情商极高，特别善于阅读下属的情绪，一个早会开完，他基本上就会锁定几个人，作为当天重点关照的对象。他有自己的一套理论。他和我说，按照他的理解，包括那些刚来上班的新人，所有下属其实都不愿意向上级求助，而更愿意向他们身边的老人求助。他觉得虽然这样也蛮好，但这家伙的控制欲极强，他担心自己会失控。而且，作为一个技术型的领导者，他本身也特别愿意参与一些一线的事务，他一方面要通过这种方式展示自己，另外一方面也因为这样不会失去技术上的手感。他对我说，作为一家提供技术服务的公司，我输不起，所以，必须要把事情想到前面。

他把自己的管理方式定义为“前馈管理”，这个理念来自于萨梯尔的“冰山模型”。按照萨梯尔的说法，所有下属的行动，都是基于一些对于完成任务、达成目标的准备动作、工作设计和实施方法，而这些动作、设计和方法，又基于他们的情绪、信念、工作理解和态度，也就是他们会用什么样的态度去实施这些动作。

下属的行动就像冰山水面的部分，是你可以观察到的，反馈管理的本质就是当这些动作不对、导致了负面结果之后，领导者才出面干预。而这位经理人的前馈管理，就是要在下属进行行动之前，先了解他们的情绪、工作设计等方面的东西，利用自己的经验提前影响下属的行动。

比如，在早会的时候，这位经理人如果发现了下属的情况不对，他就会故意在洗手间门前等着下属出来，像是无意中碰到一样，并不给他压力，和下属聊上几句。然后，察觉问题，分类处理，及时进行干预。

这位经理人会把下属的问题分为两类：是情绪和态度上的问题；还是做事方法上的问题。如果是情绪与态度方面的原因，他会想办法探听真相，尽可能地花时间去想办法化解。因为他的员工都有很多专有信息，所以，他希望人员在不同岗位间流动越多越好，他会想办法不让员工带着情绪和态度的包袱工作。他和我说，他甚至会有意重新安排员工的工作，让他们调整情绪，努力避免员工之间的情绪传染。

如果是做事方面的问题，他会很聪明地及时进行干预。不过，他对于下属的干预，非常有节制，而且更重要的，是根据他的判断做到甄别处理。有的人，他只会点到为止，尽量不破坏下属的主动性；而对于另外一些他不太放心的人，他就会讨论得相对详细一些。

他曾经和我分享过一个故事。他说，有一次一个人向他问路，问路的人要去的地方离他们的所在地有点远。一般人通常会告诉别人一个大方向，然后，再嘱咐别人到那里接着问。而他不然，他很详细地告诉了那个人怎么走。然后，他问那个人听清了没有，那个人说听清了。这家伙也很有趣，非要人家复述给他听，结果那个人除了大方向之外，基本复述不出来。他由此得到一个启示，当两个人信息高度不对称的时候，重要的不是你对别人说了什么，而是别人记住了什么。因为这位经理人的公司输不起，所以，在碰到关键环节和那些他认为应变能力不够的人时，他就一定会讨论得比较详细，而且希望下属能够记住重要的路标和行动路线。而且，他还会主动要求下属有事情不要怕麻烦，及时向他请示。

不过，这位经理人的前馈管理方法，并不是每一个经理人都同意的。有一次，我们在饭桌上讨论这件事，有几位在场的经理人都觉得这位经理人管得太细。一位经理人说，什么事都要这么去管，领导者哪有时间管大事；再说，找下属就是为了让他们解决具体问题的，而且还给他们那么多自主权，把事情做好了，还有不错的激励，为什么还要管那么多？大家略有争论，最后，这位经理人只好说了一句：我们输不起。

来自韦尔奇的反面案例

后来，我一直在想，像这位经理人的中小型企业，确实输不起。但是，大型公司就输得起吗？我记得韦尔奇的回忆录《赢》这本书上，就写了一个案例，表达了他的后悔之情。韦尔奇后悔的事情是这样的，就是通用电气的医疗事业部，在当年开发核磁共振设备的时候，因为中间的孔开得太小，被日立公司领先了两年，通用电气追赶之路辛苦万分。

你如果做过核磁共振，你就会知道，人是平躺着进入到一个“孔腔”里面，然后，有一个旋转的磁体对人进行扫描。如果这个孔腔开得特别小，很多人在其中就会产生憋闷，甚至恐怖的感觉。我原来不觉得这个问题有多严重，我自己做核磁检查也没有这样的感受。所以，我过去对韦尔奇的这个案例，完全没有感觉。但直到几年前，我目睹即使在现在这样大孔径的情况下，我的一个亲属因为恐惧无法完成核磁共振检查的时候，我才知道韦尔奇为什么会在书中如此痛心疾首。

本来，通用电气在核磁共振设备的市场中是领先的，但是，韦尔奇发现自己的产品的孔径太小，人受到的压抑感太大，同时，韦尔奇知道日立公司正在研究大孔径设备。韦尔奇和医疗事业部门的人讨论这个问题，得到的回答是：孔径加大，成像的准确度会下降，医院的人不会接受。韦尔奇后来一有机会，就会督促医疗部门的人考虑有没有可能改进成像技术。但他后来遗憾地认为，他得到的反馈都是敷衍。也就是说，韦尔奇的前馈管理都是失败的。

韦尔奇在自传中写道：我非常后悔，为什么自己没有付出更大的努力，对下属们提出更严厉的要求。韦尔奇还说，如果你提出的问题和关心的事情没有引起员工们相应的行动，那将依然没有价值可言。最后，韦尔奇总结道，领导者必须要不断提出问题，开展有益的辩论、采纳决策和付诸行动，达成目的。领导者必须要把自己打扮成部门内部最没有用的人，每一次对一项决策、一项提议或一条市场信息进行讨论时，都要一个劲儿地提问：“如果……，会出现什么情况呢？”“为什么我们不……呢？”“怎么样才能实现……样的目标呢？”

总之，我从韦尔奇的这个案例里，读出了三点感受：

领导者必须要参与到细节工作之中，这是非常重要的；
领导者一定要让下属知道自己到底期望什么，自己说了什么并不是太重要，但是，是不是让下属听进去了，到底听懂了多少，是不是达到了沟通知道的效果，非常重要；
领导者一定要避免事后诸葛亮，他虽然没有使用前馈管理这个名词，但韦尔奇说了更重的话：扮演事后诸葛亮，是每个经理人“可怕的原罪”。

前馈管理做到3F

坦率地讲，如果没有韦尔奇的案例背书，我是不会把“前馈管理”这个概念用这样的力度来介绍给你的，但是，有了韦尔奇的所谓“要保证自己提出的问题能带来员工的实际行动”这个表述作前提，我甚至想强调：会不会前馈管理，可能是评价经理人水平的一个重要因素。

最后，我和你分享前馈管理的三个要点，主要针对基层领导者使用，供你参考。

首先，是要注意到下属的情绪，要能够让下属在良好的感受下加深对于任务的理解，用英文来说，这就是要有好的feeling，好的感受；

其次，一定要让下属感受到你讲的话，究竟是要传达一个怎样的指令，要让下属抓到重点，这就是要focus；

第三，要在下属抓住问题核心的情况下，给下属留有发挥的空间，这就是要有一定的自由度，也叫freedom。

这是三个F，feeling，focus，和freedom，请你在指导下属的过程中，一定要记住。

请你试着用这个方法指导一下下属，如果你还不是领导，试着和一个好同事演练一下，看看有什么心得。

同理心 最重要的指导术

很多领导，特别有诚意地去指导下属，但他们失败了。不是他们说的东西不对，而是他们说的东西，从最开始就没有让别人听进去。根子在哪里？在于他们没有“同理心”意识，他们没有融入他人的情境，没有建立起有效沟通和有效指导的平台。

长期以来，我们都讲“严师出高徒”，这是中国文化，也是中国教育中的一个重要概念。我至今都信奉这一点。但是，我们也要反思：什么是严师出高徒的情境？

首先，高徒是少数，经过严师，最后出来的是极少数的高徒。多数人都是要被淘汰的。其次，严师一定要有独一无二的绝招，徒弟吃尽苦中苦，最后要有盼头，最后要学到的，一定是绝世武功，而不是生活里的一个普通技能。如果为了一个技能，吃那么多苦，估计大家都要跑掉了。所以，虽然我信奉“严师出高徒”这样的观念，但是，作为一个教育者，我也认为今天的环境已经变了，教育更多的是一种技能的教育。再加上现在处于一个信息充裕的时代，一味讲求严格，恐怕会适得其反。

我觉得，对于普通人的教育， 尤其是职场里上级对下级的指导工作，请你记得：除了有“严格”的一面，还要有“迎合”的一面 。

同理心≠同情心

“同理心”这个词，从产生到现在，将近一百年了。这个词的产生据说最初就是为了区别于“同情”这个词。同情，是一种主观上对他人的情感。比如，看到别人生病，自己感觉到很悲伤，因为悲伤愿意给别人一点帮助，比如给点钱，或者帮助别人找好的医生。但是，同情还不是“感同身受”。

你发过高烧吧？浑身酸痛，甚至会浑身痛得夜不能寐。你有了这个体验，下一次再看到别人发高烧，你就有可能融入到别人的情境中。你不仅看到他的体温是39度，你还能想到他的身体会痛。你想着他的痛，想着想着可能自己的身体也似乎会隐隐地痛，这就是“感同身受”。这个时候，你整个人所产生的情感就不仅仅是“同情”，而会生发出一种同理心。

是不是每个人都会产生同理心？要回答这个问题很难。因为有些学者至今还坚信，产生同理心，是某些人才具备的一种能力，并不是人人都有的，所以，它是一种人类的特质。是不是特质，我说不清楚，我们也没有必要在这个层面上纠缠。

我今天想和你分享的是： 你要想指导他人，不管你具不具备“同理心”特质，你都要有一种“同理心”意识。

2. 两个亲身经历

产生“同理心”意识不容易。我举两个自己的亲身经历来告诉你。

我年轻的时候，中午从来都是不午休的，我不能理解为什么那些年长一点的教授中午还要睡个午觉。我那个时候经常泡在国家图书馆，中午困了，就是用冷水洗个脸，熬过了下午两点，就又精神了。所以，那个时候绝对不能理解那些中午需要休息，下午迟迟才来办公室上班的人。直到自己年纪慢慢变大了，才知道人的精力是有限的，才会开始有同理心意识。我自己下午坐在那里听课，很自然也会打瞌睡。所以，我现在如果是下午给经理人上课，最开始的课，音量都会轻一点，有人到后排去趴一下，我也觉得没什么大不了的。

还有一个例子，也是我终身难忘的，而且因为无法道歉，一直觉得特别遗憾。由于我自己很早就评上了高级职称，加上在那个年代里，矬子里拔将军，我的英文算好的。所以，有一年评中级职称的英文考试是由我来主持的，就是考阅读。有一位老师，年纪比我大很多，属于被“四人帮”耽误的一批。人家好不容易评个中级职称，专业能力没得说，但就是英文不好。这绝对不能怪她，一是她读书的时代，不太要求英文，而且最关键的，她的工作也用不太着英文。结果我对人家要求特别严格，把人家一顿折磨。那时年轻不懂事，觉得自己是严格要求，但实际上是属于不近人情，根子上就是缺少“同理心”意识。

通过这样两个例子，你就会知道产生“同理心”意识，不是太容易。可是，有没有“同理心”意识，在跟他人沟通，指导下属的时候，会产生完全不同的结果。作为指导者，有“同理心”意识，你就会试着让自己融入被指导者的情境，从对方的视角去看待问题、看待世界，才有可能切实地感受到下属的困境，以及找到可能的突破方向。你的指导工作，可能因此达到更加精准、更加到位的效果。

说得好笑一点，在你指导他的那一刻，就好像你的灵魂附在了他的身体上。而把灵魂附在组织成员的身体上，这就是领导的最高境界。

3. 如何运用同理心意识

那么，具体应该怎样应用同理心意识来指导下属呢？

第一步 ，是要有足够的耐心，要耐心地花时间倾听下属在说什么。很多领导者，在心里是很希望培养下属的，他们在内心是很羡慕那些有一大群追随者的领导的。但在另一方面，在行动上，他们表现出来的是不愿意花时间去培养人，或者不会培养人，比如，不会倾听。

我觉得，要成为一个好的领导者， 要培养人，根本上是要从“以自我为中心”的情境里走出来 。如果没有这一步，同理心意识，是没有办法建立起来的。

学会倾听，是走出自我的第一步。而学会倾听的第一步，就是耐心地听下属把话说完。你下次，试着做一件事，就是努力让下属表达，不插话，不打断，鼓励他继续讲，首先你试着看看你可以坚持多长时间，其次，你再看看下属可以讲多长时间。在这个过程中，你可以试着判断一下，这是不是一个逻辑混乱、只知道把原因向别人身上推的人；或者，这是不是一个只需要发泄一下，发泄完了，回去继续努力的人；或者，他发泄之后，还是需要你的指导。

第二步 ，在听下属发泄的过程中，你试着把对方看透。什么叫把对方看透？就是把自己看成一个大人，把对方看成一个孩子。我有一位老师，是个精通领导之道的高手。在我读大学的时候，他曾经对我讲过一番话，可惜我当时没有阅历，没有听懂。他说：“当一个人来找你谈话的时候，他一定是有事要求助于你，他一定有他的目的。你要让他先说，他说的过程中，你要做的事情就是猜出他讲一大堆话的真正目的，你不要被他的话的表象所左右。你是不是一个聪明人，其实就看你多久能够猜到他的真正目的。如果你猜到了，你就在那里等他，图穷总会匕首现。”

这番话，我当时没懂，但慢慢长大，就逐渐有点懂了。今天，我把这段话分享给你。

所以，当你指导下属，听下属讲话的时候，你要能够听出来，他究竟是要：a 抱怨；b 无可奈何，不知所措；c 求助；d 寻求根本性的解决办法。每一种情形下，你对他的指导方式都是不同的。有的时候，你只需要给他鼓励和信任，就够了；而另外一些时候，你可能真的需要给他以援手。

第三步 ，应用今天所讲的“同理心”意识，快速切入下属的情境。在他叙述之后，你要学会帮他清理问题，分析问题，找出可能的努力方向。请记得，这个时候，要格外注意思考一个问题——“他为什么……”比如，他为什么这样说？他为什么这样看问题？他为什么准备采用这样的办法？

学会问自己：“他为什么……”有助于你从根本上了解一个人，有助于你产生出针对不同下属的、差异化的“同理心”意识，从而融入每一个下属的情境。切忌简单地用自己的经验，以不变的套路，对付所有人的问题。

第四步 ，告诫自己，你指导的是你的下属，他的经验和能力至少在目前肯定是不如你的，所以，千万不要用高出他能力太多的标准来要求他，或者让他用自己无法把控的方法做事情。有时我甚至建议你还要反问自己，假如你在他的处境下，你出的那些主意是不是可实现的？比如，你做事的速度是他的十倍，而你期望他做一件事和你做得一样快，这是合理的要求吗？更可怕的是，有些领导甚至会建议下属用他自己都无法完成的进度来完成工作，这是不合理的。

今天我们重点讲了同理心意识这个概念，讲了指导下属的前提是建立“同理心”意识，以及基于同理心意识指导下属的方法，供你参考。

今天的课后，我给你留一个思考题：有一个经理人曾经对我说过，建立同理心意识太累了，我就是建立一个标准，你适应得了我的标准，你就来，适应不了，你就走。你觉得这个话，是不是也有道理呢？

批评下属 如何带人，不伤人

批评下属，绝对是一门艺术。我见过劈头盖脸、疾风暴雨、完全不留情面的批评，也见过慢条斯理，打一下揉三揉的批评。有趣的是，下手重的，下属未见得有什么过激反应；反而下手轻的，下属第二天却交来了辞职信。为什么会出现如此之大的反差？这其中的道理，究竟在哪里呢？

我们首先需要搞明白的一个基本问题，就是对于下属，它的整个作用机制是怎样的。这里面的核心链条是：下属的态度和观念，会影响到他的行为，而他的行为会产生结果。 指导下属，就是管理者用自己的行为干预下属的行为，通过改变下属的行为，获得预期结果的工作过程 。而批评下属，是指导下属的一种类型。批评，这个词有两层意思：一层是纯负面的，就是专门针对缺点和错误进行评论，来实现矫正；还有一层是正面和负面都有，就是对行为进行解剖，既肯定下属的优点，又否定下属的缺点，褒扬和批判合一。

批评下属，本来是管理者工作的应有内容，但就是因为情况太复杂，它可能会产生出意料之外的结果，所以，才有必要拿出来讨论一番。我把这里面的影响关系简单地分了一个类，画出了一个影响关系图（下图），把它琢磨明白。如果你是一个管理者，我建议你把今天这个影响关系图，自己画一遍，作为一个常用工具，放在手边，每次涉及到批评人的时候，可以先按照这个逻辑想一遍，预演一遍，希望能够对你有帮助。

三个要点

第一个要请你记住的要点是： 批评人，不是为了得罪一个人，或者要赶走一个人，而是要帮助一个人，带出一个人 。所以，一定要想到这个被批评的下属和你之间的关系、当时的情境，先想想他能不能够接受。这就是要做个下属个性特质的分析。

首先，中国人是一个靠面子生存的民族。当众批评人，有的时候会让人下不来台，可能会招致意想不到的结果，所以，有时候需要考虑方式方法。其次，在独生子女政策实施后，孩子是很多家庭中的唯一宝贝，掌上明珠。与之变化相适应的，是学校里面也不敢批评学生了，实行的是一种叫做“赏识教育”或“鼓励教育”的体系。所以，到了社会上，忍受力相对较弱，很容易受伤，而且是心里的内伤，所以，管理者一定要在批评人之前，考虑好上级与下属之间的关系，也就是我们说的“LMX理论”。

当然，我也见过在一个唯业绩说话的组织里，一把手把下属，甚至是班子成员骂得狗血喷头的情况。由于一把手的能力和威望都足以服众，而且，下属确实没有把事做好，领导者骂人也是就事论事，所以，才会出现我最开始说的，下属不仅风平浪静，而且就像宝马良驹挨了一鞭子，跑得更快也更欢了。总之，是要根据下属的承受力，来决定批评的方式，根据你们之间的关系，根据他可以接受的程度，或者承受力，来决定批评的方式和力度。

第二个请你记住的要点就是： 要判断下属需要调整的行为是会产生预期中的坏结果，还是已经产生了坏结果 。如果是已经产生了坏结果，是不是波及到了他人？如果没有波及到他人，就要采取个别处理的方式。前者，不应归入批评的范畴，应该是警示性的谈话；而后者，则建议你采取个别谈话、辅导，以进行行为纠正。我个人认为，即使是已经产生坏结果的行为，而且不止一次，属于一而再、再而三，只要不是主观故意，都应该个别解决。我觉得这是一个基本原则。有一个误区是当众批评，因为那就有点羞辱能力的意思。

第三个请你记住的要点是： 如果是下属的态度问题，或者严重违反规则的事情，以及某个下属的错误行为，是具有普遍性的问题，批评是可以在大庭广众之下进行的 。不过，这时也要区分，前面两种情况的批评和最后一种属于技术性错误行为的批评是不同的。我个人认为，对于前一种情况，批评得怎样严厉，都不过分。不过，在决定批评之前，一定要充分了解情况，手里要有确凿的证据，而且，你就要做好最坏的打算，就是要挑准时机，杀一儆百。而如果是后者，纯技术性的工作，则是要就事论事，先肯定下属的努力，然后，把这件事情作为一个案例来进行解剖，以一种积极的心态来加以处理。

有一种观点认为，批评下属最好应在一对一的场景中进行，我倒不觉得全都应该这样。我自己亲历的经营分析会、总经理办公会，也见识过很多不留情面的公开批评。我觉得效果其实也很好，关键看领导者对火候的拿捏。

总而言之，这三点提醒都来自于图示中的逻辑。如果你觉得有必要，我也建议你画在笔记本的某一页，准备批评人之前花点心思走一遍流程。

加藤坐标

我以前读过日本作家加藤和昭的一本书，书名叫《魄力领导》，书里提到了批评下属的技术细节，我也一并分享给你。我把加藤的批评之道画成了一张图，我给这张图起名为：加藤坐标（下图）

这个加藤坐标，纵轴是下属的个性成熟度，横轴是上司和下属之间的关系亲密度。毫无疑问，左下角的就是上司遭遇与自己并不亲密、同时个性也不够成熟的下属，这时，对于下属的批评，加藤建议采用“三明治方法”：先鼓励表扬，中间批评，然后再加以鼓励。也就是前面用鼓励打开下属的心防，然后，适时进行批评，最后再加以抚慰和鼓励。加藤说，这就像慈母的批评。

加藤坐标的最右上方，上司所遭遇的是与自己很亲密、个性成熟的下属，这时，他建议采用“严父的方式”：直来直去，不用铺垫。加藤在书里的描述，让我直接想到在电影里看到过的鬼子官训鬼子兵的方式，一边骂“八格牙路”，一边打着耳光，然后鬼子兵还不停地喊“嗨！”。加藤说，这是严父的方式。

加藤坐标的居中位置，是上司要批评与自己关系一般、同时个性成熟度中等的下属，这时，他建议采用“直接指出对方的错误，进行批评；然后再给予对方加油打气”的方法。加藤说，这就像朋友之间的批评，切忌把顺序搞错，他说如果处理不好，很容易让下属心生芥蒂，甚至不欢而散。

你还记得我在最开始给你讲的那两种情况吗？有人疾风暴雨反而没事儿，有人和风细雨反而有事儿。这个例子其实可以在“加藤坐标”里得到解释——疾风暴雨之所以没事儿，是因为它的情境符合“严父法”的环境，而且批评是就事论事；和风细雨之所以出事儿，很可能是因为用慈母的方式时，在具体的环境里，没有达到“三明治”的效果，最后下属反而辞职。

总之，批评下属绝对是一个技术活。如果你只觉得这是一个变通性、艺术性很强的事情，那你的管理学课就白学了。有了“加藤坐标”你就可以把一个看似很感性的东西，学会处理为一个理性化的技能，这应该是你和我学习管理学的目的。

前面我已经提到，现在我再一次特别提醒你：批评下属，是你作为领导的一个重要基本功。哪怕你现在只是一个班干部，学会批评人，达到带人、不伤人的目的，都十分重要，而且很难。因为和我们这一代人比起来，现代的年轻人都是在鼓励教育的环境中成长起来的，他们听到的赞扬远远多过批评。我自己读书的时候，挨训是常事，甚至中学时还被老师打过。但我深知现在的学生和我们成长的环境不一样，所以，平时我也很少特别严厉地批评学生，还是以鼓励为主。所以，你做领导，我建议你不能仗着手里有权力，就过于简单粗暴。我有一句话，送给你，不知道对不对，仅供你参考： 批评下属，是一场心理战。

三个小提醒

最后，还有三个小提醒，送给你：

第一 ，批评下属，要懂得控制时间。据说人在激动的时候，对时间的感觉比正常情况下要慢三倍。所以，要适可而止，不要滔滔不绝，更不要像怨妇一样翻历史旧账，陈芝麻、烂谷子全部都拿出来说一遍。

第二 ，批评下属，要懂得控制涉及的人的范围。比如，不要拿一个人的成绩去批评另外一个人的错误，因为这样会人为制造矛盾。

第三 ，批评下属，要就事论事，不要侮辱下属人格。不要骂街，不要搞人身攻击，更不要口出不逊。

总结一下今天的课。中心观点：批评下属是必要的，但一定要记住，批评人，是为了带队伍，而不是要伤害队伍、伤害人。今天请你记住批评下属的三个要点，还有三个小提醒。那张“影响关系图”，是今天课程的重点。

作为一个下属，该怎样看待上司的批评呢？如果在学校，一直没有人批评你，在职场上遭遇批评，怎样做，才是一个对自己有利的心态呢？

下属是最值钱的投资

1. 第一条线索

这一模块，我们讲了三周的内容。第一周，讲了如何成为一个好下属，核心的概念是下属力。

下属力的第一个方面，就是要找到一个值得长期追随的领导。我们在第三周讲了领导与下属的交换理论，我们知道，在领导努力与下级建立友好关系的时候，下级一定要学会“选择领导”。良禽择木而栖，很核心的内容就是要选择一个值得追随的领导。

比如，如果领导本人就是上下级恋情的践行者，我建议你还是早日走人，这样的人走不远。这是这一模块的第一条线索。

066讲：下属力第一步 | 领导？行业？选什么？怎么选？

074讲：LMX理论 | 领导的人际交换奥秘

075讲：另类关系 | 上下级恋情可行么？

2. 第二条线索

第二周，我们以“专有信息”为核心概念，讨论了组织内部的信息不对称，在高层没有办法掌握决策之前的信息，也没有办法完全掌握决策之后关于下属行动过程的信息的情况下，为了防止决策不科学，也为了激发大家的参与感和积极性，就必须要把决策权交给下属，这就是要分权，要授权。当然，授权的过程要科学，这就是要先让下属提议，让有信息的人多参与进来，要让下级有存在感。

在第二周，我们提供了两个有助于工作的参考表格：“提议思考表格”和“团队工作路径表格”。

前者是从下属的角度提出，考虑如何对自己的工作进行规划；后者是从上级的角度，如何对下属进行授权之后的工作评价和工作控制。两者是从不同的角度，有效实施工作的工具。这两个表格都是多栏式表格，多栏式表格的核心是要把最简单的逻辑层次分出来，然后，进行规划，进行逻辑推演。这是这一模块的第二条线索。

072讲：专有信息 | 最利于你发展的岗位

073讲：有效授权 | 从放手到放心

3. 第三条线索

这一模块的第三条线索，是围绕着下属力的内涵展开的。在第一周讲解下属力的时候，我强调好下属的胜任标准只有一个：超越预期提供工作成果，因为观念会影响行为，行为会影响结果，所以，好下属的观念就是要：业绩导向，行胜于言，提供超过预期的工作成果。

而好下属为了有效地达到这一目标，自己必须要具备快速学习的技能。因为时代变了，新知识层出不穷，影响一个人能力的，不再是对于既有知识的掌握，更要注意新知识的学习，这需要较强的学习力。当然，除了需要自己学习，还需要领导的指导，以及团队成员、同事的支持和协作。这就涉及到领导者要学会有效地指导下属，也需要好的团队建设，以便增强团队成员之间的协同作战能力。在这里，我们的内容和前面的领导模块和团队模块，就有了衔接。

067讲：超预期供应 | 好下属行胜于言

068讲：学习力 | 发展前途的分水岭

069讲：业绩导向 | 让自己立住的数字指标

070讲：交出结果 | 给人打工请做好这四步

4. 第四条线索

围绕着下属力中“观念决定行为，行为决定业绩”的影响链条，在上级和下属之间的指导关系上就形成了本模块的第四条线索。在这个线索中，同理心意识是个关键的概念。从图示中，你可以看到，其实在上下级的所有关联线索中，同理心意识都是个重要的概念。没有同理心意识，管理者就很难成为一个卓越的领导者，卓越的影响者。

同理心意识，就是要努力做到“感同身受”，这不仅仅是“同情”，而是要生发出在下属情境中想问题、思考问题的同理心。尽管有些学者至今还坚信：产生同理心是人类的一种特质。但我的观念是：不管你有没有产生“同理心”特质，作为领导者，你都要努力去建立一种“同理心”意识。

有了同理心意识，你才会冷静地分析下属力发生作用的逻辑线索，也就是本模块的第三条线索。去识别观念性问题，用行为影响行为，观察和判断下属的工作结果。然后，你才能在这些判断的基础上，去决定如何对下属进行恰当的指导。

关于指导下属，首先你需要记得的，是“用行为影响行为”。还记得周一我讲的，自己打工的亲身经历吗？我通过这个例子和你分享了一个观念：改变他人行为的，不是你的观念，而是你的行为，是你的行为改变了他人的观念、行为和情绪，而他人的观念、行为和情绪的变化产生了你期望的结果。

有了同理心意识，你才能够对下属的行为进行“前馈管理”。我和你分享了前馈管理的三个要点。首先，是要注意到下属的情绪，要能够让下属在良好的感受下加深对于任务的理解，要让下属有好的感受；其次，一定要让下属感受到你讲的话，究竟是要传达一个怎样的指令，要让下属抓到重点；第三，就是要在下属抓住问题核心的情况下，给下属留有发挥的空间，这就是要有一定的自由度。最后一条，和我们讲的专有信息、授权法则、工作的主动性这些内容，也是联系在一起的。

最后，我们在决定是否对下属进行批评，以及下属在接受批评的时候，也是需要同理心意识的。批评下属，有一个基本原则要格外牢记，那就是： 批评一个下属，不是为了得罪一个人，而是要为了带出一个人 。所以，我们在决定批评一个人的时候，必须要想好时间、场合、范围、程度等细节。某种意义上，批评人不能随意，它也是需要精心准备的一个表演。

076讲：影响行为 | 给脸色的领导最没用
077讲：前馈管理 | 让下属听懂你的话
078讲：同理心 | 最重要的指导术
079讲：批评下属 | 如何带人，不伤人

经营下属有多重要

模块的逻辑关系，我们就总结到这里，四条主线请你记牢。

最后，我想讲最基本的一个观念， 有效地指导下属，是带队伍的关键，而队伍是一个领导者成就一番事业的根本 。一个人，在职场上一辈子，最终是否有收获，本质上要看你是否带出了一支坚定的队伍。或者说，你在30岁、40岁、50岁，甚至退休的时候，决定你在职场是否成功的一个标准，就是你振臂一呼，有多少人愿意跟你走。这也就是我们在领导力模块反复强调的影响力和追随者。

所以，今天的模块复盘，我加了一个标题，下属是你最值得进行的职场投资。 经营事业，其实就是经营下属，经营队伍。很多时候，我们不缺钱，我们缺人，我们缺有价值的人。

当年，PayPal 的创办人皮特·希尔曾在律师事务所做律师。他发现，他所在的事务所里面名校毕业生云集，而且都是美国常春藤大学法学院的优秀毕业生，都是精英。不过，他也发现，虽然大家都是一流的律师，但是，除了工作之外，没有什么交情，甚至出了办公室，连个私下里坐坐、聊个天的可能性都没有。他觉得这种感觉太坏了，他后来说：自己的生命是如此之短暂和宝贵，拿来和这样一群没有共识的，没有愿景的人一起度过，绝对不可以。于是，他出来创业。后来，他和 PayPal 的那一群同事，铁得不得了，被称为 PayPal Mafia，Mafia 的意思就是黑手党。你从这个称谓，大致可以判断一下他们的关系。

还有一个人，他的故事也很值得你参考，就是心理学家弗洛伊德。弗洛伊德的《梦的解析》，1899年第一次印刷的时候，只印了600本，卖了整整8年，完全卖不动。他觉得这样不行，于是，开始建立心理分析学派。在随后的几十年里，他不停地举办各种会议，创办协会，广收门徒，说服同行，然后写作文章，深入地阐述自己的想法，终于聚集了足够的人，他自己也成了一代大心理学家。至于弗洛伊德的观念是不是唯一正确，我觉得其实倒也不见得。比如大心理学家阿德勒早年间就和弗洛伊德保持着密切的关系，但是，后来就是因为不太认同弗洛伊德的理论，而且也不愿意受弗洛伊德的强迫，两个人分道扬镳。

其实，你可能不知道的是：学术界是门派林立最厉害的地方。很多人的学问是否正确，那还在其次，但是，他们不断在各个大学里安插自己的学生，最后形成强大的影响力，倒是真的。这套把戏，我是在美国知道的。1995年，我在美国，一位大牌教授在学术界影响力巨大，他的一位学生和我说：老板每年除了找大量的经费，招收博士、研究生之外，很重要的一个工作就是帮助这些学生安排工作。他的学生都安排在美国各个顶级大学之中，哪些学校、哪些期刊属于他们老板的地盘，哪些是儿子辈的分号，然后，在这些分号里面，老板会不断安插儿孙一辈的年轻人。一方面，年轻人在自己的地盘上，成长得很快，很从容；另外一方面，老板的实力也越来越大。

坦率地说，我一直不认同拉帮结派的价值观，所以，在学术界，我也从来不愿意趋炎附势。但是，我也知道干这件事的必要性。所以，今天和你讲一句真话， 不论你是否喜欢，有自己的铁杆下属，是成就一番事业的前提。这也就是为什么我说：经营下属，是职场上最高价值的投资。

学习就像打江山

学习一门课，和打江山的道理是一样的，从一块扎实的根据地出发，一点点地把知识学到了，理解了，巩固了，知识的边界就扩大了，地盘就大了。知识之间是有联系的、有逻辑的，能够不断回到原点，又不断从熟悉的知识点中跑出来，跑到相关的内容中去，这就像在不同的地区之间修了公路，形成了联系。

我特别敬佩毛主席的是，作为一个伟大的战略家，在延安的窑洞里，在日本人侵华战争的优势里，他不仅看到了“战略防御、战略相持和战略反攻”的三个阶段，他还隐隐地看到了全国解放的趋势，看到了全国解放只是个时间问题。

所以，借着国庆节，我和你分享一个坚持的观念。哪怕你是一个在校的大学生，你没有任何管理工作的经验，只要坚持学习一年，你一定会攻下管理学这个堡垒。

今天和你分享四个字： 点、线、网、通。

我们每天学的知识，都是一个“点”。每周的复盘，就是把这些点连成一条线。在周五的复盘中，你也许体会到了，三周下来，我们就讲了四条线。这四条线，就像公路一样，把五天的知识点联系了起来。每一个模块的复盘，我给你的是一个网。这是我的工作。而你要做的，就是遇到问题，或者有空的时候，去复习这些点、线和网。这就像坐着汽车，在你的知识地盘里巡视，巡视的结果，就是把知识激活，把知识打通。

点、线、网、通，就是我目前体会到的，在互联网时代，在碎片化生活的环境下，碎片化学习、体系化复盘的新型教学模式。

在学习上，我喜欢两句话，一句叫做“稳扎稳打，步步为营”；一句叫做“星星之火，可以燎原”。后一句话，是毛主席的话，我觉得比什么一万小时练习之类的鸡汤，更让我有共鸣。请你记得，在一个人成长的过程中，有快乐，但更多的是付出努力。我是不相信学习有什么捷径的。我在读大学的时候，知道了著名学者费景汉先生的一句话。这句话几乎影响了我的一生： 学习，就是把钱存在银行里，将来一定有回报的。

最后，送大家一句话： 管理学的最高境界，就是无招胜有招 。而无招胜有招，要从一招一式学起。有了一招一式，没事练习拆招解招，有一天，你一定有无招胜有招的本事。

当下属业绩表现不佳时，当领导的不能责骂下属，否则就会影响到下属的情绪，从而让他的表现更差。正确的方法是在尊重下属的同时，给予下属关键指导，用你的行为来影响下属的行为。

宁教授今天分享的前馈管理，是我比较认同的方式，因为如果前面沟通不好，后续出了问题责任依然在我身上。在我安排工作时，我一般不会只说一个任务，我会基本说一下我为什么要这样做，把这个任务背景先说一下，这样我想有利于下属和我统一思想，因为目标清晰了，其他工作是方法论的问题，我允许也鼓励下属自己去思考和创新，不一定非要按我的。但在他们做的过程中，如果我发现了问题和偏差，我会及时纠偏，他们也可以说出想法，如果我被说服可以依旧按他们的想法来做。比如我目前休产假，在休假之前，我就和全体同事开会，把我休假期间半年的大节点工作全部进行了讨论和安排，时间节点、具体要求、完成标准、责任人都列清楚，每周和每月工作进度则通过周报和月报反馈，这样即使我不在也可以保证大节点工作有序进行，我想这个也属于前馈管理。

同理心需要经历，或者看小说？只靠思辨，没有生理变化的就只是换位思考，和同理心还是有层度的差别。年轻时就很难理解”一切都是不得已”。

宁老师，今天课中先抑后扬式批评的顺序问题，让我想起前几天在一本书中看到的一句话，”大棒之后，胡萝卜才显得分外香甜”。对待领导的批评，我一般都先看看他批评的原因和目的。如果我因为工作中的差错或我个性问题，为了让我改进提高，无论多严厉的批评，我都乐于接受。如果是因为情绪或是无意中的”冒犯”，我就左耳进右耳出了。如果纯是因为拉拢不了，想要让我无条件的服从，我恐怕会公开反抗。从一个领导如何批评，就大致可以看出他的为人，以及值不值得追随了。

团队的重要性不言而喻！就像一支军队，招之即来，来之能战，战之能胜！而要达到这个结果，团队打造过程是必不可少的！就上下属而言，说白了这个过程就是领导不断赋能（分权、放权、观念灌输，行为指导…），而下属不断成长和聚能的过程，也就是下属力的提升过程。最终形成一支有魂的团队！向心力，凝聚力，战斗力兼而有之！

什么是好工作

“什么是好工作”

设置岗位的基本原则

任何一个组织，都是为了完成特定目标而成立的。在达成目标的过程中，组织必须要完成很多任务。这些任务是靠一个人完成不了的，需要把它们分解到不同的岗位里，装在不同的人头上。所以，要了解组织的逻辑，必须要首先了解岗位。

你可以把岗位想象成饭碗，工作任务想象成水。如果组织的所有任务是五升水，如果一个杯子最多可以装一升水，你该装在几个杯子里呢？正常的想法，是应该分放在五个杯子里，刚好把水装完。但是，我和你分享一个基本的观念，如果这样去设定岗位就有问题，因为这样分的话，每个杯子的水太多了，也就是说，每一个岗位的任务过于饱满了，很容易出问题。

那到底该如何装水呢？一般情况下，原则是每个杯子装到7成左右就可以了，所以，应该找7个杯子，至少也要找6个杯子，每个杯子都不要装得太满。这样，就比较从容，水也不容易洒出来。这就是根据任务来确定岗位的基本原则。显然，刚才所举的朋友的那个例子中，那个每天只干一小时的岗位，水装得太少的，任务是高度不充分的，于是，那个岗位就成了大家都要去争抢的香饽饽。

以上讲的是， 把任务变成岗位的第一个原则，就是先理清工作任务，然后，再去把这些任务装在不同的岗位里，每一个岗位的负荷要适度，都要装个七八分，不要装得太满 。这是设置岗位的基本原则。

在现实生活中，杯子的容量是不一样的。

什么意思？就是有人像是个大杯子，容量大，能力强。有人是个小杯子，容量小，能力弱。那么，这个时候，预期设置好的岗位，就不一定能够装下计划中的任务，甚至会导致工作目标无法实现的问题。如何解决好这个问题，是公司人力资源部门需要去考虑和操心的事情。除了要找到合适的人，设置非常清晰的岗位责任的同时，组织内部有时还要考虑根据现有的人员情况，及时调整在每一个大小不一的杯子里装上最适当的任务，进行工作流程的适当调整。

这个问题解决得不好的一种情况，就是有些杯子小，有些杯子大，人的能力差异较大。于是，就让大杯子多装水，承担更多的任务。这就是所谓的能者多劳。而那些小杯子，就会少装水。甚至更严重的问题时，有人本来杯子就小，能装七成，但实际上却只装了三成，他对于组织的贡献更小。这就会造成苦乐不均，累的累死，闲的闲死。如果在报酬体制上，不能有效地解决多劳多得的问题，很多组织就会劣币驱逐良币，最后有能力的人要么不愿意多干活，要么就会流动掉。

有一些岗位是处于多种工作链条的连接点的，而且，也不确定要装多少任务的。比如，在某些跨部门、与其他业务线关联性较强的岗位上，装的不仅仅是水，还有饮料，各种工作任务混杂在一起交给一个人，所以，这个岗位要求多种技能，而且需要和多个部门成员发生联系，需要协作和支持。这种岗位就是所谓的“节点型岗位”，对于一个组织非常重要。

任何组织，本质上都是晶体结构，组织能不能撑起来，关键是节点能不能撑起来，形成一个有效的框架。我认为， 组织中的节点主要有两类： 第一是各级领导者；第二，就是这些跨部门工作、负责连接不同工作链条、包含不同性质工作任务的骨干。

如果这些节点型岗位的骨干，推脱工作的动机强一些，推脱能力大一些，相关联的人员杯子的液体就多一点，这个家伙的杯子里面东西就少一点，组织的协同效率就会比较低。反之，如果这个家伙推脱的动机弱，如果他的杯子小、工作能力也比较弱，别人的杯子里液体少，他的杯子根本装不下别人甩给他的液体，表现为他的工作不堪重负，这就会导致一个节点上的工作人员效率低，影响组织一大片的问题。

在一个组织中，其实有很多岗位是属于这种性质的岗位，就是它的任务并不是均匀到来的，这就好比一条公路，有的时候车多，有的时候车少，这里边的核心问题，就是这条路要设计成几个车道。如果要保证公路总是顺畅的，那就要按照车多的情况进行设计，但随之而来的问题，就是车少的时候，道路会有很多空闲，这是资源的浪费。所以，最理想的情况，就是设计出有弹性的公路，正常的情况四车道，车多的时候八车道，车少的时候两车道。当然，这只是一个形象的说法，在公路设计上，这是做不到的。

但是，在岗位设计上，这却是有可能的。这就是在设计工作岗位的时候，按一般的工作任务水平来安排。在工作任务来的比较密集的时候，有些岗位要换大杯，而且是100%的满负荷工作，甚至还超过100%。什么是超过100%呢？就是在换大杯的基础上，还要增加工作时间。我常常喜欢开玩笑说，就是加大杯、无限畅饮。这就是加班。然后，在工作任务不饱满的时候，增加休息，实现一种动态的平衡。

现在，很多组织的问题，从岗位层面上说，就是各种不平衡。

第一，任务不饱满；

第二，不同的人，苦乐不均；

第三，有人常年都是无限畅饮。

以前，你也许只是抱怨加班、苦乐不均等等表面现象。但学了今天的课，我希望你能理解一个组织最底层结构的设计逻辑，请你记得组织的细胞就是每一个工作岗位。一个组织的地基打得是否牢固，就是看岗位和工作任务之间是否形成了一种动态的平衡关系，是否有助于保证组织的综合效率。

有同学留言问我：怎样找到一位好的人力资源经理。我回答他说，可以选择一位聪明的骨干员工，改行去做人力资源。为什么这么建议他？因为人力资源工作的最终目标就是要改善组织的效率，而其中最基础的工作，就是把工作任务和岗位设置之间的关系理顺，匹配合理。对于小型公司，了解业务比了解人力资源的专业技能重要得多。

所以， 专业人士做人力资源工作，有助于深度地切入公司的运营计划，及时进行组织微调，有效地和业务管理实现协同。

为什么我要给那个熟人讲今天这堂课呢？每天朝九晚五，但只需要干一个小时的工作，短期来看肯定是好工作。因为道理特别简单，在固定报酬的情况下，努力成本越低，净收益就越大。但是，随着改革的不断深入，组织一定会不断调整它的组织结构，岗位会精编，这种清闲的工作会越来越少。我小的时候，很多人就是一张报纸一杯茶，那才真叫清闲。可这些人后来的日子多数都不好过，因为失去了宝贵的锻炼机会，变懒了。

人一辈子貌似很长，但真正能学本事的时间，其实很有限。我觉得：对于年轻人，什么是好工作？不是那些清闲的工作，而是那些能学东西，岗位上装满了任务的工作。年轻人苦上十年，只要你练出了一身本事，后边可能是享不尽的收获。不过，这些话对一个母亲讲，不容易讲出口。

总结一下今天的课。我们的重点是 组织的底层逻辑，把工作任务装在不同的岗位上，装得合理，这是任何组织建设的基础 。至于怎样把不同的岗位，结合成一个部门，形成组织内部的结构，是后面要讲的内容。    

组织类型，为什么销售不嫌事大

公司发展的最早期，都是按照职能来划分组织的，也就是按照职能来归类工作岗位。然后，再根据职能发展的需要，在小组织的内部增设新的岗位。这类组织，被称为直线职能制，以专业化为基础，管理轴线从上到下，是垂直的。 直线职能制的最大好处，就是专业化程度高，做一样事情的人在一起工作，便于专业信息的分享和交流。

但是， 直线职能制组织的最大问题，就是不同类型的工作之间有时缺少交流，甚至会出现部门性的冲突 ，所以，对于大老板的要求很高。大老板必须要花时间协调冲突，在关键时刻，需要有能力判断谁对谁错，谁该做什么，并且让大家服气。如果大老板没有这个能力，就会出现像我举的这个例子之中的情况。整个组织内部充斥矛盾，无法有效地满足客户。

我说的转变轴线，就是换另外一种编排岗位的方式，把存在联系，但专业性质不同的岗位放在同一个小的业务部门之中。比如，我注意到，案例中的公司服务的客户类型是不同的。所以，我建议他们以客户为基准来设定小的业务部门。比如，我建议他们搞了两个事业部：大公司客户事业部和小企业客户事业部。每一个部门选定一位总经理，对公司负责。

然后，每位总经理先画工作流程和工作任务，最后，根据各自完成任务的需要再去考虑设定岗位，把不同的任务组合成岗位。比如，在不同的事业部里，都根据需要有研发人员，运营人员和销售人员，事业部总经理对客户承担责任，如果客户有问题找上门来，公司层面不需要再接招。是哪一类客户的事情，就由公司的服务部门直接把客户的问题转给对应部门的总经理，总经理负责解决。这就是 把管理的轴线从纵向的直线职能制，转变为横向的基于客户的事业部制的组织。

你知道做了这种改变之后，发生的最大变化是什么？

最大的变化，就是每次谈客户的时候，再也不是销售人员一个人在那里谈了，而是一个团队。既有销售人员，也有研发人员，还有运营人员。他们共同考虑签下了这个业务之后，研发有没有能力把东西做好，运营维护上难度有多大、维护成本有多高，然后，经过协商再报价给客户。这就是事业部制的优点，工作规划上前后连贯，事前讨论客户合同的时候，就把后面的事情全部都想好，不用再等到出现问题时，再协调如何解决了。

做了这个改革半年之后，总经理基本不用开什么协调会了，他很高兴。但我和他说，别高兴太早，问题马上就到。后来，确实开始逐渐出现问题。总经理说我料事如神，其实我哪里有那么神，管理学中早就说了：事业部制也有它的问题。

事业部制有什么问题？核心问题就是公司里面有很多重复的工作：

第一，成本大；

第二，会形成新的矛盾。

比如，公司里面有两支研发队伍，运营维护上也存在着两套体系，这就让很多事情是重复的。再比如，因为两个总经理之间有竞争关系，所以两个事业部之间在一年考核期结束之后，就开始出现彼此以邻为壑，封锁消息，避免对方超过自己的倾向。

这时，公司总经理就有点犹豫，说我们的改革是不是搞错了。我说，没错。问题是出在你心里。过去在职能直线制的情况下，是专业化部门打架，需要你协调，你有存在感。现在，是事业部之间打架，不需要你协调，你没有参与感，自己心里发慌。你想找到一个体制，可以一劳永逸吗？那是不可能的，因为所有的组织方式，都是把双刃剑。你需要做的，不是回到过去，现在需要做的，是再考虑往矩阵式组织的方向上努力。

总经理信了我，所以，在两年之后，公司开始建立矩阵式的组织结构。关于更多的细节，我们明天再讲，今天，你只需要知道直线职能制和事业部制这两种组织的结构和特征就可以了。你可以看看下面的两个“组织架构图”，这是直线职能制和事业部制的结构图，你结合这两个图示，认真体会一下任务、岗位和组织结构的关系。

当外部环境在变，公司组织架构就需要配合着发生变化，你有了这个看家功夫，一看公司架构的变化，大概就能够判断出高层是怎样对未来进行规划的，新的架构也势必会带来什么样的问题。

很多公司都采用事业部制的部门式结构。事业部制除了可以按照刚才说的按客户类型划分，也可以根据产品线来划分。当然，还有一种就是按照地区来划分，成立部门化组织。这种组织在业绩上独立考核，如果分权机制到位，它可以充分针对特定市场上的客户，根据它的特点，更好地利用专有信息来做决策，反应速度会很快。而一旦取得好的业绩结果，也很容易按照业绩水平来支付报酬，激励机制比较容易设计。所以，这种组织形式也深得老板们的喜爱。

客户事业部制的优点：

鼓励组织更加以客户为中心
清晰地识别重要客户
能够理解客户需求
积极以客户为中心的管理者和员工能够得到发展

客户事业部制的缺点：

不鼓励不同客户部门之间的协作
助长了不同部门之间在资源分配上的冲突
当有些客户没有得到其他客户相应的特权的时候会使员工感到有压力
问题解决只限于每一个客户部门内部

区域事业部制的优点：

生产和/或分销的设备工具都集中在一个地方，可以节省时间和成本
能够形成一种解决某个特定区域问题的专业知识
能够理解客户的问题和需求
使生产更接近于原材料的产地及供应商

区域事业部制的缺点：

在每一个地区都不同程度地存在部门的重复设置
区域目标和组织目标的冲突
额外的管理层次以及规章制度的广泛运用以协调和确保各个地区质量统一

产品事业部制的优点：

允许产品生产线的快速变化
使得更大量的生产线成为可能
鼓励管理者和员工关注客户的需求
能够为每一条生产线清晰地界定责任
善于跨部门考虑问题的管理者将获得发展

产品事业部制的缺点：

部门之间的沟通不足
产品优先次序的冲突
部门之间协调的困难
关注部门目标甚于组织目标
在某一狭窄领域有专长的管理者的发展问题

直线职能部制的优点：

支持技能专业化
减少资源重复、增加职能范围内的协作
提高职能范围内的职业发展和培训
使得上下级能够共享专门知识
促进高质量的技术决策

直线职能部制的缺点：

不能有效地利用技术和资源
不鼓励不同生产线之间的协作
助长不同生产线之间资源配置的冲突和斗争
限制员工在自己的生产线之外的流动

矩阵组织 一仆二主，对谁负责

作为领导者发挥卓越领导力基础的，是企业的组织结构和管理制度。

谁对这个团队、骨干的业绩考核说了算，在奖金激励的数量上说了算，谁的话就更有影响力。坦率地说，这个问题不是任何交叉点和管理轴线的领导可以解决的问题。一个组织，如果下了决心要建立矩阵式组织，组织的总负责人必须要有一个统筹安排，在权力分配上先把事情想到位。比如，两条线上的权力分配要平衡，要与各自管理轴线任务的目标相匹配，否则一定会带来组织效率的低下，甚至运营上的混乱。

如果是产品线经理决定业务点的业绩考核，经典产品的经理权力大，业务点就会多卖经典产品；如果新产品的权力大，业务点就会多卖新产品。努力的成果是由谁来考核的。当然，也和激励的强度有关。如果卖一个新产品的奖励，和卖十个经典产品的奖励一样多，很自然地，业务点就会加大对于新产品的推广力度。

除了在某一个业务点上要平衡不同的业绩考核指标之外，让不同管理轴线上的领导共同承担一些指标，也是减少一仆二主所带来的负面问题的办法 。我打个比方，语文老师和数学老师都希望学生多花时间学习和复习自己的内容，但是，如果学生两门课的总分和每一个老师的报酬是挂钩的，你看看老师还是不是只强调自己的内容是重要的。他们无疑还会让学生多花时间学好自己的课程，但他们也会强调学生不要偏科。当然，在管理轴线比较多，任务比较多样的情况下，除了考核和激励，合作文化的建设，也是矩阵组织的建设要点。

管理幅度 一个人能管几个人

当你作为一个管理者的时候，你必须要知道：自己可以指挥多少人，自己的下属又可以指挥多少人。 一个人能够指挥多少人，在管理学上被称为“管理幅度” 。如果人多了，一个人管不过来，就要分层，这就有了另外一个概念，“管理层级”。管理层级多了，信息的沟通效率就会下降，所以，理解好“管理幅度”和“管理层级”的概念，才有可能设计出合理的组织架构，才会产生更好的组织效率。

一个人可以管7个人；而通过7个下级管理者，你可以管理50多个人；如果再向下加一层管理者，你就可以管理将近400人。这就是我最开始关于管理幅度和管理层级的简单认识。

在辽沈战役的时候，为了实现战略目标和减少伤亡，林彪曾在东北野战军提出了著名的“三三制”打法。他根据当时部队的实际情况，又把班这个最基层的管理层级进一步拆细，提出：一个班，三个组；一个组，三个人；三个人，三角形。林彪通过这样一个口诀，为部队塑造了一个新的战斗结构，结果大大降低了伤亡率，提高了战斗效力。

管理幅度是思考组织架构的重要内容，但是，管理幅度究竟多大合适，却要具体问题，具体分析。

为什么会是这样呢？原来，决定管理幅度的因素，除了管理者的能力之外，还要看其他的影响因素。今天我们主要讲两条。

第一条： 工作任务是不是足够清晰，工作程序是不是可以被规定得非常清楚，工作结果是不是很容易被观察。如果工作任务足够明确，工作程序非常容易标准化，工作结果很容易观察，上级管理者可以管理的下属组织或者员工的人数，就可以比较大。管理幅度就可以比较宽。

比如，我们生活中有很多的连锁店。如果你稍加留意，这些连锁店里面都有一间店长办公室。这间办公室里面一般都有一个大书架，上面摆满了操作规程和制度手册，写满了企业的各种规定。绝大多数都是店面日常问题的标准作业程序和处理程序，是企业内部常见问题的解法。当然，也有一些是企业关于各种突发问题的解决预案，比如，遇到紧急情况，应该如何处理之类。

一家成熟的连锁企业，当出现突发问题之后，店长只要根据资料提供的标准作业步骤去处理，就可以解决问题。毫无疑问，企业的这种制度规程越健全，企业的管理幅度也容易拉大，反之，管理复杂性很高、差异化很大的，就不容易增加管理幅度。这里我再多说一点，企业努力健全制度，提高标准化作业的水平，本质上是要扩大自己的管理幅度，尽量使自己的管理层级少一点。

那么，什么是管理制度呢？管理制度是怎么形成的呢？这样两个问题，没做过企业的人是常常回答不上来的。其实，在绝大多数企业的早期阶段，管理工作都是粗放的，基本没有什么制度。你比如说，就三个人创立公司，早上几点钟上班这个最基本的制度，都不一定能够遵守。因为企业的早期，都是草台班子，上班没有时间，下班也没有时间。做业务的人，甚至不打招呼，就直接走了。

但是，随者企业的业务规模不断扩大，人员增加了，业务中间有规律可循的东西也就多了。这个时候，就具备了建立制度的条件了。有些公司会找来同类公司的一些规章制度，或者买点书抄一抄，就成了自己的制度。

今天我想跟你分享的一个重要观点是： 对于一个企业真正有效的制度，都是结合自己的业务工作不断整理出来的 。比如，一个业务应该怎样做，才能做得最好，把这个做法写下来，变成谁也不能违反的规距，就是一个制度。而且，这个制度还应该不断完善，企业发展的过程，某种意义上就是一个不断完善制度的过程。

举个例子：

国内有一家非常有名的家电连锁企业。最开始的管理制度，只有十几页，但是发展到20年的时候，管理制度有2000页厚。任何一个职员，拿着这2000页的管理制度，厚厚的几大本，都可以到任何一个地方开一个实体店。这些制度的每一条，都是从实践中总结出来的，都可以解决实际问题。

回到我们的中心话题，由于这个企业的管理规范化程度不断提高，所以它的管理幅度不断扩大。有一段时间它跑马圈地的速度非常快，但也没有任何问题，没有出现什么控制上的风险。所以，管理幅度首先和工作任务、工作结果、工作过程的规范性有关系，规范性越好，管理幅度就可以越大。

第二条： 管理幅度和我们前面讲的团队能力和下属力也有很大的关系。你如果学习西方人编的管理学教科书，一个很大的问题，就是他们在讨论组织问题的时候，是把人排除在外的，讲什么组织和流程，都比较忽视人的作用，因为它谈论问题的视角，是管理者，是高高在上的管理者。他们讲管5个人，或者7个人，都是从管理者的能力出发去讲的。但是，如果下属的积极性比较高，人的因素在组织中发挥一定的作用，管理幅度是可以加大的。这就是为什么我的管理课，格外强调请你注意人性，注重发挥人的主观积极性，因为人会影响到管理幅度。

从逻辑上讲，下属数量的增加，管理者的工作量肯定要增加，协调等等的工作量都要加大，这客观上会限制管理幅度。但是，如果管理者的影响力强，下属的追随力大，就会出现管理工作效率提升的现象，管理幅度客观上就会加大。我们有的时候会用一个词“一呼百应”，“百应”就是管理幅度大的意思。对于影响力比较弱的管理者，可能只有“一呼十应”，这就是管理幅度小。所以，管理幅度会和下属的状况有关。

我要请你记住的是：管理幅度，看上去是一个很简单的组织理论术语，但它背后的内容是很复杂的，而且受多种因素影响，差别很大。在某些情况中，一个人有时甚至不一定能够管理一个人。比如，董事会的重要任务是要帮助股东，选择并且监控高级管理团队。按照有关的研究，在一个真正发挥作用的董事会中，成员可能需要十几个人，十几个人监督管理高管层几个人，甚至极端地说，十几个人就是在管理一个人：CEO。相反，CEO却可以管理几个人或十几个人。有一些研究表明，由CEO向下， 中层管理者的管理幅度，甚至比最高层还要狭窄 。并且，同一层级的不同管理者，他们各自的管理幅度也是不同的。所以，管理幅度的复杂性，也就意味着组织的复杂性，我希望今天的课给你留下一个印象。

组织互赖 怎么看组织的水平

专业上的术语叫做“互赖”（interdependence）。组织的互赖水平越高，它的战斗力就越强，组织的水平就越高。

什么样的咨询公司水平就算是可以了呢？单从组织结构的角度看，一个好的咨询方案，应该能够有效地解决分工和协调问题。首先，是组织内部工作单元的划分，这是一个基础性工作。工作单元划分上一定要强调专业化，组织结构不能强有力地支持专业化能力，组织是没有前途的。其次，在专业化分工够准确的基础上，能够解决部门架构中的互赖和协调问题，是咨询报告水平高的第二个能力。

请咨询公司帮忙，有两个要点是管理者必须要注意的：

第一，就是它给你的方案水平够不够，很多咨询公司目前做的，就是在你的公司里面访谈半天，把你述说的问题加以整理，再用专业化的语言做成漂亮的PPT回放给你，但是，他帮你提出的解决方案是套用了标准化的组织架构，对你并没有针对性，甚至还会耽误事。这是你必须要注意识别的。今天，我和你分享的“互赖”的概念，下一次你也许会用到。

第二，就是咨询公司的强项是它们有方法论，但是，能不能想出针对性的方法，不一定。所以，最理想的解决办法，就是你要学会培养一支内部的团队和咨询公司的人一起工作。如果你是老板，你要记住我今天的话。如果你是一名员工，或者基层管理者，当咨询公司进入到企业里面之后，他们对你进行访谈，你要格外留意未来方案的设计和落地的问题，这也许对于你的职业生涯，是一个重要的机会。

要点有四个，我称之为四个“有助于”，是针对组织架构设计的。我让他用这个标准自己判断，我对朋友说，我建议你抽出一天时间，在公司里面找几个明白人，按照咨询公司提供的PPT一页一页地研究一下，只有你的团队能够作出独立判断了，你的咨询费才没有白花。

四个“有助于”如下：

是组织设计是不是有助于最大程度地发挥你的专业能力？
咨询方案是不是有助于你的公司内部工作单元之间解决“互赖”问题，便于组织内部的协调关系？
他们关于组织内部的授权设计，是不是有助于发挥激励作用，激发工作单元的活力？
伴随着授权，一定会出现失控的可能性，新的组织结构是不是有助于控制机制，发挥作用？

复盘 组织的基本逻辑

组织，是为了实现特定目标而成立的。组织目标的实现，需要完成多种工作任务。有些工作任务，需要很多人按照一定的顺序来完成。而在另外的情况下，一个人还会参与多个工作任务的不同链条之中。所以，要了解组织的逻辑，必须首先要了解“工作任务”这个概念，要知道如何对工作任务进行拆分。组织的细胞，是工作岗位。组织设计的第一个环节，就是把工作任务放入特定的工作岗位之中。“岗位说明书”是人力资源领域的一个重要概念，是对于一个岗位工作内容的详细描述。

管理轴线：

组织内部的不同岗位，所承担的工作任务是存在差异化的。差异化，也就意味着专业化，那么，接下来的问题就是如何摆放这些有差异化的岗位，形成不同的业务单元。这也就引出了管理轴线的概念。

管理轴线可以有很多种。比如，专业化的职能可以是组织的管理轴线。按照这样的管理轴线来设计的组织，叫做直线职能制。也可以按照其它的轴线来设计组织，比如按客户类型划分，也可以根据产品线来划分，还可以按照地区来划分。按照这样的轴线来安排的组织，叫做“事业部制”。我们周三讲了包含双轴线的组织，也就是矩阵式组织，它的最大特征，就是既保留了专业化管理的轴线，也有事业部管理的轴线。两条轴线垂直交叉。这种结构最适合有双重要求的组织。

矩阵型组织的最大问题，就是“一仆二主”问题，甚至是“一仆三主”的问题。在管理轴线比较多，任务比较多样的情况下，要保证矩阵型组织的顺畅运作，除了明确好报告关系和授权关系之外，考核、激励与合作文化的建设，也是矩阵组织的建设要点。

管理幅度和管理层级：

在每一条管理轴线上，都存在着两个非常重要的、彼此相关的管理概念：管理幅度和管理层级。一个人能够指挥多少人，在管理学上被称为“管理幅度”。如果人多了，一个人管不过来，就要分层，这就有了另外一个概念，“管理层级”。管理层级多了，信息的沟通效率就会下降，所以，理解好“管理幅度”和“管理层级”，是理解组织架构和组织效率的前提。

我在课程中强调了许多次，管理幅度受很多因素的影响。比如，在下属力强的组织里，管理幅度可能会因此而增大。但是，无论管理幅度多大，公司长大了，管理层级是不可避免地要增多，这就势必会带来官僚主义，带来大企业病，总部机关听不到一线的炮火。这就需要向一线授权，把组织建立成一个分权的组织。

组织互赖：

在周五的课上，我讲了平时大家不太提及的一个概念：组织互赖。组织内部的不同岗位、不同业务单元，彼此之间不是割裂的，而是存在着互赖关系的。这种互相依赖的关系可以分为三种：并列型互赖、顺序型互赖和交互式互赖，组织结构设计应该充分利用这些互赖关系。

如果要对这周的内容做一个更概括性的总结，就是要能够从一张组织结构图中，看到组织的构成细节（也就是从任务到岗位）是不是合理，组织架构是不是充分地有助于发挥“互赖”关系，看到管理轴线的匹配水平，以及组织架构是不是有利于组织目标的实现。

总之，这一周的内容非常干。并且，从组织这一模块开始，管理学中的人开始变得模糊了，职场关系谈论得少了，取而代之的，群体竞争、商场关系开始成为核心话题了。

老师好。今天老师提到的杯子，让我想起来杯子的“材料”，有“玻璃”的，也有可伸缩的“胶皮”的。从这个角度来说，杯子的材料就是一个人的心理和生理上的承受范围，装的过满，玻璃会碎，但是胶皮是可以伸缩进而增加容量的。不过即使是胶皮，也有极限和耐用度，也要保养。

大明王朝1566

讳莫如深的公司政治

作者：王育琨  摘自《经理人》，有删减。

过去，中国人曾经忌谈性；今天，中国人忌谈公司政治。一如鱼总是在最后一个知道水的存在，职场人士往往最后一个意识到公司政治的决定性作用。

商业从来都是在复杂环境中处理复杂的利害关系。在“无中生有”的冒险中，政治智慧往往能解决在技术和管理层面上看来根本不可能解决的问题。明知不仁也要强为，常人夜半安睡时他们却常常从恶梦中惊醒。表面上的那种果决，经历了多少硬撑下去的隐忍反复。企业家常常踩着悬崖边跳舞，他们的思想在绝望和恐惧中得到再生并获得新的力量。孤独无援的困境，激发了他们身上的潜能，升华为被世人尊敬的哲学。而讳莫如深的公司政治，正是哲学的温床。

公司政治也绝非搬弄权术那么简单，真正的“大家”，无论是开创一个新的事业，还是引导一次深刻的变革，都不能避开对舆情大势的驾驭。

以头撞墙的荒诞

对许多企业家来说，财富超过一定的数量界限，已经失去了意义。此时，获取更多利润已经不是他们个人的目标。获取政治资本，或是创立更大的名声，或是更强硬地贯彻个人的意志，往往要超过他们的盈利冲动。在企业主与经理人的博弈中，常常有些明星经理人，不能静下心来读懂企业主的意志，而凭借一股想当然的蛮力，以头撞墙，造成悲剧性的命运。

民营公司哪怕是一个人的公司，也无法保证公司老板跟公司的利益始终一致。有些企业家，喜欢猫玩老鼠的快感，喜欢属下在惊惧中度过分分秒秒，更喜欢借老鼠的种种窘态显示其作为上等“猫”的智慧！只要在公司你能够承受他的蹂躏，以便随时供他把玩，哪怕你不能直接创造利润，你也可以安居高官。

是的，属下对于老板能够行贿的东西是什么？除了真干实干贡献才智和体能以外，可以拿的出手的，也就只有挨骂的厚脸皮了。一个公司中常常有这样的怪事，年富力强又能干的人，往往处于赋闲的位置。而那些完全没有自我的人，却常常能窃取高位。他们随时准备为老板的每一个欢笑献身。

能够读懂资本的意志，无论什么时候都是压倒一切的学问。不然，经理人在那里一心为了公司的最大利益固执己见，而企业主却心有另属，闹出关公战秦琼的荒诞，没法子避免以头撞墙的悲剧。

美国的商业领袖们往往有一份率直的天真，他们并不讳谈公司政治。杰克·韦尔奇的声名与丰厚的物质利益一直延续到成功执掌GE20年后的岁月。被人称为全球第一CEO。他在自传中坦陈：“我的长期职业目标是当CEO，所以为实现我的梦想，我就一定不能让运转中的‘风车’发生倾斜。如果我抱怨这个体制，我就会被这个体制拿下。”这里的“风车”，就是我们所说的公司政治。杰克·韦尔奇深刻理解公司的政治体系，并且因深谙这个体系的运转规律而在其中获得成功。

中国企业家更解“公司政治”的风情。有位主编在采访张瑞敏前，曾跟我探讨问什么问题好，我建议他去问这样两个问题：“你孤独吗”？“你是经理人还是老板？”

对第一个问题，张瑞敏给了肯定的答复，他的苦恼确实不能为外人道；对第二个问题张瑞敏的答复更简单：我不知道谁是老板！这就是许多中国公司的现状：老板无影无踪，老板又无处不在。每个企业家都有自己的难题去排解，这些难题不可能跟属下商量，他们只有到历史中去找对应。我们不难理解为什么那么多企业家醉心于禅、儒、历史小说、领袖传记、兵法。这些充满了驾驭智慧的哲学，会启示他们对公司王国参得更透。

公司政治：一道独特的风景

中外商业史上的经典案例，已经足以使我们有勇气对公司政治略作概括。

公司政治是公司利益相关者，经由公司显规则背后的潜规则组成的一些约定俗成的日常事务处理法则，是围绕对公司资源的占有和分配，公司上下所形成的心理契约。公司政治是组织路线图，是一种谁也无法忽略的更为隐秘也更有决定性的力量。一个人在组织中的地位取决于距离中心的“距离”。位置、资历、和老板的个人交情、对别人的影响程度、在组织中发言的活跃程度等，往往是测定这种距离的要素。

无论是普通员工，还是公司经理人，拟或公司老板，都可以运用公司政治的力量实现个人和企业的成功。能否驾驭公司政治，是职场人士和企业家们功力高下的关键指标。

公司政治呈显多样化的形式。最主要分为两类，一类是常规性公司政治，又称办公室政治，主要指在公司正常运转过程中各种人物所形成的交互关系。另一类是非常规性公司政治，也就是公司出现比较大的震动和转换使得相关利益者组成权利与义务的新格局。我们通常关心的正是第二类公司政治，即公司资本与经理人之间的博弈。一如毁灭与生成一样的自然，资本意志与经理人之间的分崩离析，永远是公众注意的焦点。

一如“内部人控制”深刻地概括了现代公司治理中的顽疾，经理人与企业主的分崩离析则是另一道独特的风景。

中国公司政治当补的第一课

每个明星经理人的出局都有独特的情由。中国明星经理人知名度颇高的万明坚曾披露过心迹：“可惜还缺赌资，否则我敢大赌。”他充分调动职务和身份赋予他的诸种力量，极力搜罗各种有利的说法，忽视基本事实，撺掇李东生铤而走险收购阿尔卡特，以便为自己打造更加宏阔的舞台。他曾经那样成功，李东生没有理由能拒绝他的动议。自负贯穿了TCL收购阿尔卡特的全过程，不找专业机构咨询，不形成专门的并购班子，自以为是地签下漏洞百出的并购合同，承接下一些过时的研发和亏损重负。

结果7个月亏损6.6亿元，最后TCL不得不买断阿尔卡特的股份，上演一出壮士断腕的悲壮。而这一切的根源却是来自明星经理人自我实现的迷狂。跟惯常一样，“迷狂”身着“勇于迎接新挑战”的华衣，还承载“让中国制造智慧化”的使命。企业是力行者的舞台，从来就不需要思想的巨人、行动的矮子。

在中国商业史上最具影响力的博弈典型，应该首推倪光南与柳传志的反目成仇。还有“逆风飞扬”的吴士宏，离开东家便把东家的是是非非揭了个地朝天，让跨国公司老板胆寒；还有儒雅精细的唐骏…

我们看到了太多的欺骗与背叛，我们见识了太多的分崩离析。还可以找出更多名人经理人的故事，每个人各有各的情由，而最基本的迷狂是缺乏对资本意志的彻底尊重。资本的意志归根结底是大股东的意志。这是财产权力得到承认的必然结果。在大股东的舞台上演出，分派什么角儿就该演什么戏。缺乏对大股东意志的彻底的尊重，是中国明星经理人的通病。

我们曾经见识了日本的公司政治（见《堤义明：温柔的伤感》与《盛田昭夫：阴柔的张狂》）。日本以名分为中心的耻感文化，与现代资本结合在一起，形成了现代社会中对大股东意志的彻底尊重。公司老板和家族族长，相当于主人。主人有恩于受雇佣者，受雇佣者只有报恩于万一，才算是有德行的人。有悖主人的情义与不能恪守尊卑的“名分”，是一个人相当大的耻辱，会受到社会的歧视。

看来，对资本的意志保持彻底的尊重，当是中国公司政治该重点补的第一课。

村庄派系的缘起、演变与功能（节选）

作者：吴思红

随着现代利益派系的产生与发展，传统宗族派系的主导地位逐步让位于现代利益派，由此引起村庄派系力量对比格局的变化并呈现出一些特点：如果村庄派系力量对比格局呈现非均衡状态，那么，村级权力结构一般处在相对稳定状态；如果村庄派系力量对比格局呈现均衡状态，那么，村级权力结构一般处在相对失稳状态，所以村级权力结构的稳定性与村庄派系力量对比的均衡性成负相关，但与村庄派系数量无明显关联。

为什么产生这样的现象呢？最近研究的情况表明，村庄派系精英的理性计算排斥了农村社会的公共理性，与进而阻碍了派系精英的双赢合作。在派系力量对比的非均衡局中，由于强势派系精英掌握相对多的资源而具有强大的动员力，这时弱势派系精英通常经过理性计算后而作出判断—与对手对抗最终可能吃亏，所以采取妥协的策略与强势派系精英合作，由此形成村级权力结构的稳定性；在派系力量对比的均衡局中，由于村庄派系精英所掌握的资源量相对均衡，其动员力不分彼此，这时在个人本位主义的影响下，各派系精英为了保持自己的独立性而不愿接受对方的动员和控制，所以循环对抗成了他们的非理性策略，从而导致村级权力结构的不稳定。

这种现象在现实中较为突出，特别是在经济发达的富村中，其情况更是如此。例如，在我们22个典型富村(非随机取样)的调查中，有13个行政村村级权力结构较稳定，其村庄派系力量对比处在很不均衡状态；有9个行政村村级权力结构很不稳定，其村庄派系力量对比都处在相对均衡状态。这里需要指出的是在这9个行政村当中，几乎所有的村“两委”都分属于不同派系，他们之间的对抗导致了村级权力结构不稳，所以村“两委”矛盾不仅仅是二元权力来源上的矛盾，而且是更深层的内部派系矛盾。

由此可见，村庄派系的不断演变和新格局的形成在一定程度上影响了村级权力结构的稳定性，这已成为当前农村社会管理中的突出问题，解决这一问题必须依赖于制度规范和教育培训，通过制度规范来约束派系精英的不良行为，通过教培训来提高他们的公共理性和合作精神，由此逐步消除村庄派系的负面功能。然而，村庄派系作为农村社会结构中的一个重要因子，同时有着非常明显的正功能。

1、村庄派系能够表达农村社会利益需求。在传统社会结构裂解和社会利益分化的过程中，村庄派系精英能够把村庄单个利益主体凝聚起来，形成有组织性的利益共同体，通过一定方式表达本派系的利益需求。比如通过村庄公共权力体系内部的派系成员，在公共决策和管理过程中表达本派系成员的意愿；通过派系领袖或其中的精英人士向村庄公共权力组织表达派系及其成员的需求；号召派系成员配合和支持有利于本派系的公共决策，以积极的行为方式表达自己的认同；组织本派系成员集体抵制有损本派系利益的公共政策，以对抗的形式表达派系要求等等。所以，村庄派系是目前农村社会个体利益表达和利益实现的载体。

2、村庄派系能够促进农村有序竞争—充分合作民主模式的形成。有序竞争—充分合作民主模式就是在村委会选举这个平台上各主体按照选举规则平等有序地参与竞争，共同选出村委会成员，获胜者按照制度规范管理村庄事务；失败者承认既定事实，尊重村委会组织的合法性，本着宽容合作的精神支持和监督新当选的村委会组织的管理活动，同时积极准备下一轮竞选活动。

从目前的情况来看，村庄派系已经成为这个竞争平台上的多元主体，并激发了广大村民政治参与的热情，创造了村委会选举的竞争氛围，为构建有序竞争—充分合作的民主模式奠定了坚实的基础。虽然有些村庄派系缺乏宽容合作精神，在选举失败后抵制和排斥对方的管理，造成村级权力结构很不稳定，但是最近的调查显示，多数村民和驻村干部认为，总趋势已经朝好的方向发展，随着村民自治制度的不断完善，随着村民价值观的转变和公共理性的提升，村庄派系之间将会减少冲突而走向协作，由此推动“有序竞争—充分合作”民主模式的形成和发展。

3、村庄派系有较强的制约和监督功能。在中国农村半熟人社会中，派系与派系之间的直接竞争不仅推动了在村委会选举中内在的监督机制形成，而且建构了一种类似于西方民主国家多党制条件下在野党实时监督执政党的机制。

首先，在村委会选举中参与竞选的村庄精英，为了能够获取更多村民的支持，实现有利于本派系的结果，总是投人更多的力量，动员本派或其他派系成员，利用包括贿选在内的各种可以利用的关系和资源积极地争取选票；同时严密监督另一竞争派系的选举行为，以防范对立派系通过违规行为争取选举中的主动，导致自己的损失。一旦发现对立派系在选举过程中有违规行为，派系精英有可能组织派系成员并动员其他村民采取激烈的抗议行为，抵制不公正选举。正是在这种激烈的竞争性监督中，村委会选举更有可能逐渐走向公正、公平、公开、有序。

其次，选举中获胜的派系精英一方面按照既有的制度规范管理村庄事务，另一方面可能利用手中的权力资源实现本派系或者个人的利益目标；而在野派系为了维护本派系利益，往往扮演着反叛角色向获胜派系精英提出挑战，必然要求村级公共权力组织(主政派系精英)对本村利益的权威性分配符合公平原则，同时密切关注和监督村级公共权力的运作，尽可能地发现和揭露主政派系的不当行为和公共权力运作中的失误，以便为自己在下一轮的村委会选举中争取更有利的地位，有的甚至直接号召和动员村民启动程序。所以村庄多元派系的竞争能够形成一种有效的实时监督约束机制，使主政者不敢做出违规违纪违法的行为。

Problem

认清本质，抓住要害，整合资源，解决问题，达成目标。

人们提出的每一个问题，其实都是一个答案，一个回答那个真正问题的答案。
你要做的，不是往后半步，给出“答案后面的答案”，而是往前一步，找到“问题前面的问题”。
然后解决真正的问题。

如何有效解决问题？

直面真问题。找到根本解。在解决问题中不断迭代。
这是重要的认知，更是需要不断训练的技能。
这需要你不停地琢磨，试错，练习。
当我们能有效越来越多的问题，也意味着我们收获越来越多的成长。
人与人之间的差距，也就这样慢慢拉开了。

写作时感到的痛苦，是理清思想的痛苦。
– David Perell

勃兰多里尼定律，又称谣言不对称原理，它指出了批驳网络谣言的难度：”反驳谣言所需的能量比产生谣言要高一个数量级。”
– 维基百科

如果一本书四十年来一直再版，我们可以期待再过四十年它也会再版。如果再过十年，它确实还在再版，我就会预期它还会再存在五十年。
已经存在很长时间的事物，不会像人一样”老化”，而是恰恰相反，会增加额外的预期寿命。一种事物的坚固性与其已经存在的时间成正比！
– 纳西姆·塔莱布（Nassim Taleb）

像火箭科学家一样思考

要真正使用第一性原理，还要突破两个大障碍。那就是“我们一直都是这样做的”和“别人就是这样做的”。先干了再说，没必要非得把什么都先想清楚。你先把大目标制定出来，过程中可以慢慢想解决方案（探月思维）。所有伟大的事业往往具备两个特点：第一，我们会因为不确定性放大它的难度，就像高空翅膀会融化一样，其实我们所有的恐惧都来自于自己的内心。第二，一旦你放手去做，就会发现，它并没有那么难。也许当你走到那一步的时候，你会发现很多意外的因素可以助你一臂之力，就像翅膀飞得越高，反而越不会融化。

这本书说的是，在太空探索，这种完全未知的事情面前，火箭科学家是怎么完成一项，几乎不可能完成的任务？
这件事的难度到底有多大呢？我说几个书里的细节，你感受一下。
首先，不确定性极高，并且没有任何先例可以参考。比如，1962年，肯尼迪总统第一次宣布登月计划的时候，美国国家航空航天局其实是什么都不知道，两眼一抹黑的状态。他们不知道月球表面是否坚固到能够支撑着陆器，不知道通信系统在月球上能否正常工作，不知道该怎么计算地球轨道，更别提登月火箭的发射轨道了。甚至不夸张地说，制造火箭要用到的合金材料，当时还没被发明出来。
再比如，在我们的想象中，火箭科学家们应该是一群极其严谨的人，研究火箭的实验室应该是全世界最讲究科学的地方。但是你可能想象不到，在每一次执行登陆任务的时候，他们都有一项近乎迷信的举动，就是疯狂地吃花生。
这个迷信的由来是曾经有一个登陆任务失败了6次，第7次终于成功的时候，碰巧那天有实验室的火箭科学家带了花生。从那之后，花生就成了每次执行登陆任务的主食。所以你看，在全世界最需要科学思维的地方，居然还产生了这种迷信行为，你就可以想象一下，这事的不确定性有多高，人们对于不确定性的恐惧有多深。
其次，不仅不确定性极高，而且容错率极低，任何一个局部的失败，都会导致满盘皆输。比如，1959年一艘美国无人驾驶火箭，因为电力问题有点“兴奋过头”，它自己提前半小时就发射出去了，NASA的工作人员看得目瞪口呆，结果飞行20秒后就坠毁了。所以有科学家就说：“启动火箭引擎后，可能会发生上千件事。其中只有一件是好事。”
这本书的作者奥赞·瓦罗尔，本科就读于康奈尔大学的天体物理学。2003年加入“火星探测漫游者”计划的运营小组，还参与了人类迄今为止发射规模最大、复杂程度最高的行星探测器任务之一。不过大学毕业后，他没有继续攻读物理，而是转行学了法律，成为法学院最年轻的终身教授。

这些年中，他一直深入研究火箭科学原理在其他领域的应用。他意识到，隐藏在火箭科学这么难的学科背后，是一种能够迁移的思维方式。正如瓦罗尔在序言里提到的那样，他说：“我发现自己不经意间准备了一辈子，就是为了写这本书”。
这本书里虽然说了很多思维方式，但其实我读完之后，有一个感受。那就是，

火箭科学家思考的关键，在于一放一收。放，指的是超出所有存量的经验，去天马行空的思考。收，指的是把所有能想象到的事情，尽一切可能落地实现。

接下来，我就从一放一收这两方面出发，为你解读这本书。

第一部分
第一部分，我们先来说说，火箭科学家是怎么产生那些奇思妙想的？
关键在于这三个方法。

第一个方法是他们的基本思考方式，用的是发散思维，而不是收敛思维。
我们先来说一个好玩的测试。你可以想象有一个玻璃瓶，瓶底对着一盏灯。如果你把6只蜜蜂和6只苍蝇放进玻璃瓶里，谁会先找到出口？
这个时候估计你心里隐隐约约有个答案了，我们大多数人认为蜜蜂会先找到出口，因为蜜蜂确实更聪明。它们可以学习非常复杂的任务，比如在实验室里，科学家们就观察到蜜蜂可以抬起或者滑动盖子来收集糖水；它们还可以把自己学到的东西传授给其他蜜蜂。
但是，要从瓶子里找出口，蜜蜂会聪明反被聪明误。蜜蜂喜欢光，由于瓶底靠近光源，它们会不断地撞向瓶底，直到累死或者饿死。相比之下，苍蝇根本无视那盏灯，它们会四处飞来飞去，直到无意中发现另一边的出口就飞出去了。

这个故事里的苍蝇代表就发散思维者，它们随意地拍动翅膀，直到能发现出口。而蜜蜂代表收敛思维者，它们把精力集中在看似最明显的出路上，而这种行为最终会导致失败。

我们在真实生活中是很容易略过发散思维，转而求助于收敛思维的。我们会去评估什么是容易的，什么是可行的，然后依赖过去的经验做出判断。
打个比方，收敛思维有点像参加一次多项选择题考试，你只能在几个有限的选项中进行选择，而不能写一个新的答案。而发散思维是一种方法，我们可以不去考虑任何限制、可能性或预算，随心所欲地接受任何不着边际的想法。
从一开始就采用发散思维之所以重要，还因为创意刚刚形成的时候，我们其实很难判断出哪些东西有用，哪些东西没用。正如物理学家普朗克所说的那样，“纯粹的理性主义根本行不通”。
比如1990年火箭科学家们发射了哈勃望远镜，它是一颗绕地球运行的卫星，任务是拍摄高分辨率的太空影像。但是很快，科学家们从它传回来的那些模糊照片中发现，望远镜的一面镜片存在瑕疵。但是如果要修复望远镜，就得面临一个难题。不仅需要派宇航员进入太空，而且还得深入望远镜内部进行检修，这个事的风险很高。后来，美国航天局的一位火箭科学家提出，太空飞船可以携带一个可伸缩的机械臂深入望远镜里进行检修。而这个灵感原来是他在洗澡的时候想出来的，他发现有一个可调节的淋浴头，可以通过延长或缩回，来适应不同的淋浴高度。
再比如为了解决世界上一些地理环境严峻或偏僻的农村地区没有网络信号的问题，科学家们创建了一个热气球网络。每个热气球里面装了多台靠太阳能供电的计算机，它们在海拔1.8万米左右的平流层盘旋，当一只热气球离开时，另一只气球就会取代它，把互联网信号传送到地面上。2017年秘鲁发生洪灾的时候，这个热气球网络为数万人提供了最基础的网络信号。你肯定很难猜到，这个方法原来是来自于一本科幻小说《八十天环游世界》。

除了火箭科学领域，其他行业也有类似的思考方式。比如，耐克的第一双跑鞋是模仿家电行业研发出来的。20世纪70年代初，运动员训练穿的跑鞋都是带金属钉的，不仅缺乏适当的附着力，而且会损坏跑道表面。结果有一位跑步教练，吃饭的时候看到了华夫饼烤盘里的格子图案，再和鞋底这么一联想，这事有戏。于是他抓起烤盘，在车库里经过一系列实验，创造了橡胶底的华夫运动鞋。现在，从这位教练的厨房中拿的那台华夫饼烤盘，就摆放在耐克总部的展柜里。
你看，但凡我们需要找创意的时候，发散思维的方法很好用。

好，在初步产生各种奇思妙想的基础上，第二个要说的方法就是要不断地使用第一性原理，充分质疑，来进一步解放自己的思考能力。
第一性原理思维说的是不要把现状当成是绝对不变的，而是要敢于大刀阔斧地改变它。就好比说必要的时候，得手拿一把大锤，砸碎我们对某个事物形成的固有观念，直至找出它的基本组成部分。
最早提出第一性原理思维的人是亚里士多德，他给出的定义是“认知事物的第一基础”。法国哲学家和科学家笛卡尔认为，第一性原理就是指“系统性地怀疑你可能怀疑的一切事物，直到你获得无可置疑的真相”。
说到这，我们绕不开火箭科学领域的一个人——埃隆·马斯克。他运用第一性原理思维颠覆了航天领域，把自己的幻想变成了现实。
马斯克最早创立了太空探索技术公司的时候，根本没有足够的钱在美国或俄罗斯市场上购买火箭。于是，在回国的航班上，空手而归的马斯克突然醒悟了。他意识到，购买火箭的做法好像是扮演翻唱乐队的角色，他只是一名“有限玩家”。
要想成为一个跨越边界的“无限玩家”，他必须运用第一性原理，从物理定律开始，反问自己需要哪些条件才能把火箭送入太空。马斯克把火箭拆分成最小的子部件，也就是基础原材料都需要什么。然后他发现造火箭需要航空航天级铝合金，加上一些钛、铜和碳纤维。
紧接着他又问自己，这些材料在大宗商品市场上值多少钱？是否可以通过采购二手设备，或者借用其他行业的零部件来降低部分的生产成本？最后通过计算，马斯克算出来火箭的材料成本大概是目前市场上通行价格的2%左右，而这种巨大的价格差异正是由于航天工业的外包文化造成的。于是，马斯克决定自己切割金属，从零开始建造下一代火箭。
你看，正是第一性原理的思维方式，促使马斯克对火箭科学领域根深蒂固的假设提出质疑。

不过，要真正使用第一性原理，还要突破两个大障碍。那就是“我们一直都是这样做的”和“别人就是这样做的”。

我们以前做的事，就像一块磁力超强的磁铁，决定了我们下一步要做的事情。即使在火箭科学这样的先进行业中，惯性思维也有着巨大的力量。
比如为航天飞机提供动力的引擎，是人类有史以来创造出的最复杂机器之一，但它的宽度是由两千多年前罗马帝国的一位道路工程师决定的，虽然这其中并没有什么必然性。
你确实没听错，航天飞机引擎宽143.51厘米，因为这是美国犹他州到佛罗里达州铁路的宽度。而那条铁路的宽度是英国电车轨道的宽度，英国电车轨道的宽度则是根据罗马人建造的道路宽度设计的，而这个宽度就是143.51厘米。
再给你讲个好玩的寓言故事。有位圣人带领他的信徒们冥想，但就在信徒们进入禅定之时，他们被一只猫打乱了。那只猫走来走去，一会喵喵地叫，一会发出咕噜声，干扰了在场的所有人。后来圣人想出了一个简单的解决办法，在冥想过程中，把猫绑在一根杆子上。于是，这个解决方案很快就变成一种仪式，大家先把这只猫绑在杆子上，然后再开始冥想。最终这只猫自然老死了，但随之而来的却是一场宗教危机。信徒们该怎么做呢？猫没有绑在杆子上，他们怎么可能冥想呢？
虽然这个故事是虚构的，但是有趣的地方就在于，它让我们感受到了“别人都是这么做的”这种无形规则的力量。相比于有形的书面规则，无形规则就像是沉默的杀手，在我们意识不到的情况下限制了我们的思维。
在你的世界里，什么是寓言故事中那只影响了信徒们冥想的猫？过去哪些不必要的事物会蒙蔽你的思想，阻碍你的进步？有哪些事情仅仅因为你周围的人在做，所以你假设自己必须做？你有能力质疑这个假设，并用更好的东西取代它吗？
第一性原理思维并不只是为了找到某种产品或实践做法的基本组成部分，并创造出新的事物。你还可以借助这种思维方式寻找内心的“原材料”，拆掉那些固有思维里的墙。
好，说到这，假如前两个方法都用了，你发现，在整个方案里，还是有很多不确定性，怎么办？

这本书里提供的第三个方法，就是先干了再说，没必要非得把什么都先想清楚。你先把大目标制定出来，过程中可以慢慢想解决方案。作者还专门给这个方法起了个名字，叫探月思维。
前面说过，按照1962年的航天技术水平，肯尼迪总统当众宣布登月计划的时候，他似乎在期待一个奇迹。他说：“我们之所以选择在10年内登月，并不是因为它很容易，而是因为它很难。”
今天的我们当然知道，这件事后来成功了，可是，凭的是什么呢？在瓦罗尔看来，这就是探月思维的胜利。对于这个看似不可能的大目标，先公开宣布，完了再琢磨可行性，然后召集人手、整合资源，集中力量把这个目标做出来。
电影《阿波罗13号》的开头有这样一幕。后备指挥官看着宇航员阿姆斯特朗和奥尔德林，在月球表面迈出了人类历史上真正意义的第一步。指挥官非常感慨，他说：“这根本不是什么奇迹，我们只是决定去月球而已。”
我知道，这话乍一听可能有点奇怪，像一句心灵鸡汤。但是回过头来想想，似乎任何伟大的事业都是从一个伟大的目标开始的。关于探月思维具体的逻辑解释，这本书里也没有提到很多，但是书里有一个关于探月思维的故事，我觉得很有触动，想讲给你听听。
这是一个希腊的神话故事。伊卡洛斯的父亲是一名工匠，他为自己和儿子做了一双翅膀，准备逃离克里特岛回到家乡。这双翅膀的羽翼是用蜡封在一起的，因此父亲就提醒伊卡洛斯要跟随他的飞行路线，不要飞得离太阳太近。结果在飞行过程中，伊卡洛斯无视了他父亲的提醒，因为飞得太高导致羽翼上的蜡融化了，翅膀完全散开，最终伊卡洛斯从高空坠落，淹死在了大海里。
这个神话本来的寓意是告诉人们不要好高骛远，那些遵循预定路线和服从指示的人才能逃离岛屿并生存下来。
但是美国著名企业家、畅销书作者塞斯·高汀就在著作《伊卡洛斯骗局》中说，这个神话故事还有另一部分的情节，你可能没听过。父亲除了告诉伊卡洛斯不要飞得太高，还告诉他不要飞得太低，因为海水会腐蚀他的翅膀。
作者在书里提到，伊卡洛斯父亲描述的物理现象其实是错误的。当你升上高空时，空气会变冷而不是变热，所以其实翅膀上的蜡并不会融化。而且从飞行经验来看，飞得很高的时候，如果引擎发生故障，飞行员还可以操纵飞机滑翔到安全的地方。但如果高度很低，继续飞行的可能性就小得多了。
好，这个故事讲完了，我觉得这个故事触动我的地方就在于，所有伟大的事业往往具备两个特点：第一，我们会因为不确定性放大它的难度，就像高空翅膀会融化一样，其实我们所有的恐惧都来自于自己的内心。 第二，一旦你放手去做，就会发现，它并没有那么难。也许当你走到那一步的时候，你会发现很多意外的因素可以助你一臂之力，就像翅膀飞得越高，反而越不会融化。
总之，假如你朝着“月球”的正确方向前进，而不是坠向地面，你肯定会比以前飞得更高。

第二部分
接下来，到了实践部分。我们来说说，当有了这些奇思妙想之后，要怎么落地呢？
火箭科学家用的关键方法就是“即飞即测”原则。简单来说，就是模拟真实场景做测试。
乍一听，这个方法也没什么稀奇，不就是提前演练吗？公司如果要推出一个新产品，或者我们找工作面试，做演讲等等，用的都是这个方法。
别急，事情还真没这么简单，火箭科学家和我们的不同之处就在于，他们已经把这个方法用到了极致。

根据“即飞即测”原则，在测试阶段，地球上的实验必须尽最大努力模仿火箭的飞行环境。所以，火箭科学家常用的一个策略就是，不断地破坏东西，找到它们的极限点。
为了实现这个目标，大到火箭的各种部件、小到螺丝，都要承受相同类型的冲击、振动和极端温度。火箭科学家们必须想尽各种办法，诱使这些零部件和计算机代码在发射前犯下致命的错误，然后马上解决。
比如有一次火箭科学家们为了测试气囊的安全性，他们就把一个假的着陆器放在一组安全气囊里，抽掉真空室里的空气来模仿火星的温度和压力，还在室内地面上放了一些假的火星岩石。
结果气囊落地时真的破了。岩石完全戳破了气囊，那个漏气的口子大到一个人都能穿过去。所以测试表明，火箭科学家打算使用的安全气囊太脆弱了。
按照我们通常的想象，戳破气囊的应该是一些很尖锐的石头，实际上还真不是。反而是一个很圆滑的岩石，按照这本书里的描述，它的外形像奶牛肝脏，顶部光滑，看起来并不危险。
你看，这么一块石头刺破气囊，是个小概率事件，要是搁在其他的实验里，也许并不会那么看重。更何况，1997年的时候用同样的安全气囊，也成功地降落在了火星表面。
但是在火箭科学家看来，不行，它是个大问题。他们要把这个小概率事件拿出来无限放大，假设这个问题百分百会发生，那么要怎样才能杜绝它呢？
于是，火箭科学家制作了好多块岩石的复制品，散放在真空室的地上，然后开始把安全气囊往石头上扔。后来他们想到，可以模仿自行车的轮胎，设计出一个内外双层的内胆，这样即使外面那层气囊漏气，着陆器也不会有问题。最后，火箭科学家对新的设计开始反复测试，直到通过各种极限点的考验。
而且这里面，你注意啊，还有一个容易失败的地方就在于，仅仅测试一个单独的部件，可靠性是远远不够的。因为很多时候，火箭科学家发现，每个零部件的问题都解决了，但是组合在一起，这些子系统相互作用，可能会导致最后的整体系统出故障。
说白了，就是一连串的解决方案放到一起，可能会引发新的问题。这件事在书里还有一个特别贴切的说法，叫“弗兰肯斯坦的缝合怪”。

这是什么意思呢？“弗兰肯斯坦的缝合怪”是《科学怪人》小说里一个虚构的角色，它的所有部位都来自于不同的人体，但这些部位缝合在一起之后，它变成了一个怪物，而不像是一个正常的人。
举个真实的例子，奥巴马弄医疗改革的时候，人们必须通过登陆一个政府网站才能购买保险。但是这个网站一开通就崩溃了。有些用户没法创建新账户，有些用户的流程进入死循环。结果网站运营的第一天，只有6个人成功购买了保险。
但是，为什么一个耗资近20亿美元的网站无法执行最基本的指令？这背后的原因，就是因为政府把这个大型项目的设计环节外包给了60家承包商，最后却没有对网站的综合体系进行系统测试。
另外，在火箭科学领域，还有一个系统需要在起飞前进行测试。这个系统远比火箭本身更不可预测，他们会恐慌，会忘记事情，会生病，可能还会不小心弄错了控制台上的按钮。
估计你也猜到了，这个系统就是宇航员。

宇航员的日常生活可不像我们在电影中看到的那样光鲜亮丽，他们不是太空冒险家，而是一辈子都在训练，为太空飞行做准备。有位宇航员说：“我当了6年宇航员，却只在太空中待了8天。”说不定，能呆8天的这种情况，对宇航员来说还算是好的。
到宇航员执行任务的时候，他们已经在模拟器上飞过无数次相同的路线。比如，宇航员像操作实物一样操作航天飞机模拟器，完成从发射、对接到着陆等不同阶段的任务。从模拟装置的显示器上，宇航员可以看到与实际飞行中相同的场景，隐藏的扬声器也会产生相同的噪音，包括他们在飞行过程中听到的振动声、烟火爆炸声和齿轮启动的声音。
但模拟器没法产生微重力，那该怎么办呢？
火箭科学家就专门做了一架飞机，这个飞机有点像过山车，它的飞行轨迹是一条抛物线，先爬升后俯冲来模拟失重状态，在每条抛物线的顶端，宇航员会体验到大约25秒的微重力。估计这体验应该不会太好，所以他们给这架飞机起了个贴切的名字，叫“呕吐彗星”。 宇航员登上“呕吐彗星”，在失重状态下练习吃、喝等动作。
但只有25秒，时间太短了，没法练习更复杂的动作。为了获得更长的失重时间，宇航员需要进入一个大型室内水池中，练习走路，直到成为第二天性。但是要想达到正常走路的熟悉程度，最起码得花250个小时，才能为6个小时的太空行走做好准备。
而且这些还远远不够，为了防止宇航员发生生命危险，火箭科学家还需要一个比找到物体极限点更残忍的策略，叫“杀死宇航员”。因为在太空中，倘若出现紧急情况，宇航员往往没有长时间思考的余地，必须要能够瞬间做出反应。
所以，为了完成航天任务，火箭科学家差不多需要模拟大约6800个故障场景，把每一种能够想象到的故障抛给宇航员，包括电脑死机、发动机故障和爆炸等等。目标就是造成的麻烦越大越好，直到所有参与训练的人把重复动作变成本能。而且反复接触难题，也会使宇航员对困难产生免疫力，增强他们的信心，认为自己有能力解决任何问题。
你看，这大概是印证了一句话，“那些杀不死你的，终将会使你变得更强大。”
特别说明一下，这本书里关于怎么把想法真正落地的方法还有很多，在这里无法穷尽，有兴趣的话，欢迎你去阅读原书。

结语
好，这本《像火箭科学家一样思考》我们先讲到这。再强调一下，这本书的内容非常丰富，万维钢老师在精英日课第四季里花了很大篇幅专门解读过这本书，强烈建议你去听一听。
最后，我们说了这么多关于火箭科学家的事，那火箭科学家们到底是一群什么样的人呢？
读完这本书，我有一个感受。那就是，每一位火箭科学家脑子里其实都住了两个狠人。一个像疯子一样，有一箩筐奇思妙想，完全不受任何思维的束缚；而另一个，极其务实，想尽一切办法，把那些看似极难的任务真正落地。
这两种截然不同的性格，在火箭科学家的大脑里并行。
也许就像菲茨杰拉德说的那样，“所谓的第一流智慧，就是拥有两种截然相反的观念且依然能够正常行事”。

提问比回答更重要：如何提出一个好问题？

我们常说，提出一个好问题，往往比获得一个好答案更重要。

每一个事后被证明伟大的答案，最初都起源于一个极妙的问题。
一个好问题，是具有建设性的，是富有创造力的。
它能激发人们的好奇心，让人不断思考、学到东西，甚至获得洞见。
一个好问题，甚至不需要回答，就能让人醍醐灌顶。
那么，如何才能提出一个好问题？
能够提出一个好问题，是一种非常稀缺的能力。
这种能力，一方面来自于知识的积累，另一方面也来自于提问的技巧。
今天，我们就来聊聊，提出好问题的关键技巧。

— 1 —

避免反问/质问

首先，提问的时候，要避免反问和质问。
什么叫反问？
“你为什么不这样做呢？”
什么叫质问？
“你有没有考虑过别人的感受？”
“你觉得这种做法对公司负责任吗？”
你发现没有，这些反问和质问都是攻击式的。
它们背后隐藏着埋怨和责怪的负面情绪，根本无助于解决问题。
提出这样的问题，会让对方开启防御模式，你收获的只会是更强的反击。
所以记住：千万不要反问和质问。
反问和质问，是问不出好问题的。

— 2 —

不要设问

第二，不要设问。
什么是设问？
设问，就是自问自答。
比如，你问对方“你对我们这个行业有所了解吗？”
听到这个问题，80%人会回答：不了解。
有礼貌一点的，会加上一句：要不您给讲讲？
于是，你就开启了话痨模式，充分释放自己的表达欲。
自问自答，自导自演，这就是设问。
设问，通常只是为了表现自己，而不是获得增量信息。
你只是在以请教之名，行指教之实。
这根本不利于沟通，只会展现你的自大。

— 3 —

避免暗藏假设的提问

第三，避免暗藏假设的提问。
什么叫暗藏假设的提问？
“为什么你们公司就没有好员工呢？”
这就是暗藏假设的提问。
这个问题背后，暗藏着一个假设：你们公司没有好员工。
这样的问题非常危险。
你们公司真的没有好员工吗？
不一定。
你们公司没有好员工，这只是对方的观点，不一定是对的。
可是，对方一旦在观点前面加上一个“为什么”，你的注意力就被强行转移了。
你关注点不再是这个观点本身，而是开始为这个观点找原因。
这就相当于，对方悄悄地把这个观点，“注射”进了你的大脑。
所以，一定要警惕暗藏假设的提问。
提问的时候，也一定要避免暗藏假设的提问。

— 4 —

不要问Yes or No的问题

第四，不要问Yes or No的问题。
Yes or No的问题，是封闭式问题。
对方用“是”或者“不是”就能回答。
这样的问题，是不容易获得信息增量的，也很难给人带来启发。
所以，想要问一个好问题，尽量避免问封闭式问题，多问开放式问题。

— 5 —

那么什么是好问题？

不要反问和质问。
不要设问。
不要暗藏假设地问。
不要Yes or No地问。
那么，我们到底应该怎么问呢？
以what、who、why、when、where、how（5W1H）开始的问题，都可能是一个好问题。
注意，这里的why问题，指的是why+事实的问题，而不是之前提到的暗藏假设的问题。
是真的为了探究事情的原因，而不是为了给别人注射观点。
那怎么判断why问题是不是一个好问题呢？
记住一个口诀： 先问是不是，再问为什么。
具体来说，一个好问题，可能是事实的问题、逻辑的问题、原因的问题、关系的问题、时间的问题、行为的问题。
因为它们都属于开放式问题，也没有预设判断和立场，更加容易获得增量信息。

— 6 —

不断追问

提问一个问题也许是不够的，想要获得更多信息，还要不停追问。
丰田公司的大野耐一曾说，我碰到问题，至少要追问5个为什么。

比如：
为什么机器停了？因为超过了负荷，保险丝就断了。
为什么会超负荷？因为轴承的润滑不够。
为什么润滑不够？因为润滑泵吸不上油来。
为什么吸不上油？因为油泵轴磨损、松动了。
为什么磨损了呢？因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。
不断追问，至少问5个为什么，才能找到问题的真正原因。

最后的话

不要反问和质问。
不要设问。
不要暗藏假设地问。
不要Yes or No地问。
用5W1H去问。
先问是不是，再问为什么。
然后，不断追问。

提问，是为了有效交流，是为了获得信息增量，是为了解决具体问题。
不是为了指责别人，不是为了表达自己。
也不是为了显示自己高明，更不是为了暗藏心思、注射观点。
一个好的问题，是具有建设性的，是富有创造力的，是真诚而开放的。
它能激发人们的好奇心，让人不断思考、学到东西，甚至获得洞见。
提出一个好问题，是一种非常稀缺的能力。
这种能力，一方面来自于知识的积累，另一方面也来自于这些提问的技巧。
祝你早日掌握提出好问题的能力。

德鲁克关于有效管理者的20条格言

管理者，就必须卓有成效。
To be effective，is the job of the executive.

“认识你的时间”，只要你肯，就是一条卓有成效之路。
“Know :Thy :Time”if he wants to，and be well on the road toward contribution and effectiveness.

卓有成效是可以学会的。
Effectiveness can be learned.

卓有成效是一种习惯，是不断训练出来的综合体。
Effectiveness is a habit;that is a complex of practices.

一个重视贡献的人，为成果负责的人，不管他职位多卑微，他仍属于“高层管理者”。
The man who focuses on contribution and who takes responsibility for results，no matter how junior，is in the most literal sense of the phrase，“top management”.

谁必须利用我的产出，以使我的产出卓有成效？
Who has to use my output for it to become effective?

有效的管理者在用人所长的同时，必须容忍人之所短。
The effectiveness executive knows that to get strength one has to put up with weakness.

有效的管理者用人，是着眼于机会，而非着眼于问题。
They focus on opportunity in their staffing-not on problems.

我们该知道运用自己上司的长处，这也正是下属工作卓有成效的关键。
Making the strength of the boss productive is a key to the subordinate’s own effectiveness.

、有效的管理者会顺应自己的习性，不会勉强自己。
the effective executive tries to be himself，he does not pretend to be someone else.

有效的管理者坚持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。
They concentrate their own time and energy as well as that of their organization-on doing one thing at a time，and on doing first things first.

管理者的一项具体任务就是要把今天的资源投入到创造未来中去。
To commit today’s resources to the future.

有效的管理者打算做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务。
The effective executive will slough off an old activity before he starts on a new one.

“专心”是一种勇气，敢于决定真正该做和真正先做的工作。
Concentration-that is，the courage to impose on time and events his own decision as to what really matters and comes first.

有效的管理者不做太多的决策。他们所做的，都是重大的决策。
Effective executives do not make a great many decisions.:They concentrate on the important ones.

有效的管理者需要的是决策的冲击，而不是决策的技巧；要的是好的决策，而不是巧的决策。
They want impact rather than technique，they want to be sound rather than clever.

有效的决策人，首先要辨明问题的性质：这是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外？
The first question the effective decision-maker asks is：“Is this a generic situation or an exception？”

要看“正当的决策”是什么，而不是“人能接受的”是什么。
One has to start out with what is right than what is acceptable.

我们应该将行动纳入决策当中，否则就是纸上谈兵。
A decision will not become effective unless the action commitments have been built into the decision from the start.

有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始的，而是先有自己的见解。
People do not start out with the search for facts，they start out with an opinion

Reference

1. 遗传的革命
2. 决策、不确定性和大脑
3. 赢在性格
4. 笛卡尔的错误
5. 创客
6. 联盟
7. 思考，快与慢
8. 领袖们
9. 大国的兴衰
10. 管理：使命、责任、实务（责任篇）
11. 管理：使命、责任、实务(使命篇)
12. 管理：使命、责任、实务（实务篇）
13. 困境中的决策力
14. 史蒂夫·乔布斯传
15. 成为乔布斯
16. 如何提问？
17. 不要再搞“内卷”了
18. 爆裂鼓手 Whiplash
19. 成事为什么在弱关系？