Career

眺望远景，铺路搭桥，脚踏实地，结伴前行，贵在坚持…

和时间做朋友，做时间的朋友。

三思而后行与先开枪后瞄准，Just do it!

笨鸟先飞，何况不笨呢，越厉害的人越努力，因为时间是最宝贵的资源。

解决问题
创造价值
输出方案
构建体系
搭建团队
躬身入局
目标、路径及行动
未来、现场及吃饭
提问、倾听及共情
沟通、协作及共赢
节奏、分寸及艺术
机会、能力及业绩
专业、专题及实战
总结、复盘及改进
——IPCreator（0426）

1、没经验–>差点的企业岗位–>积累能力–>更好的企业，这是一个双向选择过程；
2、“如果所有人都不想要招没有任何经验的人，都想要找可以从你的过去预见你未来成功的人，那些未被打磨的璞玉要如何被发现呢？”，这不是企业的事，是玉的事；
3、是不是能有一种方案，可以给求职者一个机会，也给用人单位多一种可能呢？有啊。学历、证书、求职漏斗。
——古典，超级个体

雇用聪明人并告诉他们该做什么是没有意义的；我们雇用聪明的人，因为他们可以告诉我们该做什么。
– 史蒂夫·乔布斯

中学时，我都在学校努力上西班牙语课。有一年暑假，我去了西班牙，30 天只说西班牙语，回美国后，同学看着我说：”你怎么进步这么快？”
对于几乎任何知识，课堂只会让你入门，但精通只能来自你自己沉浸其中。
– David Perell

Why

世界上每个程序员一觉醒来，都会有”我应该开发一个 Todo 清单程序的想法”，人们喜欢开发生产力工具。所以，你应该尽量避免将生产力工具作为创业项目，那类软件根本没有护城河。
–《我如何因为创业损失1000万美元的故事》

接受一份你不完全了解的工作，跟结婚有一点像。你可能会长期不开心，但是待在里面的时间会超过你的预期。
因为你会变得习惯于日常生活，逐步了解周围的人。等到你真正知道这个地方的一切时，你已经投入其中了，离开将变得很困难。许多人永远没有离开（这家公司）。
– 《雇佣我，只要你给我有趣的工作》

年轻时，你希望成为大明星。随着年龄的增长，你的目标降低了一些，希望打动别人，在这个世界上留下印记。后来，你就会想，只要熬过去了，有几个人记得你的名字，就已经在这个世界上留下了印记。你没必要去影响整个世界，还是好好享受生活为好。
–《死亡和疫情教会我的事情》

山东省和河南省签订《黄河生态保护协议》，规定从河南流入山东的黄河水，如果水质改善一个等级，山东给予河南6000万元补偿资金；如果恶化一个等级，河南给予山东6000万元补偿资金。

公司不喜欢员工远程工作，因为觉得员工像在兼职，而公司却支付了全职的薪水。
公司的想法是，既然我支付了全职薪水，那么从早上9点到下午5点，我对你的所有时间、注意力和精力，拥有所有权。这种所有权的体现就是，这段时间你需要到我指定的办公场所，让我看着你在工作。
– 《远程工作会摧毁老板》

周刊为什么只谈技术？

自从我认定，未来二三十年，人类社会将有天翻地覆的大变。我的所有时间，就都投在技术领域了。因为变化是技术引起的，只有了解技术，才可能应对变化。

我相信，未来最大的那些机会，一定是技术带来的机会。底层的年轻人要想翻身，当工程师是比较可能的途径。当然，医生和律师依然可以赚钱，但我觉得前景不如工程师，因为将来一定是机器帮你看病，帮你打官司。

这个《每周分享》系列只谈技术的原因就在这里，因为其他东西没有那么重要。

“为什么程序员喜欢分享？”

我说，整个程序员社区都是这样啊，把自己知道的东西告诉别人，也从别人那里学习新知识。她回答，我就不喜欢分享，我的运营计划一说出去，所有人都知道了，好不容易想出来的东西，马上就被别人拷贝了，我什么好处也拿不到。别的运营也是这样，都不愿意分享自己的成果。

我想了想，发现真的是这样：除了程序员以外，好像没有别的行业，流行分享自己的知识。相反的，这个世界上大部分行业，强调的都是保密，千万不能让别人知道我的独家信息和知识。

由此看来，程序员世界的开源和分享，其实是例外。正常情况下，这些东西都应该是标价出售的，花了钱才能拿到手。

经济学有一个假定，每个人都是自私的，追求自己的利益最大化，从而才能让这个世界变得有效率。那么，当我们鼓励开源和分享的时候，可不可以说我们正在做一件反人性的事情呢？

别让自己“墙”了自己

这一两周与几个朋友聊天，有年轻的90后，也有大叔级的70后，这些人在我看来都是很有能力的人，但是一些喜好过于强烈，让我不经意地回顾了我工作20年来身边的人，有发展得好的，也有发展的不好的，有些人是很可惜的，因为限制他们的不是其它人，也不是环境，而是自己，所以，很想写下这篇文章。（注：这篇文章可能会是一篇说教的文章，所以，可能会让你看着犯困，所以，我会尽量地短一些，而且尽可能多讲故事，少道理，这里的故事，全是真实发生的）

几个故事
2019年年初，我面试了一个很年轻的小伙子（93/94年出生），这个小伙子特别有灵性，也很聪明，计算机专业出身，也很喜欢技术，基础和学习能力也很好。在我这20年来认识的人中，如果他能呆在北京、上海、深圳这样的城市，我保证不出三年，他会成为他们同龄人中非常出色的技术人员，如果有个好的舞台有一个好的团队带他，他的未来会非常成功。然而，这个小伙子有两大喜好：1）只愿（或是说被迫）呆在一个毫无IT的环境的三/四线城市，2）对技术有非常大的偏好，只喜欢Go语言，非常不喜欢其它的语言，比如：Java（离开Java的世界，基本上离开了做架构的世界（相关解释见文末））。

他的这两个喜好，足以让一个未来会很优秀的人毁掉，因为，这个时代没有限制他，他的能力也没有限制他，但是他的意识完完全全地限制了他。

他把自己最宝贵的青春放在了很烂的项目上，就算能用一些新的技术，他也只能算是自娱自乐，在实验室中玩玩具罢了。
他把自己的技术栈封闭起来，而直接放弃了这个时代最具工业化的技术Java，对于一个好的程序员来说，同时掌握几门语言和技术完全是没什么问题，但是自己封闭了自己的视野。
实在是非常可惜，我本来是可以为他介绍到一些很不错的公司的，但是他这样的习性，等于自己把自己未来的门给关上了，虽然我跟他长谈过，但是我也没有办法叫醒不想醒的人……

视野、环境和舞台，对一个人的限制是非常大的。井蛙不知道大海，被空间维度所限制；夏虫不知道冬天，是被时间维度所限制；圈养的动物没有斗志，是被自己意识所限制。
偏见和不开放，对一个人的限制是真正有毁灭性的。主动让自己成为一个瞎子和聋子，主动把自己的能力阉割掉，这是一件令人痛心的事。想想大清的闭关锁国是如何让亚洲第一的北洋水师给毁掉的……
我还有个同学，他的技术并不差，就算呆在昆明这种很落后的地方，他也非常地好学，学习英文，学习各种新技术，对技术没有任何的偏好，喜欢C/C++/Java/Python/Shell，同样喜欢前端Javascript，对基础知识非常地踏实，他在技术上没有限制自己的潜力，有什么就学什么。后来，我带他玩Docker/Go/K8S……分布式架构，他也上手的很快……像他这样的人，技术能力完全没得说，比我还大一岁，44岁了，还是一样的天天追代码细节，看Youtube的各种大会，翻github里的各种issue和pull request……

我同学这人，拥有了成为一个技术牛人几乎所有的条件：基础知识过硬，细节扎得深，面很广，学习能力强，有英文能力，逻辑思维能力不错，非常的自律，执行力也很强，抓得住重点……然而，只有一个小问题，就是没有到大公司历练过，我三番五次叫他从昆明出来，但是最终他都呆在昆明这个城市没有出来，因为有所谓的家庭约束。然而，我身边还有好些人，把自己家从北京搬到上海，从上海搬到深圳，从厦门搬到深圳……这样的人大有人在……像他这样的能力，在哪个公司都会是主力和骨干，对于一个公司的主力和骨干来说，家庭上的这些问题都是小问题都是有很多解的……

另外，我这个同学还是一个比较悲观的人，任何事情都是先想到不好的事，他关注负面的东西会胜于正面的东西，而且他还有一定的社交恐惧，怕与人相处和交流，时间越长越害怕，甚至有时候直接跟我说，“我就是不想改变”这样的话……其实，我以前也是一个很害怕与人交流的人，面试的时候，我根本不敢正眼看面试官一眼，也不知道与人怎么交流。但是，我与他不一样，我努力克服，不断地面试，与人面对面的交流，到一线技术客服接用户的电话，在公司里做分享，慢慢地到外面分享……3-5年就完全克服掉了。

其实，很多事情，完全是有解的，也没有必要担心，自己的心理障碍也是可以克服的，重点就是自己愿不愿意，只要愿意完成了一半，接下来就是不断的摸爬滚打坚持了。

不限制自己的人，会穷举各种方法来解决问题，限制自己的人，只会找各式各样的问题或借口。
不限制自己的人，会努力改变自己的问题和缺陷，限制自己的人，会放任自己。
另外几个故事
我还有另外几个故事（活到四十多，能看到好多人十几年的发展过程，感觉有点上帝视角了）

我还有一个以前团队里的一个小伙，人是很聪明，但就完全就是野路子，他对技术没有什么偏好，一个PHP程序员，做那个Discuz!论坛，公司被并购了，转成Java，开始研究Java的各种细节，对技术从来没有什么偏见，有什么就玩什么，每做一个项目，就算是一样的他都要用新的技术做一遍，然后跟着我做云计算，我教他TCP，教他C/C++，后来一起玩Docker/Go，等等，反正是一点就通，他是我见过学习能力最强的人。但是，有一个事他一直与我的想法不一样，就是我希望他先把软件设计好，再写代码，他非常不能理解，他习惯于直接动手开干，然后有什么问题就整什么问题，我也很难教育他。

有一天，他电话面了一下Facebook，电话面了15分钟后对方就放弃了，他受到了严重的打击。然后，他就开始找菲利宾人练英文口语了，我也让他做算法题，然后，他才发现，一道连算法都不是的纯编程题都提交几次都过不了，等他做完了Leetcode最初的那151道题后，整个人都改变了，写代码前认认真真地在纸上把程序的状态，处理时序以及可能遇到的一些条件先罗列出来，然后，进行逻辑设计后，再写，从此，他就开启他更大的天地了。我后来把他推荐给了微软，先在中国的Bing，在中国升好2-3级，然后去了美国的Azure，现在听说他准备要跟 k8s 的 co-founder Brendan Burns 混了（虽然，他现在还在印度人手下，但是，我真的不知道他未来能玩多大，因为今年他才33岁，而且非常聪明）

他以前是把自己封闭起来的，我叫他出来，他也不出来，后来因为一些办公室政治的原因不得不来找我，于是我就带着他玩了两年，跟他讲了很多外面的世界是怎么玩的，他这个人也是一个相当不善于社交的人，但是心是开放的，愿意接受新的东西，虽然对技术也有一定偏见，比如不喜欢Windows，但是也不会不喜欢到完全封闭。后来我跟他说，微软的技术相当的强的，你看到的技术只是表面，深层次的东西都是相通的，直到他到了微软后发现各种牛逼的东西，对微软系统的技术的态度也有了改变，而且我让他跟我说很多微软那边的事，我发现，他对技术了解的维度已经是越来越高级的了……

还是我以前团队的一个小伙，他是一个前端，他说前端的东西没什么意思，想来找我做后端，我也一点点带他……后来，我说，你如果想要玩得好，你必需来北京，无论现在你觉得过得有多好，你都要放弃掉，然后，尽最大可能出去经历一下世界最顶尖的公司，我甚至跟他说，如果他女朋友不跟来的话，就先分开一段时间，先自己立业，他来北京的时候，他之前的同事都等着看他的笑话，我说，那些人连想都不敢想，不必管他们。于是，他去了Amazon，再过了一年去了西雅图，我跟他说，接下来就是去AWS，然后，如果有足够的野心，用自己的年轻这个资本去硅谷创业公司赌一把……未来他怎么样我不知道，但至少他没有限制自己，他的未来不会有封顶……

也是我的同学，我跟他在大学是上下铺，后来他去了人民大学读计算机博士，大学的时候做国产数据库kingbase，然后去了一家外企，天天被派到用户那边做数据分析，后来，他想回科研单位做国产数据库，我说，别啊，你的技术比我好太多，还有博士理论加持，你不去国外顶尖公司玩玩，你不知道自己有多强的，于是他跟公司申请去了国外做核心，后来因为Hadoop的原因，公司的产品最终成为了历史，于是我说，你来了美国么，你一定要去AWS，于是他就去了AWS的Aurora团队，成为了AWS明星级产品的中坚力量，天天在改MySQL的核心源码，干了两年，正在晋升 Principal Software Engineer ……

这里我到不是说出国有多牛，也许你只关注能挣多少钱，但是我想说，他们之所以能有这样的际遇，除了他们本来就有实力，还更因为他们从来不给自己设制什么限制，就是那种“艺多不压身”，有什么就学什么，有更高的就去向更高的迈进，其它的像家庭什么的问题其实都是会有解的，真的不必担心太多……

别限制了自己
上面的这些故事，也许你能看得懂，也许你看得不一定能懂，这里，让我来做个总结吧

做有价值的事。这个世界对计算机人才的要求是供不应求的，所以，不要让自己为自己找各式各样的借口，让自己活在“玩玩具”、“搬砖”和“使蛮力加班”的境地。其实，我发现这世界上有能力的人并不少，但是有品味的人的确很少。所谓的有价值，就是，别人愿付高价的，高技术门槛的，有创造力的，有颠覆性的……
扩大自己的眼界，开放自己的内心。人要变得开放，千万不要做一个狭隘的民族主义者，做一个开放的人，把目光放在全人类这个维度，不断地把自己融入到世界上，而不是把自己封闭起来，这里，你的英文语言能力对你能不能融入世界是起决定性的作用。开放自己的心态，正视自己的缺点，你才可能往前迈进。你的视野决定了你的知不知道要去哪，你的开放决定了你想不想去。
站在更高的维度。面的维度会超过点的维点，空间的维度会超过面的维度，在更高维度上思考和学习，你会获得更多。整天在焦虑那些低维度的事（比如自己的薪水、工作的地点、稳不稳定、有没有户口……），只会让你变得越来越平庸，只要你站在更高的维度（比如： 眼界有没有扩大、可能性是不是更多、竞争力是不是更强、能不能解决更大更难的问题、能创造多大的价值……），时间会让你明白那些低维度的东西全都不是事儿。技术学习上也一样，站在学习编程语法特性的维度和站在学习编程范式、设计模式的维度是两种完全不一样的学习方式。
精于计算得失。很多人其实不是很懂计算。绝大多数人都是在算计自己会失去多少，而不会算会得到多少。而一般的人也总是在算短期内会失去什么，优秀则总是会算我投入后未来会有什么样的回报，前者在算计今天，目光短浅，而后者则是舍在今天，得在明天，计算的是未来。精于计算得失的，就懂得什么是投资，不懂的只会投机。对于赚钱，你可以投机，但是对于自己最好还是投资。
勇于跳出传统的束缚。有时候，跳出传统并不是一件很容易的事，因为大多数人都会对未知有恐惧的心理。比如：我看到很多人才都被大公司垄断了，其实，有能力的人都不需要加入大公司，有能力的人是少数，这些少数的人应该是所有的公司share着用的，这样一来，对于所有的人都是利益最大化的。这样的事现在也有，比如：律师、设计师……。但是，绝大多数有能力的技术人员是不敢走出这步。我在2015年到2016年实践过一年半，有过这些实践，做“鸡”的比“二奶”好多了，收入也好很多很多（不好意思开车了）……

庄子说过几句话——

井蛙不可以语于海者，拘于虚也；//空间局限
夏虫不可以语于冰者，笃于时也；//时间局限
曲士不可以语于道者，束于教也。//认识局限

别自己墙了自己，人最可悲的就是自己限制自己，想都不敢想，共勉！

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注：这篇文章就是要劝大家更为开放，让自己有更多的可能性，能到更高的层次，做更有价值的事，成为更强更好的人……当然，如果你觉得你只想做一个平凡人，也和本文并不冲突……另外你也不要觉得这篇文章是让你要成为一个精英，但你一定要去摸高……这篇文章是告诉你一种面对人生的思考方式，在这种思考方式下，你会有更多的可能性，更大的场景……而不是直接把自己归到“平常人”，把自己“墙”了！

注：我以为用Java适合做架构这事应该是常识了，但是评论中有很多人非常反对这个事。那我解释一下吧：首先，小型的项目用什么语言都行，爱用什么用什么。但是，真正的企业级架构就不一样了，其中并不仅仅只是RESTful API或RPC，还有各种配套设施和控制系统，比如：应用网关，服务发现、配置中心、健康检查、服务监控、服务治理（熔断、限流、幂等、重试、隔离、事务补偿）、Tracing监控、SOA/ESB、CQRS、EDA……这些东西在非Java的技术栈体系内，很难看到全貌，Java强大的生态环境，就是让你把注意力放到更高层次的架构和业务上来的。（千万不要觉得，整几个服务RPC一下，加个缓存，加个队列，就能叫架构，那只是系统集成罢了）

What

“直男式涨薪”——不卖萌、不卖惨、简单直接，说涨就涨。

7月13日，人民政协报刊文表示，要坚决防止和避免平台经济无休无限地榨取剩余劳动力及其高额剩余价值，指出“平台经济要在发展中体现和贯彻以人民为中心、以人为本和共同富裕思想，坚决防止和避免囤积式垄断、割韭菜式竞争和无休无限地榨取剩余劳动力及其高额剩余价值，甚至把员工不顾命的飞骑奔跑的分分秒秒都与精准计算的元角分挂起钩来，无视员工的基本权益保障和生命安全。”

作为权威报纸，该文的措辞非常严厉，譬如“囤积式垄断”、“割韭菜式竞争”、“无休无限地榨取剩余劳动力”、“高额剩余价值”，特别是“剩余价值”一词的使用，十分罕见，释放了高层对平台企业严格监管的信号。——刘强东为何突然给“兄弟”发钱？

你的，我的，价值点，护城河是什么？
以专利为基础及核心。

前瞻布局，质量管控，对应产品/标准协议，并实现运营目标；
全面评估，持续深挖，通过回避设计/担保转移/无效…等方式规避风险；
流程模板，制度标准，基于管理系统提升效率、降低成本及减少失误；
激发原创，创新思维，联合研发打造出新卖点，并提前布局保护；
团队建设，项目管理，目标及策略，躬身入局，身先士卒，整合资源，达成目标。
…

高级工程师的技能之一，就是要帮助其他人晋升。
– 《高级工程师的技能清单》

IPCreator’s 信条

天道酬勤，付出与收获成正比
价值空间决定价格范围
自律度决定自由度
矛盾统一率，实际情况灵活应变（自古华山一条路，条条大道通罗马）
执行第一位，复盘第二位，坚持第三位
利他即利己，马太效应，正态分布

健康的观念
日眠8小时
日行8千步
工作8小时
不抽烟喝酒
要荤素瓜果均衡
要知足常乐感恩
个人家人朋友同事

工作的观念
做任何事归根结底都会促使自己成长；——主人翁
你的待遇由你创造的价值来决定的；——创造价值
树立正确观念，整合资源达成目标；——结果导向
人生和职场都是马拉松，而非短跑；——把握节奏
任何工作到最后都会有结果，资源投入问题，投入产出比问题；——毅力决心

时间的观念
没有周末没有假日没有下班的概念，所有的时间都是自己的宝贵生命时光
日积月累，量变质变，越成功的人士其时间颗粒度越细致，脉动回来的周期就会越短
将军赶路，不打小鬼，轻装上阵，风雨兼程，体会到另一种美及风景

同事，可能和亲戚朋友同样重要的人

同事，名词，指在同一个单位工作的人。在实际工作中，它要远比字面意思复杂得多。

我曾经在私企中工作过一段时间，其中有一种考评方法给我留下了深刻的印象，它叫做360测评。所谓360测评的意思是说，对一个员工进行360度全方位的测评。当然不可能有360度，事实上它只有三个维度：上级测评、同级测评和下级测评。三个维度的分数比重并不一致，当然你可能已经猜到了，最重要的是上级测评分数，然后是同级，下级放在最后。非常有意思的是，上级测评的分数很稳定，下级测评的分数有高有低，每个人都不尽相同，但是一般来说，同级测评分数往往是三者中最低的一项。

其中的原理其实也很简单，上级就是上级，下级就是下级，只有同级才是你的同事，而所有的同级彼此之间都是直接竞争对手，所以他们的打分一定不会高，没有什么人愿意给竞争对手送分。于是，这个分数值的高低变成了衡量一名员工合作度的参考。如果一个员工在此项得分颇高，说明他和同事的关系非常融洽，而且在工作中给与了他们相当程度的支持，以至于大家都要给他打高分，生怕他跑掉。

由此可见，所谓同事并不是在同一个单位工作那么简单。经常听到有人告诫说“不要和同事做朋友”，这就是针对同级竞争这一点来说的。但是类似的职场箴言都存在相同的问题，那就是不分前提、不分场合地进行了简化，因此总会有人用自身的例子来反驳这句话，证明职场上也可能存在着友谊。那么，怎么理解同事，怎么理解同事关系才比较合适呢？这里我想分享一点自己的看法。

首先我们要承认一个事实，那就是我们和同事相处的时间远远超过家人，建立起来的情感羁绊有时候也强于家人。我们一天中精力最旺盛、头脑最清楚的时间，都是和同事分享的。等我们回到家，往往已经精疲力竭，和家人说不了几句话就要入寝了。所以，我们的能力，我们的成绩，我们的野心，包括我们的个人价值和成就感，真正的见证者是同事而非家人。这样同事就在我们的人生里赢得了一个很古怪的位置，他们不是家人，也不是朋友，但是对于我们却很重要，这三者可以说是构成了一个人生三角。

其次，同事关系的底色当然是竞争，但是单纯说竞争却又并不全面。任何公司都有内部层级，每上一层都意味着更少的位置，竞争的激烈程度取决于层级数量和名额。那么，又是什么决定了层级数量和名额呢？仔细想一下的话，就会知道这取决于单位或者公司的状态。如果它们处在急速扩张发展的过程中，在短时间内就会快速释放出许多新部门、新职位，因此竞争就不会过于激烈，更多的可能是到处缺人，能用就上，于是大家之间的关系就比较友善，有更高的合作意愿。如果它们处于稳定维持的过程中，自然竞争就会变得常态化，每个人都能看清楚规则和位置，知道必须拼掉竞争对手才能前进一步，彼此之间还算客气，但是都防着一手。最糟糕的情况是它们处于下降或者边缘化的过程中，上到行业，下到单位公司都在萎缩，这时候不是求发展求稳定，而是求生。大船正在下沉，人们就会为了救生艇而大打出手，人和人之间是纯粹的竞争关系，人性中最丑陋的一面都会体现出来。

最后，大家成为同事并非偶然，这是一系列相互选择的结果。包括你和单位、公司之间的相互选择，你和部门之间的相互选择，以及你和同事之间的相互选择。其中，同事之间的相互选择最为重要。我想，我们可以坦白一点承认：虽然同事彼此之间存在着竞争，但是和这个小团体完全格格不入的人往往会被大家联合起来排挤走。排挤的标准是什么？那就是是否承认和尊重大家的共同利益，是否愿意服从和尊重大家的行事方式。一群人能够成为同事，一定存在着某种共同的利益作为基础，在基础之上也一定存在某种风格或者格调。所谓的同事竞争关系，就有点像中世纪的骑士小说。首先，双方要承认对方是骑士，才会有竞争。如果不然，只有排挤和驱逐。所以，当人们谈到同事的竞争关系时，最好是先弄清楚究竟是竞争还是排挤，这从根本上决定了打得赢打不赢。

基于上述考虑，选行业、选单位之下，就是选同事。选同事不是选友善或者团结，也不是选择亲切或者温柔，毕竟你是来单位做事，而不是成家交友。选同事需要了解这是一群怎样的人，以及他们是怎样的行事方式。了解这两点，才能得出一个最基本的判断——他们能不能打，自己愿不愿意用这种打法。能不能打决定了这个小团体能活多久，以及你在其中能否学到东西；愿不愿意用这种打法，决定了你在其中能否和同事愉快合作，以及你能在其中待多长时间。大部分人在一开始并没有选择的余地，但是个人的职场生涯其实就是一个不断移动、靠近自己人的过程。在理想情况下，好的同事关系我认为就一个标准：你不用担心在工作中犯错。

不用担心的意思不是说你不会因此而受到批评和惩罚，而是说犯错只是被单纯当做是一件事情来处理，而且不管是谁都一视同仁。更重要的是，你之所以不担心是因为知道会有人立即帮你弥补，不会等着事情彻底烂掉，眼睁睁看着在你手上变成一个大窟窿。如果发生这种情况，说明这里并非是工作场所，大家也不是同事关系。同事关系要求彼此照看对方的背后，及时上前一步补台。眼睁睁看着事情爆发，不仅意味着出事无人自动补台，没出事也需要提防他人拆台。这样的地方越早离开越好，因为它不适合用于工作，也没有未来可言。

如果有良好的同事关系，那么不要和同事交朋友就是一句废话。因为基于相同的价值观，拥有相同的行事风格，大家步调一致，彼此配合，算起来比朋友还要好些。而朋友只是分享你的人生，分享你的经历和情感，却不曾像好的同事一样跟你并肩战斗，不曾共同创建一点什么东西出来。反倒是你和同事在一起，因为一起参加作战，共同拥有了一些无法对外人言传的人生经历。在这些经历里，你们彼此见证了对方的勇敢、勤奋、斗志、创造力和牺牲精神。虽然你们依然存在着竞争的一面，但是无关输赢，无论结果如何都不会失去彼此之间的敬意，称得上是一种体面的君子之争。即便败落而心灰意冷，决定转身离去，也依然可能维持许多年的友谊，或许为了未来的重逢埋下种子。

只是这样的同事和这样的同事关系也很难寻觅，因为从根源上来说，这不是同事之间可以决定的事情，而是主管或者CEO能够营造出怎样一种工作氛围的问题。就像我经常听到公司高层叫嚷着说的那样：“你们要保持创业精神！”可是，当他们坐着保姆车到自己的独立办公室上班，每天只是和高管开会讨论的时候，创业精神早就已经死在了路上，哪里见过什么作战指挥官从未出现在火线上的？因此，去找寻合适的同事就尤为重要，起码你能拥有一个良好的微环境，不管外面状况如何，起码自己身边有一群自己人，而这一群人可能在未来的岁月里也始终是你的依仗。就我所知，许多创业公司，许多新业务、新部门就是这么起来的。他们说选择合伙人如同选择爱人，那么，选择同事又何尝不是在选择良友？

菜头老师，想跟您请教，我自己创业，没有同事，但是我有一个老员工，跟了我很多年。他总是以企业的利益为先，工作也不怕苦不怕累，可就是和同事处不好关系，尤其是对新同事，他各种看不惯，真的很头疼。咋办呢？

所以才会有企业文化办公室、企业慈善中心、企业内部培训学校、企业内部监察员的存在啊。因为忠诚度难得，以企业为先难得，这样的人就很合适放在这样的位置上。企业发展到一定程度，老员工可能会跟不上企业的发展，企业此时也要容许存在不那么同心同德但是有能力的员工，也要容忍那些暂时还无法融入企业文化的“刺头”。所以，这样的老员工要给与荣誉和权限，但是从业务线和决策层剥离出去，让他们在维护企业核心价值和文化的岗位上继续发挥作用，搞不好团结和发展，还搞不好继承和维护么？互联网公司有一个著名的笑话：

如果一个员工编程不行，产品设计不行，文案不行，运营不行，而且他自己也知道这一点，那么他就是充当项目经理的最佳人选。因为他除了把项目看牢，督促所有人按照时间表推进之外，没有别的地方可以凸显自己的价值，所以他会尽心尽力，尽职尽责。

用户玑衡：
叔，我调到体制内安监部门后，与一个大我两岁，比我早工作五年的人做同事。我觉得他为人油腻，做事毛躁，一开始我俩相处得还好，后来我越来越忍受不了他对工作的态度和为人了，包括对我说话不尊重，理直气壮地说一些低级错误的话，等于我认真听他讲废话。总之，就是我反感且不认同他。我和他都是编外岗，在公务员难考、调到别的部门几乎不可能的情况下，有没有什么转机？

你的重点难道不是争取编制么？什么时候变成选同事和调教同事了？你去到这个部门，给了你最好的电脑么？给了你最好的工位么？给了你最好用的公车么？没有吧。那你为什么觉得应该给你配一个好的搭档？或者说，你为什么觉得你的搭档应该满足你的心意？这就是你所能拥有的现实条件，

就像是打牌，绝大多数时候你手里不会有什么好牌，能让你上牌桌就不错了。而你要做的事情，就是拿着满手的烂牌也坚持完成牌局，而且尽量能打好，不要犯错。现在你在抱怨你的对家，你抱怨完了之后会有什么改变么？不会啊。反而因为抱怨会让你脸上有一种倒霉的神情，人人看了就想躲。你的转机在你能打赢牌，无论是什么牌面都还经常能赢，必要的时候你得一个人把两家牌都打了。因为你能赢，因为你一个顶两个，顶三个，所以你才会得到转机。职场不是家庭，不是朋友聚会，同事之间彼此喜欢不喜欢、顺眼不顺眼，没那么重要。

用户一辆蚂蚁：
菜头叔，上级跟领导说下属的问题算不算打小报告呢？跟同事相处，不满和愤怒又该如何表达和消化？

上级和领导之间，谁层级更高？我是觉得，如果你没有办法清晰地向别人表述你的问题，那么你多半也没有认真思考过。假设现在是你的上级，向他自己的上级说自己下属的问题，这个不叫打小报告，这个对于他来说叫做汇报工作。你的同事向你们共同的上级说你的问题，事先不和你沟通，这叫打小报告。当然，站在你的角度来看，你的上级在更高层级的领导那里败坏你的形象，就是打小报告，哪怕他是在履行工作职责。所以，这取决于你所处的位置，和对自身利益的判断。不过我个人认为，无论双方站位如何，如果因此你的升迁受阻或者是遭到辞退，那就不是打小报告。因为在成人的世界里，这说明起码你没能证明自己的价值。如果反过来，你什么事情都没有，那的确很像是在打小报告，因为你的上级和他的上级之间，对你的判断并不一致。如果你对这个答案感到满意的话，我想稍微提醒你一句：

职场上虽然有勾心斗角、尔虞我诈的现象，但个人最好尽量保持简单，自己职业化地解决问题，也去找职业化解决问题的同事，尽量不要去用道德解决问题，接近使用同样方式处理问题的人。那样只会活得越来越累，眼界也会变得越来越窄。

用户呢了同学：
我大学毕业至今，从事了四份工作。目前这份是第四份，不得不承认这是个退而求其次的无奈之选，所以我在人际交往上也挺消极，入职大半年，打过交道的同事仅限于本部门和其他部门个别有业务交集的，反而喜欢把更多时间精力用在自我学习和充实上，比如在得到上花时间，懒得和人拉扯。
今天有两个问题想问菜头老师：

1.我目前这种消极的与同事相处的态度，您认为是不是职场发展的壁垒呢？
2.关于办公室恋情，大部分公司都是反对的，您觉得这对吗？有必要吗？

我认为你这是在自我惩罚，虽然依着你的说法叫做消极相处。看起来像是你在冷处理你和同事之间的关系，其实你是在努力让自己难受，拒绝和别人交流，把自己封闭起来，就像是打发自己去一家不喜欢的单位坐牢。我认为这都谈不上什么职业发展壁垒，因为没有任何地方和你的职业有关，只和你自己的心有关。如果你能对自己有个交代，能够对自己释怀，那么你自然也就能和人说说笑笑。问题的关键是你在内心排斥自己的现状，觉得自己不应该到这里，这就比较麻烦。所谓的自我学习和充实，其实也是一种抗拒现实的借口，世间哪里有能比边打仗边学习成长更快的地方呢？我想问问你，你“懒得和人拉扯”的基础是什么呢？

关于办公室恋情，我认为它涉及职场上的公平议题，人都很难避免感情的影响。同样是一份提案，大概很少有人能对自己的情人和同事一碗水端平，完全从公司的利益角度去做判断。只不过从人道的角度出发，太多人除了在职场上根本没有什么和异性接触的机会，即便接触也未必能展现自己的能力和风采，所以办公室恋情总是会出现，干涉也显得太过没有人情。因此，我认为如果公司大到一定程度，相互间无关业务关系的部门，彼此的员工谈恋爱是可以允许的。如果公司小到避不开，或者存在潜在的利益冲突，那么最好还是能只留下一方。有些公司鼓励员工恋爱，认为这是建立一种良性的工作环境，我个人并不赞同。因为恋情有许多种，CEO支持一种，将来就要同样为另外一种担负责任。

用户陈C：
菜头叔，我有两个问题想请教：

一个问题是训练内容，做什么事都可以吗？有没有什么条件，比如一定要动手做点什么？刷短视频总归不行吧，那什么样的事情才算是底限？
另一个问题是，像这样训练专注，是否可以和训练进入心流状态一起进行？如果可以的话，又需要注意什么？

阅读原文是一项很重要的能力。如果我没记错的话，我在文章开头第一段就已经说过，需要你选择什么样的训练内容。还记得吗？为什么是菜谱？因为需要你去学，因为其中有许多要点要你去记忆。现在的情况是，你认为自己已经读过了全文，理解了全部内容，但是你的提问却说明你并没有做到这一点，这就是《专注》这一篇文章想要说的问题。至于说是否要进入心流，我真的不关心。因为你如果认真读过这篇文章，应该知道我鼓励从五秒十秒的专注开始。那么，五秒十秒的心流如果存在，我并不知道有什么意义。你有改变的意愿，估计也有尝试的兴趣，然而依照你提出的问题，我认为你还是从五秒钟的专注训练开始吧，先这么五秒一次，能把我的原文读完一遍，那也是很大的进步。

用户who am i：
菜头叔你好！作为班上的学生干部，我被同学们看作标杆加万事通，大家有什么事情都喜欢问我。更有甚者，曾经有同学因为不认识校园里的路打电话给我，当然，这种情况现在我已经基本杜绝了，但是手机上的消息总是源源不断，我不及时回复还会被同学们在背后议论，但每天回复消息确实挺让我烦躁的，也让我比较分心。我想请问菜头叔，应该如何处理呢？

我建议从两个层面来考虑这件事情，第一个层面比较简单，就是个纯粹的技术解决方案。大家的各种提问很多时候是重复性的，又或者是周期性的，那么你可以花一点时间，做一个历史问题汇总，或者是本日答疑汇总，扔在群里置顶，这是第一步。第二步是编入其他热心同学给出的答案，不断订正和修改这个问题汇总。有趣的事情就会出现了：因为被你纳入的同学对此做过贡献，那么他们会热情主动地帮你回答问题，建议提问的同学去参考他们给出的答案。第三步是重复这个过程，让你的班级成员每个人都成为某一方面的专家，那么你就可以从中解脱出来，你需要做的是维护这个平台，而不是维护平台上的内容。

第二个层面要复杂一些，那就是你要问问自己，你怎么理解自己和同学之间的关系，怎么理解你的职位？你是否认为因为自己担任了学生干部，因此你就负担了回答问题的义务？那么你应该继续问问自己，回答问题具体算是什么？算是证明个人能力，还是偿还人际债务，又或者是服务同学？如果你也认为是服务同学，请参考第一个层面的解答，服务有很多种方式，自己全知全能、大包大揽并不是一种好的服务，它更接近于一种恐慌。有时间你可以翻一翻《三国演义》，试着回答一个问题：为什么诸葛亮看起来要比曹操、司马懿累得多，管得多，但是好像最后也没有多大成效？

How

1. 读书
2. 经历
3. 交友

Fear will be your enemy.
恐惧将会是你的敌人。

《纽约时报》报道，越来越多的美国年轻人拍一段自己的短视频，放在 TikTok 上面求职，请求看到的人转发。

这比 A4 纸的简历效果好多了，值得借鉴。大家完全可以在简历上印一个自己视频的二维码。

时间是如何浪费掉的？

——Paul Graham

几天前，我意识到了一件令人惊讶的事情：浪费时间的最危险方法不是花时间在玩，而是花时间在做假工作。

当你花时间玩乐时，你会知道自己在放纵。内心的警报很快就会发出。如果某天早晨我醒来后，整天坐在沙发上看电视，我很快会觉得自己一定是做错了什么。这样一想，就让人不舒服。你只需要在沙发上看电视2个小时，就会有这种不舒服的反应，更不用说整天看电视了。
但是，还有一些天，你整天都在忙，等到晚上你问自己今天干了什么，回答是：虽然很忙，做的却没什么意义。
你的感觉也会因此不好，但是不像整天看电视那样糟糕。如果我整天看电视，我会觉得自己正在走向灭亡，但如果是忙忙碌碌做无意义的事情，这样的警报就不会响起。因为我所做的事情表面上看起来像是真正的工作，比如处理电子邮件。
表面上看，你一天都在办公桌前工作，但其实你也是在浪费时间，因为这不会让你的生活发生真正的变化。而且由于你的内心不会发出警报，比起看电视，假工作才是浪费时间最危险的方法。

时间要用来做对你真正重要的事情，不要落入假工作的陷阱。

做正确的事情比长时间工作重要得多。大多数人将大部分时间浪费在无关紧要的事情上。
一旦确定了目标，就必须迅速完成少数优先级最高的任务，这是第一位重要的。我还没有遇到过一个非常成功但行动缓慢的人。

– Sam Altman，OpenAI 的CEO 和 YC 前总裁

专注：一种让你胜过很多人的能力

专注，形容词，字典给出的解释是“专心注意，精神贯注”。我认为它是现代社会中一个人最重要的个人基础能力之一，应该理解为一个名词。

请随便找一些简单的文字，最好内容是教你做什么事情，长度大约一两千字就足够了，比如说一份较为详细的烹饪教程。接下来请你专心看完，确认自己已经看懂并记住。最后，用软件播放或者请人朗读一遍这篇文字，听听其中有什么内容你感觉是第一次听到的。这个实验很有趣，它可以证明古人所说的“过目不忘”真的算是一种个人能力。对于许多人来说，眼睛觉得已经看完的文字，用耳朵重听会发现其实错过了许多。当然你可以说这是五感之间自然的差异，但是它同样说明了你的专注程度不够，起码没有你想象的那么高。

如果是在极强的压力下，专注力还会继续下降。比如说给你一个5分钟的限制，比如说打一千块钱的赌，你的注意力有很大一部分要挪去关心自己的体感，思考失败的可能和代价，那么留给阅读和记忆的时间也就更少了，最后的成绩可能会更加糟糕。类似飞行员这样在高压力环境下工作的人，用了两个方法来解决这个问题：一个方法是平常经常反复训练特定的科目，尤其是应急情况下的操作；另一个方法是在真实飞行中出现状况的时候，使用特定的操作检查单，不需要思考，只需要按照检查单上的次序逐项完成操作并确认。

对于刚才那个测试它也同样有效，我们可以通过反复阅读的方法加深印象，以此弥补专注力不足造成的记忆损失；我们也可以通过记笔记，整理流程的方法，把内容按照逻辑和时间顺序串接起来，便于自己未来回想。但是，这些方法都是补救，并非直接针对提升专注力。问题依然放在那里：如何专注地做一件事，确保自己投入的时间是有效的？

我个人有一些经验，可以从侧面说明专注的特点。在我读小说或者看电影的时候，如果我完全沉浸在情节之中，非常顺畅地看到最后，中途甚至没有起身喝水，这算不算是专注？按照一般理解来说，这就是专注。还有另外一种情况，就是我跟随情节走得很不顺畅，作者或者导演的想法和我不一样，有些时候我简直想停下来找他们大吵一架，这算不算是专注？很多人此时可能就拿不大准了。

那我换一个问题再来提问：你认为在半年一年之后，我更能记住哪种情况下读过的小说和看过的电影呢？根据我的个人经验，是后者，不顺畅的阅读和观影过程，会让我更能记住内容。这里我可以简单粗暴地做一点解释：前面一种情况其实不算是专注，而应该叫沉迷；后面一种情况才是真正的专注，因为我的自我和理性还在活动。因此，我不赞同字典上关于专注的定义——专心注意，精神贯注，这更像是刷短视频上瘾，而不是真正的专注。心系一处，凝神其中，这只是专注的表象，看起来非常安静，但是专注在我看来是个非常激烈的内心活动，否则它就不会起到任何效果。

解数学题、解物理题的时候专心注意，精神贯注，这叫做专注。因为这时候人看起来很安静，但是脑浆都已经快要沸腾了，人的心思正在和问题进行搏杀。看通俗小说、看特效电影的时候同样专心注意，精神贯注，这不是专注。因为这时候人只有情绪起伏，不会提问，不会质疑，也没有任何吃力的地方，只有源源不断的快感，这叫做不受外界打搅的放松过程。

读到这里，你会很快地得出结论：所谓专心，就是全神贯注地迎接挑战，克服困难。那么一开始的那篇菜谱算什么挑战，又有什么困难？即便加上了时限，加上了赌约，造成的也只是走神，并不算是真正的挑战和困难。在日常生活里，需要你非常专注地解决问题的机会不多。更常见的问题是你在没有多少压力、没有什么难度的情况，如何保持专注呢？或者我这么说吧，你如何在日常和无聊的问题上保持专注？这可能是你真正需要解决的问题，因为更常见的问题是下一秒你可能就忘记了上一秒想要做什么事，或者忙忙碌碌一整天下来发现自己其实什么都没做。

我认为这是因为我们没有认真地训练过我们的专注力，因为这些日常和无聊小事不需要专注力也能做好，所以我们在它们上面慷慨地倾洒了无限的时间，任由自己的心从一处飘到另外一处。菜谱你就不会认为需要什么专注力去阅读，即便是我要求做个测试，那也不过是教人如何做菜而已，能难到哪里去？结果就是记不住，存在大量的错漏。无论有没有专注力，许多事情都可以完成，但是完成的质量彼此差别很大，只是不会有什么严重后果，于是我们不会去注意罢了。

所以，不需要抱怨手机和软件改变了生活，抱怨它们把时间切成碎片，抱怨它们让人习惯于并行处理多件事物，抱怨它们毁坏了大众的专注力。专注力的缺失很早就存在，无非是手机和软件让问题变得更加明显，触屏和下拉刷新就能取得新内容，让获取新信息的难度空前降低，于是加剧了专注力的涣散——你专注与否并不会改变结果，那为什么不让大脑轻松一点呢？

对此我给出的建议也很简单，那就是重新训练自己的专注力。不用想着专注一小时，专注每件事，我们可以从更短的时间、更小的事情开始。比如说洗一个碗，比较干净的话前后用不了10秒钟。这10秒钟已经足够你完成一次日常训练，你可以在这个过程之中考虑自己有没有走神，这10秒是否全都花在洗碗这件事情上了？还是说连10秒钟你都有其他念头闯入？你可以在结束之后检查成果，碗究竟洗得干净不干净，有没有洗涤液和食物的残留，有没有水渍的残留，碗表面是否处处光滑、水珠不会挂住？如果答案是否定的，那么请你再从头来一次，还是10秒。

专注训练一开始不讲求量，但是强调质。10秒钟全心全意洗干净一个碗，它的价值要远远高于4个小时勉勉强强读完一本书。确确实实保持10秒钟专注，那么你就拥有了10秒钟的专注力，你也真真切切地体验了10秒钟的专注。如此渐渐增加时间，如此每日保持训练，那么你的专注力也会相应得到提升，进入1分钟，进入5分钟，进入半小时。与此同时，你的抗打扰能力也会增强，你会发现自己逐渐不那么容易分心，注意力不会像过去那样不断跳跃。如果你每天可以保持专注一小时，那么相应的，你对手机的需求也会随之下降，你完成手头事务性工作的效率也会得到提升。相对而言，每天你都有高质量思考的时间，能够承受更高强度的激烈思考。

一次一件小事，一次几秒钟，每次都追求专注质量，尽量不走神，尽量做到位，不妨像这样开始训练自己的专注力。每多一秒钟，你对自己和生活的控制力就会增强一分，你也会因此而自信一点。最终，你也能从如同无限循环一般的生活中解脱出来，知道自己在做什么，知道自己为什么要做。单凭这一点，就足以胜过许多人，更不用说在专注力之上可以培养起来的其他能力。

用户头发末梢的遗憾：
请问菜头叔：今天讲到的专注，和保持正念有啥异同呢？在平时如何区分两者，并更好地选择呢？

那你能不能告诉我什么是正念？我观察到许多人都喜欢纠缠在概念和名相上，但是对于概念本身又不甚了了，最后却要问应该选择哪一个。尤其是关于正念这个概念，那么多人都挂在嘴边，让我感觉自己仿佛是坐在一群僧侣之中。如果你愿意花一点时间，就会知道正念是一个佛教概念，要比坊间流传的说法拥有更多的内涵。它属于修行佛法的八正道之一，具体是指四念处，意思是随念于身、受、心、法四种所缘，也就是心识所攀缘的境界，依照这四个阶段进行修行。正念的概念被心理学借用做认知行为疗法，完全去除掉了本身修行的意涵，非要把觉察身心说成是正念，用于纾解情绪，缓释压力。所以，我不用正念来指代觉察，因为这本来就是两件完全不同的事情。如果你能够弄清楚什么是正念，自然不会问它和专注有什么区别。正念有完整的次第，专注只是其中的一个基础环节。而我认为，包括我自己在内的大多数人，能先做到5秒钟的专注已经算是难能可贵，并且已经可以从中获益。就不用奢望什么保持正念了，先打好基础再说。这里也不存在什么选择，没有专注力，一切都是空中楼阁。

用户将军：
请问和老师，我怎么感觉灵感总是在做一件不相干的事儿时蹦出来？这感觉上是一件好事，但我又担心专注力不够，怎么办呢？

是这样的，的确是这样的。灵感对应的是创造力，创造力不是单凭努力就能达成的。当你非常专注在一件事情上时，往往用心过甚，这时候的心并不适合创造，只适合执行。关于创造力有许多论述，但都谈到了灵感乍现，把原先不相干的事物联系在一起，找到新的思路。如此说来，所谓灵感其实要内心自由和松弛一些，不能约束得太紧。有一种说法宣称，我们的大脑分为前台和后台，前台属于我们有意识控制的那一部分，包括主动学习，主动思考。而后台则由大脑自动运行，负责自由联想，自动加工，甚至在睡梦中也依然在运转。灵感来自后台，而非前台，所以会在做不相关的事情时蹦出来，原因是它趁着你专注于前台的事物，悄悄在后台运算完毕。尽管我们并不清楚其中的原理，但是许多人都曾经有过类似的经历，说明灵感就是这样的运行规律，那么我们接受这一点就好，没有必要因此而感到困扰。如果你认为只要专注地去思考，就一定会有灵感出现，那么灵感就变成了一种苦功，世人也就没有必要去追求了，努力谁还不会呢？事情显然不是这样。

用户River：
养猫也是一种修行，它让我暴戾的一面袒露无遗。当猫不“听话”，不给摸不给抱，还把我抓流血然后躲到床底的时候，我心里的愤怒就抑制不住了，最后猫面临的就是我的一顿毒打。我心里知道猫是无辜的，可我就是忍不住。每当这时候，我都觉得自己有心理问题，真怕自己以后有了小孩，也会这样，想问菜头叔是怎么控制住自己的愤怒的呢？

首先声明，我不是心理学专业。所以接下来的话你当做是闲聊就好，并不构成一种指导或者建议。我自己也经历过愤怒青年的时代，如今想来，当初的愤怒有一大半是因为自己对现实的无能为力。越是感觉到自己对现实无能为力，对自己也就越是愤怒；对自己越是愤怒，就越是想控制自己周围的一切。我认为你的状态和我当初类似，与其说是你对猫不满，不如说是你对自己不满。但是你又拿自己没办法，所以就要发泄在猫身上。我不知道如何劝慰你才好，只能告诉你说，

经过一些时日，当我接受了世事总是不如我预料，接受了人和事不会按照我的意愿而行动和发生，于是内心就逐渐平静下来，开始思考自己有什么问题，自己对世界的看法或者期待有什么问题。或者我可以这么说，迟早我们都会意识到自己并不在宇宙的中心，明白这一点的时候会有伤心和失落，但是随之而来的也会有解脱。我希望你早日从愤怒中摆脱出来，早日接受世界的真实，但也希望你不要因此而彻底变成另外一种人，依然留存着一点纯真。就像是现在，即便在你的愤怒之中，也依然有这种纯真在。

用户禾子：
今年年初，因为经历了一些重创，老公提议给我买一只猫咪，定金都交了，最终我还是没能把它带回来。因为我觉得养宠物很麻烦，会牺牲我的时间、我的金钱、我的精力，自己就一直在算计。可是，我内心也很想有一只可爱的宠物陪伴我，想想它在我脚边溜达也会觉得很幸福，可一想到外在的那些限制，就打了退堂鼓。菜头叔，是什么让你发生了改变，让你从觉得自己什么都不养到养两只猫？

我认识一位网友，他对此有一种精彩的解释。他说：

如果我们把压力和麻烦看做是一个整体，当做是瞬间达到最大值，那么我们多半就会放弃。但事实上，压力是一点点增加的，麻烦也是一点点发生的，我们每次都可以承受一点，每次也都可以解决一点，所以无论是结婚，还是按揭，又或者是养孩子，最后也都做成了。而如果我们一开始就去想所有可能的压力和所有可能的麻烦，那么我们大概这辈子都不会去结婚，不会去买房，不会去生孩子。你现在的问题也一样，你还没有猫，但是你开始思考养猫带来的所有麻烦，想象那些麻烦同时降临到自己头上。

我也经常在文章里说，幸福就像微小的尘埃，纷纷扬扬，因为人们目光过于深邃的缘故，以至于对这些细小的幸福视而不见。养猫的麻烦在于每一天，而养猫的快乐同样也在于每一天，这要看你如何理解了。

用户AlphaTo：
我本来是一个特别害怕各种小动物的人，结婚后不久，因为老公喜欢，养了一只西施犬，叫圆圆。从一个月的小奶狗到它十五岁多去世，我们的故事普通而圆满。几年后，我又养了一只比熊犬，叫毛球。它跟我很亲，但是对别人攻击性很强，先是咬了我一个同事，我给它做了阉割手术，希望它平和点。但后来它又咬了送酸奶的师傅，再后来又咬了我老公，于是我狠心地弃养了。现在有时想想它一个人无助地在某个陌生的地方，感觉自己汗毛都炸起来了。我想问菜头老师，这种情况您会怎么处理呢？

这是个很让人头疼的问题啊。之前我也目睹过类似的事情，一般的处理方法是先把狗送去宠物学校，进行行为矫正。与此同时，作为宠物主人也参加相关的培训，重新建立和狗之间的关系。如果这个过程顺利，那么万事好说。然而的确也有很多不成功的例子，这时候考虑到狗的攻击性，大多送去了果园、鱼塘这样的地方，充当守卫，让它们的攻击性能发挥作用。作为一种自我开解，也许它们在更为广阔的空间里，在野外的自然环境里，获得了更多自由。

用户依吖：
老师，您文章的最后说，宠物向我们演示了被困在钢筋混凝土中该如何生活，我想到了生活中必不可少的社交。我感觉人和人之间打交道，跟动物和人之间打交道还是不一样的。我和我家的猫咪相处时很轻松，想做啥就做啥，想说啥就说啥，但是一和人接触就很紧张。请问老师，宠物向我们演示的生活，是什么样子的呢？我们能向它们学到什么呢？

猫和狗都做它们自己，并没有因为身居城市，就会有一种特别的品种叫做城市猫或者城市狗。人际交往当然会带来压力，尤其是要考虑到那么多注意事项的时候。但是你想过没有，猫和狗在城市里做自己，也就那么生存了下来。千百年过去了，它们依然维持着自己的习性，狗就是要下楼去跑，猫就是要在家里练习捕猎。我认为它们带来的启示就在这里，你也可以做你自己，后果并没有你想象的那么可怕。如果你对这个社会有价值，那么就总有你的一个位置。人们或者喜欢你，或者厌恶你，或者无视你，无论你怎么做，改变的也只是比例而已。那么，做你自己，并且和喜欢你的人待在一起，似乎永远都是一个选项。

程序员如何把控自己的职业

这篇文章的主要内容主要是我今年3月份在腾讯做的直播，主要是想让一些技术人员对世界有一个大体的认识，并且在这个认识下能够有一个好的方法成就自己。而不是在一脸蒙圈的状态下随波逐流，而日益迷茫和焦虑。直播完后，腾讯方面把我的直播形成文字的形式发了出来，我觉得我可以再做一个精编版。所以，有了这篇文章，希望对大家有帮助。

对我来说，在我二十多年的工作经历来看，期间经历了很多技术的更新换代，整个技术模式、业务模式也是一直变来变去，我们这群老程序员成长中所经历的技术比今天的程序员玩的还更杂更多。我罗列一下我学过的，而且还被淘汰掉的技术，大家先感受一下。

• MIS应用开发：FoxPro，PowerBuilder，Delphi
• OA：Lotus Notes，VBScripts
• 微软：ODBC/ADO，COM/DCOM，MFC/ATL，J++
• 服务器：AIX，HP-UX，SCO Unix
• Web：CGI，ISAPI，SOAP
• RPC：CICS，Tuxedo
• J2EE：Websphere，Weblogic
• DB：Sybase，Informix
  我想说的是，无论过去还是今天，我们这些前浪和你们后浪所面对的技术的挑战和对技术的焦虑感是相似的，我们那个时候不但玩996，还玩封闭开发（就是一周只能回家一天）。当然，唯一好的东西，就是比起今天的程序员来说，我们那个年代没有像微信、微博、知乎，抖音这些巨大消耗你人生的东西，所以，我们的工作、生活和成长都有很效率，不会被打断、喜欢看书、Google还没有被封……当然，那时代没有StackOverlow和Github这样的东西，所以，能完成的东西或质量都一般。

当然，这里并不是想做一个比较，只是想让大家了解一下两代程序员间的一些问题各有千秋，大同小异。在整个成长过程中，其实有很多东西是相通的，其本上来说，就是下面的三件事——

第一，如果想要把控技术，应对这个世界的一些变化，需要大致知道这个世界的一些规律和发展趋势，另外还得认识自己，自己到底适合做什么？在这个趋势和规律下属于自己的发挥领域到底是什么？这是我们每个人都需要了解的。

第二，打牢基础，以不变应万变，不管世界怎样变化，我都能很快适应它。基础的重要程度对于你能够飞多高是相当有影响的，懂原理的人比不懂原理的人能做出来的事情或是能解决的问题完全是两个层级的。

第三，提升成长的效率，因为现在社会的节奏实在太快了，比二十年前快得太多，技术层出不穷，所以我们的成长也要更有效率。效率并不单指的快，效率是怎么样更有效，是有用功除以总功（参看《加班与效率》），怎么学到更有效的东西，或者怎么更有效学习，是我们需要掌握的另一关键。

下面是我这多年来的一些认识，希望对你有帮助。

目录
世界发展趋势
人才需求
Google评分卡
认识自己
打好基础
学习效率
小结
世界发展趋势
我个人经历的信息化革命应该分成三个阶段：

1990年代到2000年，这个时代MB时代，是雅虎、新浪、搜狐、网易门户网站的时代，这个时代就是ISP/ICP互联网提供商，把一些资讯数字化，然后发布到网络上。
2000年到2010年，这个时代叫GB时代，或是叫多媒体或UGC时代，上网开始变得普遍了，每个人手里的数码设备开始变得多了起来，可以上传照片，可以上传视频，甚至可以在网上做社交。
2010年到2020年，这个时代叫TB时代，这过去的十年是移动互联网时代，移动互联网只需要手机在线，不需要依靠电脑。因为手机随时在线，所以个人的各种各样的数据始终在被收集，只要用户上网就会产生数据，所以人的行为最终也被数字化了。
所有的硬件和软件都是跟着需要处理的数据而演进的，我们需要更大的带宽，更大的硬盘，更多的处理器……大到一定时候就只能进入分布式化的技术架构了，再大，数据中心也顶不住了，就会要引入更为分布式的边缘计算了。

另一方面，从业务上来看，我们可以看到整个世界就在不断地进行数字化，因为，只要数字化了，就可以进行复制传播和计算，只要可以进行计算了，就可以进行数学建模，就可以自动化，只要可以自动化了就可以规模化，只要可能规模化了，就可以改变整个行业。人类的近代史的大趋势基本上都是在解决能源和自动化的事，源源不断的能源是让机器不知疲倦的前提条件，用机器代替牲口，代替人类进行工作是规模化的前提条件。

所以，技术的演进规律基本是自动化加规模化，从而降低成本，提升效率。这就是为什么世界变得越来越快，人类都快跟不上节奏的原因，主要是整个社会不断被机器、数据所驱动。

人才需求
在这个过程中，需要什么样的人？下面是我的一些认识——

技工，在机器和自动化面前，肯定是需要能够操作机器的技术工人了，这类人是有技术的劳动力。在编程的圈子里俗称“码农”，他们并不是真正的工程师，他们只是电脑程序的操作员，所以，随着技术门槛的下降或是技术形式的变更他可能就会变得越来越不值钱，直到被淘汰掉。
特种工，这种人是必须了解原理和解决难题的一类人，他们是解决比较难的、特定的一些技术问题。当一种技术被淘汰，他并不容易被淘汰，因为他懂原理，原理就是解决问题的能力，是解决问题的套路和方法。
工程师，不但是使用技术，还可以把活儿做好，他们认为代码更多的时间是在维护，这些人使用各种各样的手段和各种技术，精益求精地持续不断地提高代码的易读性、扩展性、可维护性和重用性，这个过程似乎永无止境。对于这些有“洁癖”，有“工匠精神”，有“修养”的技术人员，我们称他们为工程师。这种人做事又稳又快，而且可以做出很多称手的工具和方法论。
再往上是设计师和架构人员，这些人主要是开发一些工具，框架，模式，提升软件开发和维护效率，同时也提升用户体验，和提升稳定性、性能、代码重用等，总的来说就是为了降本增效。这类人的工作降低了技术得到门槛，他们把技术门槛降低了以后，就可以把这个技术普及开来，就可以由广大劳工、技工、特殊工人使用了。
还有一类人是经理，经理主要是组织团队、完成项目、创造利润。这类人中，即有身先士卒的leader，也有高高在上的boss，但无论怎么样，这些人只不过是为了让一个公司或是一个团队更好组织在一起的“粘合剂”，这类人只有在大公司中才会变成更有价值。
这就是我总结的世界需要哪些人才，我们了解这些东西以后大概就明白我们现在所处的位置有什么样的问题，我们应该去什么样的地方。

Google评分卡
接下来，我们再来看看Google的SRE的自我评分卡：

0 – 对于相关的技术领域还不熟悉
1 – 可以读懂这个领域的基础知识
2 – 可以实现一些小的改动，清楚基本的原理，并能够在简单的指导下自己找到更多的细节。

3 – 基本精通这个技术领域，完全不需要别人的帮助
4 – 对这个技术领域非常的熟悉和舒适，可以应对和完成所有的日常工作。

对于软件领域 – 有能力开发中等规模的程序，能够熟练和掌握并使用所有的语言特性，而不是需要翻书，并且能够找到所有的冷知识。
对于系统领域 – 掌握网络和系统管理的很多基础知识，并能够掌握一些内核知识以运维一个小型的网络系统，包括恢复、调试和能解决一些不常见的故障。
5 – 对于该技术领域有非常底层的了解和深入的技能。

6 – 能够从零开发大规模的程序和系统，掌握底层和内在原理，能够设计和部署大规模的分布式系统架构
7 – 理解并能利用高级技术，以及相关的内在原理，并可以从根本上自动化大量的系统管理和运维工作。
8 – 对于一些边角和晦涩的技术、协议和系统工作原理有很深入的理解和经验。能够设计，部署并负责非常关键以及规模很大的基础设施，并能够构建相应的自动化设施

9 – 能够在该技术领域出一本经典的书。并和标准委员会的人一起工作制定相关的技术标准和方法。
10 – 在该领域写过一本书，被业内尊为专家，并是该技术的发明人。

SRE需要自评如下这些技术或技能。

– TCP/IP Networking (OSI stack, DNS etc)
– Unix/Linux internals
– Unix/Linux Systems administration
– Algorithms and Data Structures
– C/C++
– Python
– Java
– Perl
– Go
– Shell Scripting (sh, Bash, ksh, csh)
– SQL and/or Database Admin
– Scripting language of your choice (not already mentioned) _____________
– People Management
– Project Management

这个评分卡是面试Google前需要候选人对自己的各种技术进行自评，也算是一种技术人员的等级的度量尺，其把技术的能分成11个等级，我用颜色把其它成四大层级，希望这个评份卡能够给你一个能力提升的参考标准。

认识自己
认识了世界是怎么发展的，也知道技术人员的种类和层级，那么还要了解一下自己，因为如果不了解自己，那么你也无法找到自己的路和适合自己的地方。

我觉得，一个人要认识自己就需要认识自己的特长、兴趣、热情、擅长等，下面是一个认识自己的标准方法：

特长。首先你要找得到自己特长。你要认识自己的特长，找到自己的天赋，找到你在DNA里比别人强的东西，就拿你的DNA跟别人竞争就好了。所以你要找到自己可以干成的事，找到别人找你请教的事，你身边人找你请教就是说明你有特长。这是找到自己特长非常非常重要，扬长避短。
兴趣。如果你没有找到自己特长，就找自己有兴趣有热情的东西。什么叫兴趣？兴趣是再难再累都不会放弃的事。如果你遇到困难就会放弃不叫兴趣，那叫叶公好龙。不怕困难，痴迷其中，就算你没有特长，有了这种特质，你也是头部的人才。
方法。如果你没有特长，没有兴趣和热情就要学方法。这种方法就是要有时间观念，要会做计划，要懂统筹、规划对于做过的事情，犯过的错误多总结，举一反三，喜欢自己找答案，自己探究因果关系，这是一些方法，自己总结一些套路。
勤奋。如果你没有特长，没有兴趣，也没有方法，你还能做的事就是勤奋，勤奋注定会让你成为一个比较劳累的人，也是很有可能被淘汰的人随着你的年纪越来越大，你的勤奋也会越来越不值钱。因为年轻人会比你更勤奋，比你更勤奋、比你斗志更强，比你能力更强，比你要钱更少的人会出现。勤奋最不值钱，但是只要你勤奋至少能够自食其力。
以上就是为了应对未来技术变化，作为个人必须要从特长、兴趣、方法一层一层筛选挖掘，如果没有这些你就要努力和勤奋。就只能接受“福报”了。

从我个人而言，我不算是特别聪明的人，但自认为对技术还是比较感兴趣的，难的我不怕。有很多比较难啃的技术，聪明点的人啃一个月就懂了，我不行，我可能啃半年。但是没有关系，知识都是死的，只要不怕困难总有一天会懂的。最可怕是畏难，为自己找借口，这样就不太好了。

打好基础
最前面提到我学的各式各样的被淘汰的技术，会让你感觉很迷茫，或是迷失。但前面也提到了“谷歌评分卡”，在这个评分卡中，我们看到了许多基础原理方面的内容，其实要应对未来的变化，很重要的一点就是无招胜有招，以不变应万变。

变化都是表面的东西，内在的东西其实并没有太多的变化。理论层面上变得不多，反而形式上的东西今天一个花样，明天一个花样，所以如果要去应对这种变化，就一定要打牢自己的基础，提升内功修养。比如像编程的一些方式和套路，修饰模式原理本质，解耦，提升代码的重用度等。提升代码重用度必须解耦，要跟现实解耦，提升抽象，这些都是一些技术基础。无论用什么语言，都是这么做的。

打牢基础就可以突破瓶颈，不打牢基础没有办法突破瓶颈。在技术世界不要觉得量变会造成质变，这是不可能的。技术这个东西就像搞建筑砌砖头，砌砖头砌的再多也不可能让你能成为一个架构师的，因为你不懂原理，不懂科学方法，你就不可能成长上去的，就像学数学一样，当你掌握了微积分这种大杀器后，你解题的能力是无所披靡，而微积分这种方式绝对不是你能“量变”出来的。

所以你必须学习基础的理论知识，如果不学这些基础理论知识，还要学习解题思路和方法，如果你只学在表面，那么当这个技术的形式有变化，就会发现以前学的都没用了，要重头学一遍。掌握技术基础可以让自己找到答案和知识，基础是抽象和归纳，很容易形成进一步的推论。我们学的很多技术实现都逃不脱基础原理，不管是Java，还是其他语言，只要用TCP用的都是相同的原理，逃不出范围，只要抓住原理，举一反三，时间一长了，甚至还可以自己推导答案。对于技术的基础，我会把其它成四类：

程序语言：语言的原理，类库的实现，编程技术（并发、异步等），编程范式，设计模式……
系统原理：计算机系统，操作系统，网络协议，数据库原理……
中间件：消息队列，缓存系统，网关代理，调度系统 ……
理论知识：算法和数据结构，数据库范式，网络七层模型，分布式系统……
这些知识其实就是一个计算机科学专业的学生他所要学习的原理，但可惜的是，我们的一些学校教得也很糟糕，不但老师能力不足，而且放着世界上最优秀的教课书不用了，一定要自己写一本。讲也讲不全，还有各种错误，哎……总之，如果你学习用用到的教材不行，那么可以肯定的是你的学习效率一定是很糟糕的。这就是为什么我们大学上完了，还是跟个傻瓜一样，还要在工作中再重新自学。

不过，就算自学，这些基础技术大概需要四五年的时间堆叠。我工作二十年了，这二十年来基本还是这些原理没变，无论形式怎么变，但是核心永远还是这些，理论创新很难，这是以不变应万变。

学习效率

谈到学习效率，就需要拿出这张学习金字塔的图来了。从图可以看到学习方法分布两层，一种是被动学习，也是浅度学习，听讲，阅读，视听，演示都是在被动学习，而与人讨论，自己动手实践，教授给别人是主动学习。主动学习我们称之为深度学习，如果你不能深度学习，你就不能真正学到东西。这也是你会经常有“学那么多干什么，不用就忘了”，这就是浅度学习的症状了。

下面，我给出一些我自己觉得不错的学习经验：

1、挑选一手知识和信息源。对于学习方法：第一我们一定要到知识源去挑选知识，知识信息源非常关键，二手信息丢失太大了，谭浩强写的书就丢失太多信息了。目前计算机一手知识基本都是国外的，所以英文非常重要。我鼓励大家一定读第一手的资料。如果你英语有问题，至少要看翻译过来，最好是原汁原味翻译的，不要我理解了给你讲那种，那种也是被别人嚼一遍再讲给你你没有体会，是别人带着你，别人的体会会影响你，也许你的体会会比他更好，因为是你自己总结出来的东西，所以知识源很重要。

2、注意原理和基础第二要注重基础原理。虽然可以忘记这个技术，但是原理记在心里，我可以徒手实现出来，而且通过原理可以更快学习其他类似的技术。所以原理很重要！当你学会C、C++要学Java和GO都很快。

3、使用知识图谱一定要学会使用知识图，把知识结构化。从一个技术关键点开始不断地关联和细化下去，比如：关于TCP协议，首先第一个要记住状态图，怎么建立连接，怎么断连接，状态怎么变迁。TCP没有连接，是靠状态维护连接的。其次，要了解TCP怎么保证可靠性，就是丢包以后怎么重传，重传有哪些技术点。然后，重传会让你联想到拥塞控制，拥塞控制到滑动窗口……。这基本就是TCP的所有东西了，找到关键点，然后顺着这个脉络一点点往下想，通过知识图关联就可以进行顺藤摸瓜。我们不需要记所有知识，那些手册的知识不需要记，你知道在哪里能找到就可以了。你脑子里面要有地图，学一个东西就跟在城市生活一样，闭上眼睛就知道地图，A点到B点怎么去大概方向要知道。我在北京我去广州，广州在南边，我大概坐飞机还是火车要心里有数。。

4、学会举一反三。就是用不同方法学一个东西，比如说学TCP协议，看书是一种方法，编程是另外一种方法，还有用做Debug去看的，用不同方法学一个东西会让你更加熟悉，你学一个知识的同时把周边也学了。比如说学前端能不能把HTTP学一下，比如说长连接、短连接，包括hp1、hp2有一些不一样的东西。

5、总结和归纳。只有学会总结和归纳，才能形成自己的思维框架、自己的套路、自己的方法论，以后学这个东西应该怎么学。就像学一门新的语言，不管GO语言，还是Rust语言，第一件事情就是了解内存是怎么管理的，数据类型什么样，第二是泛型怎么搞，第三是并发怎么弄。还有一些抽象怎么弄，比如说怎么解耦，怎么实现多态？套路这种东西只有学的多了以后才能形成套路，如果你只学会一门语言不会有套路，你要每年学门语言，不用学多精，你思考这个语言有什么不一样，为什么这个这种有玩法，那个有那种玩法，这些东西思考多了套路方法论就出来了。比如说Windows和Linux有什么不同，Linux和Unix又有什么不同？只有总结自己的框架、套路和方法，这些才永远不会被淘汰。

6、实践和坚持。剩下就是多做多练，多坚持，只有实践才会有经验，只有锻炼了才能够把自己的脂肪变没，所以，要把知识变成技能必须练，就像小学生学会加减乘除，还是要演练，必须多做题，题目做得多了，自然掌握得好。要挑选好的知识源，注重原理技术，有一些原理的基础的书太枯燥，但是我告诉你学习这些基础太值得投入时间，搬砖赚几十元不值得，因为赚的是辛苦钱，老了就赚不了，必须要赚更有能力的钱，这是学习投资。

小结
好了，该到这篇文章收尾的时候了，小结一下，如果你想更好的把握时代，提升自己，你需要知道这个时代的趋势是什么，需要什么样的人，这些人需要什么样的能力，这些能力是怎么获得的，投入到基础知识的学习就像“基建”一样，如果基础不好，不能长高，学习能力也是需要适应这个快速时代的重要的基础能力，没有好的学习能力，很快就会掉队被淘汰。

这些东西，是我从业二十年来的总结和体会，希望对你有用。

如何超过大多数人

当你看到这篇文章的标题，你一定对这篇文章产生了巨大的兴趣，因为你的潜意识在告诉你，这是一本人生的“武林秘籍”，而且还是左耳朵写的，一定有干货满满，只要读完，一定可以练就神功并找到超过大多数人的快车道和捷径……然而…… 当你看到我这样开篇时，你一定会觉得我马上就要有个转折，告诉你这是不可能的，一切都需要付出和努力……然而，你错了，这篇文章还真就是一篇“秘籍”，只要你把这些“秘籍”用起来，你就一定可以超过大多数人。而且，这篇文章只有我这个“人生导师”可以写得好。毕竟，我的生命过到了十六进制2B的年纪，踏入这个社会已超过20年，舍我其谁呢？！

P.S. 这篇文章借鉴于《如何写出无法维护的代码》一文的风格……嘿嘿

目录
相关技巧和最佳实践
相关原理和思维模型
认知
知识
技能
领导力
相关技巧和最佳实践
要超过别人其实还是比较简单的，尤其在今天的中国，更是简单。因为，你只看看中国的互联网，你就会发现，他们基本上全部都是在消费大众，让大众变得更为地愚蠢和傻瓜。所以，在今天的中国，你基本上不用做什么，只需要不使用中国互联网，你就很自然地超过大多数人了。当然，如果你还想跟他们彻底拉开，甩他们几个身位，把别人打到底层，下面的这些“技巧”你要多多了解一下。

在信息获取上，你要不断地向大众鼓吹下面的这些事：

让大家都用百度搜索引擎查找信息，订阅微信公众号或是到知乎上学习知识……要做到这一步，你就需要把“百度一下”挂在嘴边，然后要经常在群或朋友圈中转发微信公众号的文章，并且转发知乎里的各种“如何看待……”这样的文章，让他们爱上八卦，爱上转发，爱上碎片。
让大家到微博或是知识星球上粉一些大咖，密切关注他们的言论和动向……是的，告诉大家，大咖的任何想法一言一行都可以在微博、朋友圈或是知识星球上获得，让大家相信，你的成长和大咖的见闻和闲扯非常有关系，你跟牛人在一个圈子里你也会变牛。
把今日头条和抖音这样的APP推荐给大家……你只需要让你有朋友成功地安装这两个APP，他们就会花大量的时间在上面，而不能自拔，要让他们安装其实还是很容易的，你要不信你就装一个试玩一会看看（嘿嘿嘿）。
让大家热爱八卦，八卦并不一定是明星的八卦，还可以是你身边的人，比如，公司的同事，自己的同学，职场见闻，社会热点，争议话题，……这些东西总有一些东西会让人心态有很多微妙的变化，甚至花大量的时间去搜索和阅读大量的观点，以及花大量时间与人辩论争论，这个过程会让人上瘾，让人欲罢不能，然而这些事却和自己没有半毛钱关系。你要做的事就是转发其中一些SB或是很极端的观点，造成大家的一睦讨论后，就早早离场……
利用爱国主义，让大家觉得不用学英文，不要出国，不要翻墙，咱们已经是强国了……这点其实还是很容易做到的，因为学习是比较逆人性的，所以，只要你鼓吹那些英文无用论，出国活得更惨，国家和民族都变得很强大，就算自己过得很底层，也有大国人民的感觉。
然后，在知识学习和技能训练上，让他们不得要领并产生幻觉

让他们混淆认识和知识，以为开阔认知就是学习，让他们有学习和成长的幻觉……
培养他们要学会使用碎片时间学习。等他们习惯利用碎片时间吃快餐后，他们就会失去精读一本书的耐性……
不断地给他们各种各样“有价值的学习资料”，让他们抓不住重点，成为一个微信公众号或电子书“收藏家”……
让他们看一些枯燥无味的基础知识和硬核知识，这样让他们只会用“死记硬背”的方式来学习，甚至直接让他们失去信心，直接放弃……
玩具手枪是易用的，重武器是难以操控的，多给他们一些玩具，这样他们就会对玩具玩地得心应手，觉得玩玩具就是自己的专业……
让他们喜欢直接得到答案的工作和学习方式，成为一个伸手党，从此学习再也不思考……
告诉他们东西做出来就好了，不要追求做漂亮，做优雅，这样他们就会慢慢地变成劳动密集型……
让他们觉得自己已经很努力了，剩下的就是运气，并说服他们去‘及时行乐’，然后再也找不到高阶和高效率学习的感觉……
让他们觉得“读完书”、“读过书”就行了，不需要对书中的东西进行思考，进行总结，或是实践，只要囫囵吞枣尽快读完就等同于学好了……
最后，在认知和格局上，彻底打垮他们，让他们变成韭菜。

让他们尽可能地用拼命和加班，尽可能的996，并告诉他们这就是通往成功的唯一路径。这样一来，他们必然会被永远困在低端成为最低的劳动力。
让他们不要看到大的形势，只看到眼前的一亩三分地，做好一个井底之蛙。其实这很简单，就是不要告诉他还有另外一种活法，不要扩大他的认识……
宣扬一夜暴富以及快速挣钱的案例，最好让他们进入“赌博类”或是“传销类”的地方，比如：股市、数字货币……要让他们相信各种财富神话，相信他们就是那个幸运儿，他们也可以成为巴菲特，可以成为马云……
告诉他们，一些看上去很难的事都是有捷径的，比如：21天就能学会机器学习，用区块链就能颠覆以及重构整个世界等等……
多跟他们讲一些小人物的励志的故事，这样让他们相信，不需要学习高级知识，不需要掌握高级技能，只需要用低等的知识和低级的技能，再加上持续不断拼命重复现有的工作，终有一天就会成功……
多让他们跟别人比较，人比人不会气死人，但是会让人变得浮躁，变得心急，变得焦虑，当一个人没有办法控制自己的情绪，没有办法让自己静下心来，人会失去耐性和坚持，开始好大喜欢功，开始装逼，开始歪门邪道剑走偏锋……
让他们到体制内的一些非常稳定的地方工作，这样他们拥有不思进取、怕承担责任、害怕犯错、喜欢偷懒、得过且过的素质……
让他们到体制外的那些喜欢拼命喜欢加班的地方工作，告诉他们爱拼才会赢，努力加班是一种福报，青春就是用来拼的，让他们喜欢上使蛮力的感觉……
告诉他们你的行业太累太辛苦，干不到30岁。让他们早点转行，不要耽误人生和青春……
当他们要做决定的时候，一定要让他们更多的关注自己会失去的东西，而不是会得到的东西。培养他们患得患失心态，让他们认识不到事物真正的价值，失去判断能力……（比如：让他们觉得跟对人拍领导的马屁忠于公司比自我的成长更有价值）
告诉他们，你现有的技能和知识不用更新，就能过好一辈子，新出来的东西没有生命力的……这样他们就会像我们再也不学习的父辈一样很快就会被时代所抛弃……
每个人都喜欢在一些自己做不到的事上找理由，这种能力不教就会，比如，事情太多没有时间，因为工作上没有用到，等等，你要做的就是帮他们为他们做不到的事找各种非常合理的理由，比如：没事的，一切都是最好的安排；你得不到的那个事没什么意思；你没有面好主要原因是那个面试官问的问题都是可以上网查得到的知识，而不没有问到你真正的能力上；这些东西学了不用很快会忘了，等有了环境再学也不迟……
最后友情提示一下，上述的这些“最佳实践”你要小心，是所谓，贩毒的人从来不吸毒，开赌场的人从来不赌博！所以，你要小心别自己也掉进去了！这就是“欲练神功，必先自宫”的道理。

相关原理和思维模型
对于上面的这些技巧还有很多很多，你自己也可以发明或是找到很多。所以，我来讲讲这其中的一些原理。

一般来说，超过别人一般来说就是两个维度：

在认知、知识和技能上。这是一个人赖以立足社会的能力（参看《程序员的荒谬之言还是至理名言？》和《21天教你学会C++》）
在领导力上。所谓领导力就是你跑在别人前面，你得要有比别人更好的能力更高的标准（参看《技术人员发展之路》）
首先，我们要明白，人的技能是从认识开始，然后通过学校、培训或是书本把“零碎的认知”转换成“系统的知识”，而有要把知识转换成技能，就需要训练和实践，这样才能完成从：认识 -> 知识 -> 技能 的转换。这个转换过程是需要耗费很多时间和精力的，而且其中还需要有强大的学习能力和动手能力，这条路径上有很多的“关卡”，每道关卡都会过滤掉一大部分人。比如：对于一些比较枯燥的硬核知识来说，90%的人基本上就倒下来，不是因为他们没有智商，而是他们没有耐心。

认知
要在认知上超过别人，就要在下面几个方面上做足功夫：

1）信息渠道。试想如果别人的信息源没有你的好，那么，这些看不见信息源的人，只能接触得到二手信息甚至三手信息，只能获得被别人解读过的信息，这些信息被三传两递后必定会有错误和失真，甚至会被传递信息的中间人hack其中的信息（也就是“中间人攻击”），而这些找不出信息源的人，只能“被人喂养”，于是，他们最终会被困在信息的底层，永世不得翻身。（比如：学习C语言，放着原作者K&R的不用，硬要用错误百出谭浩强的书，能有什么好呢？）

2）信息质量。信息质量主要表现在两个方面，一个是信息中的燥音，另一个是信息中的质量等级，我们都知道，在大数据处理中有一句名言，叫 garbage in garbage out，你天天看的都是垃圾，你的思想和认识也只有垃圾。所以，如果你的信息质量并不好的话，你的认知也不会好，而且你还要花大量的时间来进行有价值信息的挖掘和处理。

3）信息密度。优质的信息，密度一般都很大，因为这种信息会逼着你去干这么几件事，a）搜索并学习其关联的知识，b）沉思和反省，c）亲手去推理、验证和实践……一般来说，经验性的文章会比知识性的文章会更有这样的功效。比如，类似于像 Effiective C++/Java，设计模式，Unix编程艺术，算法导论等等这样的书就是属于这种密度很大的书，而像Netflix的官方blog和AWS CTO的blog等等地方也会经常有一些这样的文章。

知识
要在知识上超过别人，你就需要在下面几个方面上做足功夫：

1）知识树（图）。任何知识，只在点上学习不够的，需要在面上学习，这叫系统地学习，这需要我们去总结并归纳知识树或知识图，一个知识面会有多个知识板块组成，一个板块又有各种知识点，一个知识点会导出另外的知识点，各种知识点又会交叉和依赖起来，学习就是要系统地学习整个知识树（图）。而我们都知道，对于一棵树来说，“根基”是非常重要的，所以，学好基础知识也是非常重要的，对于一个陌生的地方，有一份地图是非常重要的，没有地图的你只会乱窜，只会迷路、练路、走冤枉路！

2）知识缘由。任何知识都是有缘由的，了解一个知识的来龙去脉和前世今生，会让你对这个知识有非常强的掌握，而不再只是靠记忆去学习。靠记忆去学习是一件非常糟糕的事。而对于一些操作性的知识（不需要了解由来的），我把其叫操作知识，就像一些函数库一样，这样的知识只要学会查文档就好了。能够知其然，知其所以然的人自然会比识知识到表皮的人段位要高很多。

3）方法套路。学习不是为了找到答案，而是找到方法。就像数学一样，你学的是方法，是解题思路，是套路，会用方程式解题的和不会用方程式解题的在解题效率上不可比较，而在微积分面前，其它的解题方法都变成了渣渣。你可以看到，掌握高级方法的人比别人的优势有多大，学习的目的就是为了掌握更为高级的方法和解题思路。

技能
要在技能上超过别人，你就需要在下面几个方面做足功夫：

1）精益求精。如果你想拥有专业的技能，你要做不仅仅是拼命地重复一遍又一遍的训练，而是在每一次重复训练时你都要找到更好的方法，总结经验，让新的一遍能够更好，更漂亮，更有效率，否则，用相同的方法重复，那你只不过在搬砖罢了。

2）让自己犯错。犯错是有利于成长的，这是因为出错会让人反思，反思更好的方法，反思更完美的方案，总结教训，寻求更好更完美的过程，是技能升级的最好的方式。尤其是当你在出错后，被人鄙视，被人嘲笑后，你会有更大的动力提升自己，这样的动力才是进步的源动力。当然，千万不要同一个错误重复地犯！

3）找高手切磋。下过棋，打个球的人都知道，你要想提升自己的技艺，你必需找高手切磋，在和高手切磋的过程中你会感受到高手的技能和方法，有时候你会情不自禁地哇地一下，我靠，还可以这么玩！

领导力
最后一个是领导力，要有领导力或是影响力这个事并不容易，这跟你的野心有多大，好胜心有多强 ，你愿意付出多少很有关系，因为一个人的领导力跟他的标准很有关系，因为有领导力的人的标准比绝大多数人都要高。

1）识别自己的特长和天赋。首先，每个人DNA都可能或多或少都会有一些比大多数人NB的东西（当然，也可能没有），如果你有了，那么在你过去的人生中就一定会表现出来了，就是那种大家遇到这个事会来请教你的寻求你帮助的现象。那种，别人要非常努力，而且毫不费劲的事。一旦你有了这样的特长或天赋，那你就要大力地扩大你的领先优势，千万不要进到那些会限制你优势的地方。你是一条鱼，你就一定要把别人拉到水里来玩，绝对不要去陆地上跟别人拼，不断地在自己的特长和天赋上扩大自己的领先优势，彻底一骑绝尘。

2）识别自己的兴趣和事业。没有天赋也没有问题，还有兴趣点，都说兴趣是最好的老师，当年，Linus就是在学校里对minx着迷了，于是整出个Linux来，这就是兴趣驱动出的东西，一般来说，兴趣驱动的事总是会比那些被动驱动的更好。但是，这里我想说明一下什么叫“真∙兴趣”，真正的兴趣不是那种三天热度的东西，而是那种，你愿意为之付出一辈子的事，是那种无论有多大困难有多难受你都要死磕的事，这才是“真∙兴趣”，这也就是你的“野心”和“好胜心”所在，其实上升到了你的事业。相信我，绝大多数人只有职业而没有事业的。

3）建立高级的习惯和方法。没有天赋没有野心，也还是可以跟别人拼习惯拼方法的，只要你有一些比较好的习惯和方法，那么你一样可以超过大多数人。对此，在习惯上你要做到比较大多数人更自律，更有计划性，更有目标性，比如，每年学习一门新的语言或技术，并可以参与相关的顶级开源项目，每个月训练一个类算法，掌握一种算法，每周阅读一篇英文论文，并把阅读笔记整理出来……自律的是非常可怕的。除此之外，你还需要在方法上超过别人，你需要满世界的找各种高级的方法，其中包括，思考的方法，学习的方法、时间管理的方法、沟通的方法这类软实力的，还有，解决问题的方法（trouble shooting 和 problem solving），设计的方法，工程的方法，代码的方法等等硬实力的，一开始照猫画虎，时间长了就可能会自己发明或推导新的方法。

4）勤奋努力执着坚持。如果上面三件事你都没有也没有能力，那还有最后一件事了，那就是勤奋努力了，就是所谓的“一万小时定律”了（参看《21天教你学会C++》中的十年学编程一节），我见过很多不聪明的人，悟性也不够（比如我就是一个），别人学一个东西，一个月就好了，而我需要1年甚至更长，但是很多东西都是死的，只要肯花时间就有一天你会搞懂的，耐不住我坚持十年二十年，聪明的人发明个飞机飞过去了，笨一点的人愚公移山也过得去，因为更多的人是懒人，我不用拼过聪明人，我只用拼过那些懒人就好了。

好了，就这么多，如果哪天你变得消极和不自信，你要来读读我的这篇文章，子曰：温故而知新。

如何做一个有质量的技术分享

分享信息并不难，大多数人都能做到，就算是不善言谈性格内向的技术人员，通过博客或社交媒体，或是不正式的交流，他们都能或多或少的做到。但是如果你想要做一个有质量有高度的分享，这个就难了，所谓的有质量和有高度，我心里面的定义有两点：1）分享内容的保鲜期是很长的，2）会被大范围的传递。我们团队内每周都在做技术分享，虽然分享的主题都很有价值，但是分享的质量参差不齐，所以，想写下这篇文章 。供大家参考。

首先，我们先扪心自问一下，我们自己觉得读到的好的技术文章是什么？我不知道大家的是什么，我个人认为的好的文章是下面这样的：

把复杂的问题讲解的很简单也很清楚。比如我高中时期读到这本1978年出版的《从一到无穷大》，用各种简单通俗通懂的话把各种复杂的科学知识讲的清清楚楚。还有看过的几本很好的书，有一本是《Windows程序设计》，从一个hello world的程序开始一步一步教你Windows下的原生态编程。
有各种各样的推导和方案的比较，让你知其然知其所以然。有了不同方案的比较，才可能让人有全面的认识。这个方面的经典作著是《Effective C++》。
原理、为什么、思路、方法论会让人一通百通。这里面最经典的恐怕就是《十万个为什么》了，在计算机方面也有几本经典书，有《Unix编程艺术》、《设计模式》、《深入理解计算机系统》等书，以及《The C10K Problem》等很多技术论文。
其实，从教科书，到专业书，再到论文，都有上面这些不错的特质。

所以，如果你想做一个好的技术分享的话，下面是我总结出来的方法，供你参考。

先描述好一个问题。这样能够听众带入进来，如果这个问题是他们感同身受的，那是最好了。千万不要一上来就说What，或是直接冲进答案里。这样的分享是在灌输和填鸭。把Why说清楚。没有Why，直接谈What的技术分享，通常来说价值不大。
How比What重要。在讲How的时候，也就是如何解这个问题。
先要把问题模型说清楚，有了问题模型这个框框后，方案才有意义。
然后要有不同技术的比较。有了比较后，听众才会更相信你。
直接上What的技术细节，其实没有太大意义。
一定要有Best Practice或方法论总结，否则上不了档次的。也就是分享中大家可以得到的重要收获。
说明了这个模型就是：问题 –> 方案 –> 总结。这其中是有一定的心理学模型的，具体表现如下：

用问题来吸引受众，带着受众来一起思考
用问题模型来框住受众的思考范围，让受众聚焦
给出几种不同的解决方案，比较他们的优缺点，让受众有一种解决问题的参与感。
最后，给出最佳实践，方法论或套路，因为有了前三步的铺垫，受众欣然接受。
整个过程会让受众有强烈的成长感和收获感。
这里有几个示例，也是我在我司 MegaEase 内部的技术分享，供你参考（我个人的YouTube频道）

技术分享：Prometheus是怎么存储数据的（Youtube）

技术分享：Distributed Lock Manager（Youtube）

下面是我写在我们公司内的Knowledge Sharing中的Best Practice，供参考

Sharing Guideline
Please follow the following sharing protocols

Understand Sharing
Sharing is the hard way to learn knowledge. The presenter gains the biggest advantages. not audience. 分享是学习知识的最难的方式。分享者获得的好处最最多的，而不是观众。
Sharing can open the knowledge door for the audience, but you have to walk to knowledge by yourself. 分享可以为听众打开知识的大门，但你能不能获得知识还要靠你自己。
Best Practices
To perform a great sharing, please follow the below practices.

Do not share a big topic, a small topic is better. A big topic could make the audience lose focus. Remember, Less is More!
Sharing time less than 60 mins is the best.
English language for slides is preferred.
While prepare the sharing contents, it’s better to discuss with the senior people to help you to see the whole picture, understand the good side and bad side, know what you don’t know … etc.
Strong Recommend Materials Outlines
What’s the Problem?
How to Solve the Problem?
The Best Solution or Practice.
The Mechanism, Key Techniques, and Source Code
Pros/Cons
References (Further reading)
For example, if you want to sharing a topic about Docker. the following outlines would be good one:

What’s the major problems need to solve. (Provision, Environment, Isolation etc.)
The Alternative solutions. (Puppet/Chef/Ansible, VM, LXC etc.)
The Best Solution – Docker. Why?
Docker’s key techniques – image, cgroup, union fs, namespace…
Docker’s Pros/Cons
Further reading list.

Experience

价值点、关注点、标杆位，行业、平台、领导、机会、团队、量级、难级…
No pain No gain，少就是多，慢就是快，简就是美
人脉，不是能帮到你的人而是你能帮到的人，这背后就是价值

中年码农的困境

上周谈到了游戏开发者的年薪，我后来想到，曾经在 B 站看过一个视频，也是讲这个事情。

我又重新看了一遍，还是感到说得很好，想分享给大家。下面就是我总结的视频主要内容，下文的”我”都是指视频的讲述者。

2008年，哈工大研究生毕业后，我和同宿舍的同学一起来了上海。他在盛大游戏工作几年后，回了广州老家，我们就很少联系了。

前一段时间，我有事找他，就聊了一下近况。他本科和硕士都是计算机专业，现在广州的一家游戏公司上班，还在写代码。我们都已经35岁了，我也想知道，这个年龄段的中年码农，现在的行情怎么样？

他跟我说了几个情况。首先，跟大家想的一样，加班非常厉害。周一到周五，每天基本是晚上十点下班，如果遇到项目上线或者重大更新，那肯定是凌晨两三点下班，通宵也是有的。周六还要正常上班。

他现在的这家公司比较坑。游戏公司给研发人员的基本工资不会太高，你的很大一部分收入来自项目奖金。去年他们公司有一个项目上线，就在上线之前，把整个项目组解散了，要么辞退，要么分配到其他的项目组。公司这是为了节省成本，少发奖金。很多公司都这么干，没有办法的，员工永远是处在弱势的地位。

然后，我很好奇，也是很多人好奇的，985高校的计算机硕士，工作到现在有12年了，收入是多少呢？他跟我说，他的月薪是每月税后三万多，具体多少他没说，奖金我也没问。

我是自由职业者，会担心下个月的收入，我觉得他在公司上班，可能相对稳定一点。他说自由职业者的所有担心，他作为上班族都有，担心会被裁员。裁员是所有中年码农，或者说所有中年职场人士，都避不开的一个话题。35岁到40岁的这些职场人士，如果职位做不到中层，你的人力成本是很贵的。把你优化掉，雇佣那些刚毕业的年轻人，对公司是更优的选择。他们更有体力，也更听话，执行力也更强。很多公司裁员时，第一考虑的就是中年的中低层职员。作为中年人，如果你平时不加班，万一绩效评得不好，那就可能被优化掉。

我刚毕业时，很多同学和同事可能心里想的是，写几年代码，代码写得好之后去转管理层。后来有一些人真的转了管理，但是更多的人是转行，不做码农了，因为年纪大了，各种体力都跟不上了。转管理层毕竟是少数，因为僧多粥少，只有那么几个位置，而且有些人就不适合做管理，喜欢写代码。就算成功晋升管理层，往上走就更难了，很多时候只能走到中层，很难走到高层。所以，对于中层管理者，前面说的那些中年危机，他同样都有。

现在已经有很多三四十岁的码农了，好消息是有一小撮人，像我同学那样，依然在写代码，坏消息是很多公司对于中年的码农比较苛刻，由于他们的综合人力成本比较高，很容易被优化掉。这就是现状。

下面对于那些年轻的码农，我给几个建议吧。

（1）要有积累。不管是文字、视频、项目、代码等等，一定要有积累，要在本职工作以外，有一个东西你可以慢慢的累积下来。最开始的几年，可能都没有什么收益，但你最好还是要坚持下去。我觉得，积累是一种很强大的力量，比学习能力更重要。因为随着年龄的增长，你的学习能力是在下降的，而且行业和技术迭代比较快，一直有新东西出现，你必须不断地保持学习，这很困难。

（2）要让自己不可或缺。公司制定了很多很完善的流程和制度，目的就是为了让每一位员工都可以被替代，一旦有人离职，都可以在短时间内找到替代他的人，这样才能保持公司的正常运转。个人的策略其实就是跟公司相反，让公司不容易找到替代你的人。如果公司需要花费较长时间或者较大的成本，才能找到合适的人来替换你，那么你就是不可或缺的。

（3）要保持开放的头脑，要善于接受。每个人的见识是有局限的，世界是多元的，每一次交流都是认知的碰撞。很多人就是不善于接受别人的观点，很固执。我并不是说，让你无脑地赞同别人，而是你愿意去尝试或者验证别人的观点。这样才会给自己带来更多的机会，蛮干是没有出路的。中国大部分码农的现状是不乐观的，如果你不多去思考的话，情况可能会更加的不乐观。

不忘初心，方得始终。What’s your goal & What’s your opinion?

行业、平台和领导提供机会和资源，团队、个人整合资源，创造价值，在实战中积累，量变质变，天道酬勤。
机会重要还是能力重要？先有机会才有能力（实务经验），知足常乐，感恩长存，同心协力，协作共赢。
——IPCreator

平常心，本分，用户，价值…

伟大的人物都有一颗平常心。
Great men don’t mind being little.

认清自己
找准定位

要把自己当回事，也不要把自己太当回事。
——IPCreator

对过去十年的创业经历进行了系统性地总结复盘，其中最核心的结论是，“我们全部的成功都来自于对用户的尊重、对用户价值的信仰，和对用户利益的坚持”。

终身学习的首要问题是，你一定要尝试找到乐趣，以及可持续的长期动力。
– 《学习而不感到厌倦》

有时，魔术只是有人在台下付出了你想象不到的时间。
– 美国著名魔术师泰勒（Raymond Joseph Teller）

毕竟，每个人都有自己的人生，也有自己的选择，你不可能帮人包打天下，直接给予一种更好的生活，你都没问过别人要不要呢。

环境从来就不浮躁，也不曾诱惑你。浮躁的是你，产生诱惑的还是你。否则，你无法解释为什么还有那么多人在安安静静做事、生活。你认为更新鲜的就是好的，你认为更多数量的就是好的，那是你自己内心的问题，你从未认真质疑过这些观念是否正确。也许你觉察到其中有不对的地方，但也没有继续深究下去。最后，你拿着症状来问如何解决，可是你真正需要解决的仅只是这些症状么？

我们很难把不同的生活放在天平上称量，看哪一种更重一些。因为各种甘苦，只有当事人自己知道。现在，我们讨论所谓普通人的普通生活，是因为这种生活被误解、被看轻，仿佛唾手可得，以至于没有看到其中的艰难。这样人就容易失重，活得轻飘飘的，漂浮在生活之上，永远都在抱怨，永远觉得得不到。

你的命运不是一头骡子

我在杭州工作，周末通常去爬山。

2016年9月，这里将举办盛大的 G20 峰会。全城都在忙碌地筹备，山路上也不例外。距离西湖最近的一圈山头，都在安装照明设备，准备在夜间亮灯。

那些灯柱都是铸铁做的，高度六七米，非常沉重。施工队使用骡子，将灯柱从山脚运到峰顶。

我在山路上遇过好几次驮运设备的骡子。它们背上两边各绑着一根极重的灯柱，默默地低着头，蹒跚地踩在石阶上。等爬到峰顶，卸下设备以后，又返回山脚，驮运下一批。每头骡子的屁股后面，都跟着一个拿着木棍、看管它的施工人员，防止它走错路。

有一次，我看见一头骡子缓缓走着，突然停下来，低着头毫无表情地一动不动，不知道是累了还是不想走了。监工见状，立即拿棍子戳它，它茫然地抬起头，又顺从地继续向前走了。

看到这一幕，我非常感慨。骡子并不知道，为何要把如此重的铁管背到山顶，就是因为主人要求它这么做，就任劳任怨地干了。哪怕有那么一瞬间，它的内心有过一丝抗拒或疑问，主人一施压，它就不再追问了，回到正常的状态，默默地听任摆布。

我从这头骡子身上，想到很多人不也是这样，背负重压，被推着前行，却不知为何。他们埋头勤奋工作，努力完成上级交付的每一个任务，别人让你干什么就干什么，却没有思考过这一切到底为了什么。

说起来，中国人与骡子真的有很多相似性。一方面，许多人背上的生活压力，不会比那头骡子小多少，尤其是底层民众。另一方面，中国人的勤劳和忍耐能力，更是有过之而无不及。最重要的一点是，骡子只能接受现实，接受命运的安排，人又何尝不是如此呢？

不过，骡子是确实没有办法，它不会思考，没有能力抗拒命运的安排。人可以思考，也有行动能力。我感叹的是，那么多人心甘情愿地放弃，这种只有人类才具有的天赋，“自愿”像骡子那样活着，还说“这就是命，能有什么办法呢”，或者”我也不知道啊，除了这个，我还能干什么“。

读到这里，你也许会说，”哪有你说的那么严重，工作就是为了赚钱。什么接受命运的摆布、放弃思考能力。为了多赚一点钱努力工作，不是很合理吗，跟骡子扯得上关系吗？“

当然，在生存面前，一切都是合理的。骡子为了生存，必须俯首听命。但是，21世纪的中国青年，生存本身似乎已经不是问题了。在这样一个产能和资本过剩的时代，除了赚钱以外，是不是应该对自己的人生做一些认真的思考，不要让”赚钱“成为思想懒惰的借口。退一步说，就算你像骡子那样活着，真的赚到了很多钱，是否可以就此认定，当一头骡子是正确的事情？

说实话，我不太确定。假如有一道填空题，”如果因此可以获得彩票头奖，为什么不____呢？“，在下划线的地方填入”当一头骡子“，似乎逻辑上也说得过去。但从内心里，或者说基于我的偏执，我还是认为这样是不对的。

让我举一个实际的例子。我比较熟悉软件工程师这个职业，也就是职业程序员。在我看来，这种职业跟骡子有很多相似性，尤其在大公司里。因为大公司有严格的分工，设计师出视觉稿，业务部门提出需求和业务逻辑，产品经理负责项目实施，工程师的职责就是严格按照设计稿，将产品一模一样地实现出来。本质上，这跟骡子背铁管上山，并没有区别。

《黑客与画家》的作者保罗•格雷厄姆，做过一个非常好的概括。

“……（你）只是一个负责实现领导意志的技术工人，职责就是根据规格说明书写出代码，其实与一个挖水沟的工人是一样的，从这头挖到那头，仅此而已，从事的都是机械性的工作。”

我不是说这样的流程有什么不对，而是说在这个流程里，人只是充当一种工具。就像骡子只是铁管上山的一种手段，你只是产出代码的一种手段，本身并没有”自由意志“体现在里面。或者说，你身上体现的都是他人的（或资本的）意志，你无法表现出自我。评价骡子的标准是，铁管背得比较多、比较快，评价软件工程师的标准又何尝不是如此呢，都是看是否忠实有效地实现那些外部意志。

我见过许多年轻的程序员勤奋工作，从早到晚一刻不停地编码，周末也来加班，努力完成公司的一个个目标，从来不问、甚至不想“这种需求对不对”、“这个功能有没有必要”，更不要说想一想“我的人生规划是什么”。中国的现实也很残酷，公司的哲学就是告诉你做什么，你就做什么，不想做就离开。

我可以想象，等到九月盛会召开时，工程完成，山头亮起灯光，与明月共同照映山脚下的西湖，平湖如镜，游人泛舟，夏夜凉风吹拂，何等的美景美事。骡子参与了这一切的创造过程，但是有谁会记得它们呢，它们的宿命就是接着去下一个工程背铁管。

更糟的是，当骡子老了、病了、残了，背不动钢管了，你觉得等待它的命运是什么？

骡子只是施工队的工具，跟锄头或者扁担没有本质区别。但你不是他人的工具，你活着不是为了被动地被他人使用，而是应该要有自己的价值。我觉得，人应该过一种有乐趣、有追求、自己做主的生活，而不能像骡子那样被推着走。

人的生理和智能的最高峰是20岁～30岁这个年龄段。过了30岁，身体就慢慢走下坡路了，思维也不如以前活跃了。年轻的时候，长年累月的加班或许还可以承受，等进入中年，再这样拼，你的身体吃得消吗？加班好比折旧，加班越凶，折旧越快。我见过很多程序员刚过30岁，但看上去好像40岁，长期的缺乏运动和工作压力，使得他们的身体有着各种疾病，实际上已经不能承担高强度的工作，或者 deadline（截止期）的赶工压力了。

另一方面，即使你可以咬紧牙关撑下去，家里人答应吗？父母和妻儿天天看不到你，她们能受得了？万一父母住院，或者小孩在幼儿园被其他同学打了，你能不闻不问，继续全部心思扑在工作上？

企业发现，新人可以全身心投入工作，连续加班，可塑性高，又比较听话，不像老员工，资格太老而变得油滑，一有不满就公开抱怨，或者上班时间经常到吸烟区吞云吐雾。

更糟糕的是，老员工的工资比新员工高得多。如果老员工没有能力优势，反而拿着比新人高几倍的工资，对企业来说，应该怎么做，就不言自明了。

中国的 IT 企业里面，第一线员工干到34岁时，大概已经拼搏了10年以上，再拼命有点力不从心了。对企业来说，该员工最能创造价值的巅峰也已经过去了。等他到了45岁，如果还没有当上高管，很可能已经创造不了价值了，再留着他反而可能有负作用，让企业变成松松跨跨的养老院。

这就是为什么大家觉得传言可信，因为符合逻辑。如果员工都是奋斗者，你说谁更容易有奋斗精神，25岁还是45岁？

好在 IT 行业的工资现在还是不错的，即使45岁退休了，生活水平也不会一时下降太多。如果能够拿到公司的股票，而公司又非常成功，那么可能不用等到45岁，你自己早早就走了，享受生活不再为人打工了。

马云在湖畔大学对企业家上课，第一课就说： “小公司的成败在于你聘请什么样的人，大公司的成败在于你开除什么样的人。大公司里有很多老白兔，不干活，并且慢慢会传染更多的人。”可见最成功的企业家早就认可这种做法。

我估计，34岁之前晋升到中级，45岁之前晋升到高管，否则强制退休，会成为 IT 行业的惯例。随着其他行业正在日益变成“互联网 +”，这种做法还有向其他行业扩展的可能。

这就提出了一个很严峻的问题。如果你没有在期限之前晋升到中级或高管，那么到45岁就没工作了，你该怎么办？45岁还是一个很有活力的年龄，就这样退休，对社会是人力资源浪费，对个人也很残酷。可是，那时你找得到工作吗？或者即使找到工作，你还能拿到原来岗位的那种报酬吗？

现实是非常残酷的。一个名叫“蓝血研究”的公号里面，贴出过一篇据说是内部员工的文章。首先，作者表示理解公司的做法。

“年龄大，股票多的员工消耗了华为大量的成本，公司要清理这样的员工为年轻世代释放出更大的空间，这是极其合理的事情。而且大部分的老员工基本已经财务自由，就算没有完全自由，保留的股票也基本可以衣食无忧。”

但是，现实情况却是“强制退休或者不续约的，都不是年龄大和股票多的高成本员工，反而是在华为兢兢业业十来年，考评普通职级一般，收入和股票都偏低的那一群人”。

作者认为很多高职级的管理者更应该被裁掉。

“高管真的是那么不可或缺吗？我真心不觉得是这样，很多情况下恰恰相反。当前很多高管其实离业务很远，让他们去做一件基层员工的事情，他们反而是做不了的，自己也没有做什么高大上的战略性的事情，每天就是开会开会开会，分配任务。大部分都貌似很忙，每天都开会到很晚，但是真的对业务有多大帮助呢？大家心里都有一杆秤！一边是我们的基层大龄扎实贡献的员工被裁被退休，一边是管理者的岗位职级嗖地往上涨，公平何在？公理何在？”

“一个19级的管理者的年收入大概是他所管理的15级员工的5倍，但是19级的贡献度真的是15级的5倍吗？以现在的体制，把15级的人扔到19级的岗位上，该部门会出大乱子吗？业务就会因此出现毁灭性打击吗？还是说15级经过几个月适应，竟然也能干19级的岗位。到底是谁 overpay, 到底是谁应该被退休？”

我觉得，每个人都应该想一想，你的雇主如果没有你，是不是就会有重大损失？一个新人或更基层的员工接手你的岗位，他/她能不能上手，而他们要求的报酬又会是多少？

技术的进步让人类活得更长更健康，但也让我们变得不那么有用了。将来也许每个人都要选择两次自己的人生：一次是大学毕业找工作时，另一次是45岁没有工作时。

军事行动至少要准备两套计划：A 计划在正常情况下执行，B 计划是应急计划，在 A 计划落空时执行。这就好比电话打到一半，突然手机没电了，要是你随身携带第二块电池，就能应急。B 计划就是那备用的第二块电池。

对于人生来说，你现在的职业就是 A 计划，应该努力追求职业成功。但是，也要做好两手准备，万一 A 计划失败，还需要一个 B 计划，对自己的退路有所安排。

本质上，B 计划是人生的一种风险控制。你也许见过各种商业计划书，其中必不可少的几个章节是《备用方案》、《应急预案》、《风险控制》……如果你尝试给自己写一份人生计划书，这些章节的内容就是B计划。你可能永远不会用到这些章节，但是它们的存在，会让你的人生少一些风险，生活得更加安心。

制定 B 计划的时候，你可以问问自己，如果人生重新开始，你会选择怎样的工作？ 把这个当作 B 计划的起点。很多人也许会从实际出发，想着如果失去现在的工作，就先在家里休息几天，然后设法在另一家公司里面找到一份类似的工作，再在新的岗位上重整旗鼓。这不算B计划，而只是 A 计划的延伸。你最好把 B 计划当成逃离A计划的一个机会，借此追求一种梦想中期望的工作。只有这样，你才有最大的动力，忍受 B 计划的艰苦。

一旦有了 B 计划，我建议，最好立刻动手做一些准备。不一定为了真的实施，但至少让它从一个很模糊的设想，变得稍微具体一点。千万不要只是想想而已，人生缺少的就是行动，只有迈出第一步，才有后面的旅程。

最后，如果真的到了下决心的那一天，你可能还需要一点勇气。B 计划并不容易，但是提心吊胆地维持一份毫无乐趣、前景灰暗的工作，也是不容易的。这就是为什么，B 计划要选择那些能鼓舞自己、唤起热情的工作的一个原因，这样比较容易产生勇气。

正常情况下，B 计划可能不会立即带来经济上的成功，但是你可以从中获得自由、自我认同和成就感，以及从此不用忍受大公司晋升阶梯上面挤破头的压力和窒息。即使初期没有成功，你也可以借此获得转型的其他机会。最理想的情况是，你通过 B 计划，实现了自己真正想要的生活。美国的”家政女王“玛莎·斯图尔特，正是因为在食品店当经理被解雇了，才不得不自己开店的。

为什么要有B计划

顶级网球选手和一流网球选手

在网球这个运动里，顶级选手和一流选手之间的差距究竟在哪里？

打过网球或者看过网球比赛的人都知道，网球的发球手有两次发球机会。第一次发球失败了，还可以发第二次球。由于有两次机会，通常选手在第一次发球时会卯足了劲，发一个又快又刁钻的球，这样即使不能直接得分，也能在接下来的对局中占据主动。如果第一次失败了，选手就进入第二次发球，这时如果再失败，他就直接丢分了，因此在二发时几乎所有的选手都会采用保守的发球方法，以求不丢分。

这样的安排让善于发球的网球选手获得了巨大的优势，但是你如果看一看在过去三十年里网球比赛的成绩，就会发现很多发球突出的选手，只能获得短暂的胜利，几乎没有人能做到在整个运动生涯中一直保持好成绩。

为什么会这样呢？那天和朋友的一番话对我很有启发。他讲，一般媒体上只给出每个选手一发成功率是多少，二发成功率是多少，以及每一次的速度是多快，这些都是表面现象。大部分职业选手，其实在发球成功率上彼此相差不大，每一场比赛中的个人发挥的浮动，比他们彼此之间的那点数据差距大得多。

那真正有差距的地方在哪里呢？我们可以看看那几位能够在网球历史上留名的超级选手——费德勒、德约科维奇和纳达尔，还有他们之前的超级巨星桑普拉斯。他们的共通点在于，在第二次发球之后，他们还有一整套适用于二发的战术。

而那些昙花一现的网球选手，他们的共通点则是二发之后很容易陷入被动。换句话说，这些选手最擅长的基本只有一套战术，这套战术高度依赖于一发的成功。

不幸的是，一发成功后的战术，和二发成功后的战术必须是不同的。因为进入到二发的局面，往往无法造成压制性的优势。即便是顶级职业选手，一发的成功率也就是70%左右，那剩下的30%怎么打好？这才是天王级选手和一流选手之间的差距。

当今世界男子网球的顶端只有两个梯队，费德勒、德约科维奇和纳达尔是第一梯队，剩下所有的一流选手都只能算第二梯队。第二梯队的选手在和三位天王级选手比赛时，二发之后的得分率连50%都不到，也就是说，如果第一招发球不灵，后面就没什么办法了。

我把这种为二发之后的局面所制定的战术，叫做B计划。在很多体育比赛中，都需要有B计划。我经常打高尔夫球，打得多了以后就懂了一个道理，每一次击球前，就要想好了，如果落点没有落到预想的区域内，如何牺牲一次击球（一杆）来补救。事先想好B计划，即使在技术难以进一步提高的情况下，成绩也可以有明显的提高。

今天无论是机构还是个人，都需要做出计划，按照计划行事。很多人做计划的时候会把一套计划做得看似很完美。但是到了实施的时候，总会有预想不到的情况发生，让计划无法顺利执行。这时有两个办法，一个是留有足够多的余量，可能是时间，也可能是资源；另一个办法就是事先准备好B计划。

施里芬计划和曼施坦因计划

最严格执行计划的人，莫过于军人。军事计划常常是规划得最完备、最详细，执行得也是最坚决、最认真的。但是，如果等到计划实施的时候才发现原来计划会出问题，结果就会是灾难性的。这时，有没有B计划，就不是输一场球那么简单了。在大家耳熟能详的军事计划中，最有名的可能是德国在两次世界大战时制定的施里芬计划和曼施坦因计划。

施里芬计划是一个失败的计划，它今天之所以有名，在某种程度上要归功于作家芭芭拉∙塔尼曼的非虚构作品《八月战火》。这本普利策奖获奖作品，整本书都是围绕着施里芬计划展开的。

施里芬是德国一战前的参谋总长，他制定了一个重新树立德国欧洲地位的战争计划：先和西边的英法开战，用六周时间击溃法国，然后再向东击溃俄国。这个计划制定得非常周到而细致，考虑了几乎所有能考虑到的因素，即使不敢说天衣无缝，也是相当完善了。

按照施里芬的设想，由于俄国幅员广阔，军事动员速度非常缓慢，至少需要六周时间才能完成部队集结。这样一来，德国就可以利用这六周的时间全力对付西边的法国，等到西线战事结束，德国发达的铁路网可以在极短时间内将部队调往东部，再全力对抗俄国。理论上，这个设想并没有什么问题。

至于如何在六周内击败法国，施里芬受到他崇拜的迦太基名将汉尼拔的启发，设计了这样一个战术：从侧翼往法军之间打入一个楔子，从两个方向上完成对法军的合围歼灭。当年汉尼拔就是用这种战术在坎尼之战中全歼了罗马的有生力量。

这个楔子怎么打入呢，未来战线的左翼（南部）肯定不行，因为法国人在吃了普法战争的亏之后，在那里修筑了很多防御工事，因此只能从右翼（北部）想办法。

当时法国和德国东西接壤，双方的北边是中立国比利时，施里芬想往法军右翼打入一个楔子，就需要借道比利时。比利时当然不会轻易借道给德军，实际上德军需要武力占领比利时才能走这条路线。好在比利时的国防力量并不强，对德军来说应该不是一个大问题。

然而，比利时后面站着英国，比利时的独立，本身就是通过当时英国首相巴麦尊爵士（Henry John Temple, 3rd Viscount Palmerston）的外交努力实现的。比利时的中立国地位既得到包括德国在内的欧洲各国的认同，也得到英国的保护。那么，德军想借道比利时，就可能引来英国人参战。

当时施里芬其实想到了这个因素，他的考虑是，当时英国在全世界只有40万陆军，要维持一个幅员辽阔的日不落帝国，在比利时能够投入的兵力也就是10万人左右，如果德军右翼军力足够强大，英国人阻挡不了德军的步伐。

施里芬基本上把当时能考虑的因素都考虑到了。但到了计划实施的时候，就出了问题。首先，施里芬本人在1906年就去世了，在一战中执行施里芬计划的是他的继任者小毛奇。

在与俄罗斯接壤的东线边境上，小毛奇不敢真的和俄国人唱空城计，不得不从有限的兵力中留出一部分防范俄国人。这样一来，德国在西线战场的兵力就有点捉襟见肘了。接下来，英国人保卫比利时和帮助法国人的决心也超过了德国人的想象，英国投入到前线的兵力远比预计的要多。

尽管有这些不利之处，德国人一开始进展还是很顺利的，施里芬的楔子打进了法军之中，对法军大规模的战略合围也完成了。但这时问题又来了，当时还没有坦克这样的进攻武器，进攻比防守要吃亏。等到德国人突破法国人一道又一道的防线，达到巴黎郊区时，自己已经成了强弩之末，没能完成快速歼灭法军的任务。

结果，原本计划打几个星期的战争，拖了好几年都没有结束。由于没有一个可行的B计划，德国人只好僵持在战场上，直到自己被战争拖垮。

20多年后，德国有了不一样的表现，在二战的开端，德军只花了六个月的时间，就灭亡了当时号称有着世界第一陆军的法国。这次德国人是怎么做到的呢？

开战之前，德军总参谋部制定了一个进攻法国的黄色方案——基本上就是施里芬计划的翻版。然而1940年，一名德军军官在比利时境内意外迫降，盟军获得了黄色方案的一部分，这个计划显然无法实施了。

这时，德军高层开始审视一个之前不受重视的计划——一个下属集团军参谋长曼施坦因所制定的计划。高层认为，曼施坦因计划虽然有些冒险，但在当时的情况下却可能造成出其不意的效果。曼施坦因计划就成为了德军的B计划。

根据曼施坦因的设想，德军进攻的突破口，应该是法国和比利时的衔接处阿登森林高地。要知道，森林山地并不适合大兵团作战，但正因为如此，英法在这个位置也没有设下什么防御。英法的主要防线，布置在法德边界和比利时防线上。盟军本以为万无一失，却没有想到在两个防御阵地的夹缝处，也就是阿登森林高地，被德国人打了个措手不及。

实际上，当时英法联军无论是在兵力数量还是坦克数量上，都占有优势，但在事态超出自己预期发展时，却没有相应的预案或者说B计划来应对，一时间可以说是无计可施。拥有B计划的德军和缺少了B计划的盟军，在二战前期的交锋中显示出了巨大的差距。

网球和战争的两个故事，虽然两个领域似乎距离很远，但它们给我的启示是一致的：无论做什么事情，只要那件事确实是自己重视的，就需要安排B计划。越是对自己影响重大的事情，B计划就要准备得更详尽。

这不仅仅是因为B计划在陷入不利局面时有改变局势的力量，实际上，准备B计划还有另一层意义：它会改变我们执行A计划时的心态。在存在B计划的情况下，我们执行A计划的心态也会更加稳定，这也会提高A计划的成功率。

凡事预则立不预则废，有备无患。
——IPCreator

普通人

名词，许多人以为自己可以轻易达到的人生境界，却不曾认真检视过它的意义。

一次我在网上看到一位小朋友愤愤不平地写道：难道我这一辈子就要注定做个普通人，只能上学、工作、加班、吃饭、看剧、睡觉、结婚、还贷、生孩子、退休，然后死掉吗？我看完之后叹道：那你还想怎样呢，难道你觉得这样的人生很容易么？

我真没有说反话，是真的那么认为。像个普通人那样度过一生，其实难度一点都不低。只要在任何环节上出现一丁点问题，人生马上就是另外一副模样。你试着把上学这个选项去掉，看看后面的事情能否还成立？为了还能够成立，又要花费多大的代价？这些年里，我目睹过很多种人生，探访过很多家庭，绝大多数都属于所谓普通人的普通家庭。正因为看得多了，我从来不敢轻视，因为那种重量如果转移到我自己身上，我未必能够站着承受下来。

在这些人家里，有一户让我印象最为深刻。他们是我好朋友的姨妈和姨夫，因为在家里排行最小，我也跟着叫小姨妈、小姨爹。他们两人是知青，在插队下乡时相识相爱。小姨妈的姐姐，也就是我好朋友的母亲，像个恶婆婆一样坚决反对这件事情。反对的理由是两个人社会地位悬殊太大，小姨妈家是黑五类子女，而小姨爹家是根正苗红的贫农出身。这样的两个人在当时，无论怎么看也不可能有什么将来。但是，当年的一对小情侣拒绝分手。

后来知青回城，小姨妈只能去工厂做工，但是小姨爹可以进电视台当干部。如果两个人要结婚，因为小姨妈的出身问题，小姨爹就不可能留在电视台那样的单位。考验他们两个的时候到了，朋友的妈妈也认为这段恋情就到此为止。没有想到，小姨爹转身就放弃了电视台的工作，申请重新分配到同一家工厂去当工人。这下子姐姐也没话说了，木已成舟，只能转而支持他们结婚。

他们家是一套工厂分配的宿舍，非常小，但是我第一次去的时候被震住了。那是上世纪九十年代，他们家虽然面积很小，但是整洁美观，是我第一次在别人家里见到油漆地板，四面墙有贴脚线，餐桌上有蓝色印花的桌布，桌角还有鲜花。

在那个家里，每个人都很快活，哪怕厨房小到两个人要进出的时候需要侧身高举盘子，因为热气无法散开而闷得满头大汗，但还是有说有笑，日子过得有滋有味。

是因为工厂有钱么？当然不是。当时他们所在的地方小厂早就效益下滑，很快就开始下岗分流。他们家的收入主要来自三个方面：小姨爹会开车，就跑去帮旅行社开车，赚一份司机钱；小姨妈当初自学英文，她就在家里开中学英文补习班，在客厅里架起一块黑板就是教室，赚一份补习钱；然后他们家还养了许多优质波斯猫，可以赚一份育种钱。

每天每个人都很忙碌，可小家支撑了下来，父母各自有班上，女儿每天有书念。后来，他们用节省下的钱，甚至刚好够送女儿去海外留学。

十多年之后，旅游业竞争变得很激烈，英文补习也有了专业老师，小姨爹放弃了开车，小姨妈也放弃了补习。你以为他们就这样被困住了吗？还是没有。他们又盘下了一间铺面，开始做保健品。因为人缘好，可信任，很快有了许多熟客，每天只需要去店里坐着，反而比以前轻松很多。与此同时，女儿也归国恋爱、结婚，他们有了孙辈。我去看他们的时候，依然是乐呵呵的，日子不算富裕，但也不贫寒，始终是个普通人家的样子。

你要回顾他们的人生轨迹，无非也是上学、插队、工作、结婚、生孩子、下岗、再就业、吃饭、看电视、睡觉、再下岗、再就业、女儿结婚、抱外孙。和一开始我说的网友写的那条人生轨迹相比，可能下岗的次数多了一点，到现在都还没有退休一说。而且，在经历了这一切之后，他们也依然是一户普通人家。

但在我看来，他们能做这样的普通人，过这样的普通日子，建成这样的普通人家，本身就是一件极为不凡的事情。因为他们要付出很多辛劳，应对许多时代变化，反复找寻生存之道，而且每一次都还找到了——才能拥有这种看上去很普通的生活。

在别人眼里，我可能在过着某种精彩的人生，拥有某种不平凡的际遇。而每次当我和小姨妈、小姨爹重逢的时候，我都会问我自己：在经历了所有这一切之后，如果和他们易地而处，我能否如同他们一样克服种种艰辛，拥有他们此刻的生活？我并不确信自己在连续两次下岗之后，还有第三次创业的勇气和本钱。

还有一个问题我连想都不敢去想：在经历了所有这一切之后，如果和他们易地而处，我能否和他们一样依旧保持乐观，家里还是欢声笑语？

觉得普通人、普通生活真的普通，那只是因为观察距离太远，目光总是投向远方。个人有高远的追求固然可喜，可是如果不曾低头看过脚下的泥土，这种追求怕也和空中楼阁没有什么区别。

如果愿意近距离仔细观察一下，在那些生活的琐碎之外，还可以看到强大的意志、坚韧的精神，以及无可计量的付出。正因为有了它们，才能支撑起一个家里的一砖一瓦、一草一木。

我在北京有一位固定上门的保洁阿姨，安徽人，话少，干活细致。她偶尔会偷偷用我的电子体重秤，因为它会自动同步体重信息到我的手机，但是阿姨并不知道。我们相互加了微信，上面的对话都非常简短：您明天能来吗？几点？谢谢！剩下的就是转账记录。不知道为什么，她每次收到工钱，都会回复三个抱拳的表情符号，有种江湖儿女的感觉。

她非常勤力，有时候5点以后临时请她来打扫，她也一定赶到，无非是要求我能让她给电瓶充电，否则电量不足以支撑她回到远郊的出租房。再用一下微波炉，让她热一下晚饭，先吃点补充下体力。她说她们几个老乡住在一起，一个月分摊500块钱房租。

今年过了十五之后，我想着她也该回来了，就发微信问她，没想到这一次她破天荒地写了一整句话回给我：“家里有事，上半年我不回来了，今年我要陪儿子备考，我儿子高考。”字句中的骄傲之情溢于言表，这也是我第一次听说她的家事。

再过几个月，安徽的某个考场里会坐着一位年轻人，他所做的事情落在纸面上，无非也就是简简单单的五个字：高考，上大学。和任何一段普通人的普通人生没有多少不同，接下去估计还是工作、加班、吃饭、看剧、睡觉……但我认识他的母亲，见过他母亲风里来雪里去。所以，我认为那场考试一点都不普通，需要母亲经过数百台微波炉，抱拳数千次，电瓶车跑过数万里路，才能把他送到那张桌子面前。

你要问我对普通人的普通人生怎么看，那我没有什么看法可以分享，也没有什么道理可以讲述，我只能告诉你这两个故事。如果一个人对普通生活不屑一顾，认为自己应该拥有更加精彩的人生，那么我会建议他/她好好再看一遍这两个故事。否则，可能根本就不存在什么两种生活之间的选择，因为无论其中哪一种他/她都根本做不到。

你的价值在哪里？

前瞻布局，质量管控，对应产品/标准协议，并实现运营目标；
全面评估，持续深挖，通过回避设计/担保转移/无效…等方式规避风险；
流程模板，制度标准，基于管理系统提升效率、降低成本及减少失误；
激发原创，创新思维，联合研发打造出新卖点，并提前布局保护；
团队建设，项目管理，目标及策略，躬身入局，身先士卒，整合资源，达成目标。
…

眼镜蛇效应（Cobra effect）指的是解决某个问题的方案，反而使得该问题恶化。

它来自于殖民时期的印度，政府颁布法令说每打死一条眼镜蛇都可以领取赏金。结果，民众为了赏金开始养殖眼镜蛇，政府不得不取消赏金，养殖蛇的人就把蛇都放了，放出去的蛇继而繁殖，反而使得眼镜蛇数量大增。

– 维基百科

熊太行·职场关系课

带上军师去战斗

关系是一个成熟职场人的必备技能。一手打造出色的个人能力，一手修炼处理职场关系的段位，缺一不可。

职场角色、职场基本功、如何与领导相处、如何构筑职场势力、处理职场竞争、如何接手新团队。贯穿一个完整的职场周期。

为什么职场关系重要又紧急？因为跟其它几个领域相比，职场，是一个充分竞争的领域。职场上，聪明、强大的候选者太多了，雇主和团队换掉一个难以合作的雇员，可比把这个傻雇员教好要容易得多。

你可能觉得自己不会搞关系，你也可能不屑于搞关系，或者你觉得搞关系压根不重要，但这些都不是成熟职场人的处世之道。这门课我就要帮你破除对关系理解的误区，手把手教你怎么建设好你的职场关系。

第一大误区：认为关系不重要，靠实力就行。

“职场上关系有那么重要吗？我在职场上一直都是拼实力的。”这是典型的“关系无用论”。与这种观点相反的另一个极端是“关系决定论”，认为关系是职场上的第一生产力，总抱怨别人“说到底还是要靠关系才能赢的”。

事实上，这两种观点都不对。

职场上的硬实力，就像一个大侠的身体素质，它是你下场竞争的基础，我们都是依靠硬实力来在职场上立足的。但是职场上的人际关系，是你跟人比武时的招数和战术。没有招数乱打，再强壮的人，不仅没有击败对手的可能，还难逃挨揍的命运。

职场上关系不是没用，也不能决定一切，正确的认识是， 关系是一个成熟职场人的必备技能。你最佳的策略一定是两手抓：一手打造出色的个人能力，一手修炼处理职场关系的段位，缺一不可。

当然，如果你把关系理解成突破法律和伦理底线的做法，那也会死得很难看。我们要做的是，在有限的资源下，寻找破局、造势的最优解法。

第二大误区：因为职场不是人生的全部，就不把关系当回事。

有些人认为职场不过是生活的一小部分，到点下班后不愿意多花一秒在工作上。他们爱把这类话挂在口头上：人要身体健康、人要有家人、人还要谈恋爱……职场没那么重要。

其实，职场是你人生的主旋律，是我们大多数人成就感、人际关系和财富的主要来源。大多数人一生都要工作30~40年，每个工作日都要把超过一半的清醒时间，用在和工作相关的事情上。25岁到40多岁这个人生阶段，职场尤其重要。重视职场，学会经营职场关系，才是认真对待自己的人生。

第三大误区，认为职场竞争就是你死我活。

有的人把职场看作你死我活的修罗场，他们为了“活下来”，表现得心狠手辣。遗憾的是他们活得一点也不好。侵略性的策略也许能够让他们获得一次两次胜利，但想长期跟人合作，上升到更高的级别会非常艰难。

真相是，职场不是修罗场，而是秀场。

领导在主席台上，同事在观众席上，观看你在场地里和对手展开竞争。你需要取得胜利，但获胜的姿态也相当关键。你要做的不是消灭对手，而是和盟友、对手一起在舞台上起舞，展示自己的实力。你拿到的剧本不是“权力的游戏”，而是“演员的诞生”。

理解了这三个误区之后，我相信你能认识到关系对职场发展的价值。而这门课就是要给你这样有实力的人才以助力，帮你在职场上少跌坑，走得更稳、更远。

职场上的基本原则。原则是超越了公司属性、行业差别的底层法则，每个职场人都可以用这三个原则来行事。

每个职场上的王者，身体里都应该有三个灵魂：

一个文臣，谨小慎微，考虑风险；

一个武将，积极努力，谋求胜利；

一个商人，精打细算，心中有数。

文臣、武将和商人这三个人格，对应的就是职场上的基本三原则：安全原则、进步原则和收益原则。

安全原则，就是你的一切行动，都要保证自己的安全；
进步原则，就是一切行动，都要对自我提升有帮助；
收益原则，就是你的收获应该和付出相符合，你要维护自己的利益，要懂得在职场上算账。

听完后，你是不是觉得“这三条好简单”？那你恐怕就想错了。好多聪明人犯下了愚蠢的大错，都是因为他违背了这三条原则。

安全原则

安全原则包括三个层面的安全：工作安全、信用安全和人身安全。

第一，工作安全就是保住自己的工作和位置。任何威胁到你的工作安全的人或者事物，都应该优先处理，优先防备。

第二，信用安全就是保住你个人的信用。

有些事会伤害你的信用安全，它不会让你丢工作，但会让你在领导和同事的眼中留下污点。当你的信用完好时，做各种事情的时候都是高效而顺利的；但是领导看到了你的信用受损，你和领导的关系可能会持续恶化，就会像是游戏中了毒掉血特别快。

第三，人身安全。大多数情况下同事之间没有什么不可解的恩怨，不过有的时候你会遇到偏执的人。女性可能会遇到偏执的追求者甚至跟踪者，如果出现这种极端分子，要及时和领导沟通，做好防范。平时不要和同事赌博、酗酒，也尽量避免借贷，这都可能给你带来危险。

安全原则在基本三原则当中有最高优先级。

你以为只要严格遵守一切公司的规章制度，确保零风险就行了。这是只知其一，不知其二。在职场上，你很可能遇到必须承受风险，执行变通行为的情况。

我曾经收到过来自J同学的提问，她不知道该不该帮同事代打考勤卡。

我刚到单位，有个同事昨天帮我熬夜加班，今天想晚来，让我给她代打考勤卡。但是入职教育上，人力特别强调了不要代打卡，最后我还是帮同事打了卡，但心里很担心，我做得对吗？

J同学如果紧抱着“零风险”的原则，就应该拒绝同事的打卡请求，不过她马上迎来的就是信用损失，别人帮你你却不帮她的忙，这说不过去。打卡确实是违规，但违规行为也有很多种情况。

我根据“被抓风险的高低”和“被抓后果的严重性”这两个维度，把违规行为分为四类，按照严重程度由重到轻，分别是：作死行为、埋雷行为、冒险行为和变通行为。

第一种，作死行为指容易被抓，抓住后果也非常严重的事。你绝对不要做，比如挪用公款、收索贿赂。
第二种，埋雷行为指的是不容易被抓，但是被抓后果很严重的事，比如在报销里偷偷加两张自己私事的交通费。这类行为你最好不要做，因为它是有很大隐患的。
第三种，冒险行为指的容易被抓，但抓住后果不算特别严重的事。你尽量不要做，比如上班迟到、早退，这些事会积少成多。
第四种，变通行为是被发现风险很低，被抓住后果也比较轻的行为，可以偶尔尝试

J同学给一个平时工作努力、又给自己帮忙的同事代打一次出勤卡，就属于变通行为。变通行为不会让你丢工作，如果你拒绝同事的请求，造成的损失是信用破产，关系破裂。

当然，变通行为也是越界，职场上做太多、太泛滥的变通行为，会让自己承受过高的风险。许多刚入职场的人恐惧变通行为，因此损害了重要的关系。工作时间长了之后，大多数人都能接纳、容忍变通行为的存在，这也是成熟职场人的思路。

为他人而做出变通行为的时候，可以做两件事：一是声明损失；二是提议交易。

你帮人打卡的时候就可以说：“好啊，我帮你打卡，不过你也别来太晚，领导来了发现人不在，咱俩就都惨了。”这就是声明损失。

你也可以提议交易：“好的，对了，明天开会讨论我的方案，记得帮我多说几句好话。”

变通行为都有交易价值，让对方感受到你为对方冒了风险，目的就达到了。“绝对的安全”之外都有“偶尔的变通”，变通会盘活关系，也可能带来进步。

进步原则

人在职场，必须要谋求晋升，不进则退。

你可能会想，“我做个佛系员工，勤勤恳恳过小日子就可以了”。这是不行的。我们预习课里提到过非职场和不完全职场，那类工作也许还可能“过小日子”，典型职场上根本不存在过小日子的可能。职位级别原地踏步，等到变成年高位低的老员工时，你就是裁员会瞄准以及被职场欺凌的对象了。

进步原则是一个长线原则，必须每天努力，日拱一卒。进步原则不是要你每天都斗赢对手，而是每一天结束时都比前一天的自己有所进益。

有挑战和培训的机会，你要敢于去争取，有提升、得奖机会要积极响应。千万别摆出淡泊名利的姿态，如果领导觉得你不在乎提升机会和收入，你可能会成为最先牺牲的对象。

收益原则

有把控风险的文臣和每天备战的武将还不够，职场王者的灵魂里还需要有一个拿着算盘的商人。职场上要有算账意识，不能单方面付出，要学会维护自己的利益。

我曾经听到过一个真事，一位著名作家喜欢批判世俗。他有位助手，之前就是一位有经验的媒体人。工作几年后，助手希望把薪水从6000元加薪到8000元。作家的回应是：“你这人怎么这么腐朽！”助手感到非常惊讶，因为他的其他工作机会收入远比现在高。结果，作家失去了这位得力的助手，助手很快就找到了收入更高、前途也更好的工作。

领导给你的钱太少，只有两种情况：一种是主观上不认可；一种是客观上没条件。

主观上不认可，领导觉得你工作量不饱和、对你的工作评价不高，甚至对你本人有误会。直接去跟领导沟通，会让局势更明朗。

如果领导真的觉得你就值这么点钱，你就应该尽快找别的工作机会。说下属“腐朽”的作家是非常自恋的人，他把“和我一起工作”当做是收益的一部分，认为“这是你的荣幸”。这不是一种职业态度，应该尽快离开这样的人。

客观上没条件，公司陷入困境，领导无法给你期待的收益，如果你要是觉得不公平，可以对领导声明你的感受，他可能在别的方面给予补偿，比如给你培训机会，下次优先考虑给你评优。这种情况领导不是你的敌人，不要迁怒他。

而且大多数人都没有报复领导的实力，最多是做砸了事情妄想跟领导同归于尽。千万不要通过背叛去获得利益，背后给领导一刀看上去过瘾，其实特别不划算，你的信用会破产成为负分，得不偿失。

零号原则

最后，在职场三原则之外，我还要给你一条零号原则，叫做“逃生舱原则”。

我不止一次收到这样的留言：

熊老师，我受够了这个单位了，但是想想进来这里当年花了好多力气，又觉得离开太可惜，怎么办？

这个时候我经常会这样问：

“你是一个宇航员，在空间站上工作，空间站突然起火了，灭不掉，你应该怎么办？”

“赶紧爬上飞船逃回地球。”

我又问：

“会觉得空间站很可惜吗？”

“先保命啊！”

这就是零号原则， 我们再强调保住工作、获得提升和增加收益，都要给自己留一个逃生舱。在局面最险恶的时候，要保持离开这份工作的能力。

我给你一个标准，要根据你的必要花销备好一笔离职准备金，比如对于刚毕业的你来说，最低是三个月的房租。这笔准备金会给你提离职的底气。

三个基本原则+零号原则，就像是物理学的牛顿三定律，构成了职场世界的基本规则。职场三原则是我们这门课的入门功夫，也是我们提升自己的修炼法门。即使你现在地位再高，每天多琢磨一下自己有没有遵循这三个原则办事，有没有尊重别人的安全、进步和收益，都会有成长，有进益。

除非你是老板，否则每个人都会有领导。打败愚蠢领导挽救公司的故事都是神话，在领导的支持下做成大事才是智慧。

信任是获取领导支持的关键

领导会支持什么样的人呢？根据我多年观察总结的经验，你需要具备两个特征：

一个是基本实力，也就是你的知识积累、智力、体力、敬业精神和顽强的斗志。

另外一个是“互信状态”，信任才是获取领导支持的关键。大多数人都知道要提升基本实力，公司的成长体系也会就基本实力培训，提高业务能力。但很少会有人给你强调“互信状态”的重要性，更难的是明明白白教你怎么做。

这也是这门课程的价值所在，这一讲重点就是如何维护“互信状态”。

基本实力和互信状态不是简单的加法，更像是一种乘法。如果互信程度是80%，你去做事的效果就能发挥出80%；如果互信程度是120%，有了领导的信任，你的实力能有更大的作用。

如果你和领导产生了误会，互信状态为零，那领导对你的支持就是零，不离开这里，就没有任何机会。

学历低的人可以用敬业来补，斗志薄弱的人可能因为一招鲜而被领导用，但是“互信状态”如果不维护，你对领导来说就是不可用的人。

破坏互信状态的两大错误

信任是逐步建立的过程，但是可能会因为一个错误就毁于一旦，下面我就给你讲会破坏信任的两大错误。

我曾经收到过一条来自李同学的留言：

熊老师，我凭自己的本事考进了我们这家公司，我们部门的分管副总和我爸爸是同学，入职后爸爸带我去拜访了领导，让我多去走动。我一直觉得有点不好意思，过节去串门也不知道该说什么好。总觉得做好了工作不要麻烦他最好，这样的关系还要维护吗？

虽然不是直接领导，但是李同学和分管副总维持了“高互信状态”，这是别人梦寐以求的。这时就应该尽可能维持这种状态，利用领导的支持来做事。

有两种错误会破坏互信状态，一种叫 信号黑洞 ，另一种叫 信息冗余 。

领导和下属的关系很像是航天指挥中心和空间站，我们看着宇航员进入空间站，该吃饭吃饭，该睡觉睡觉。其实每一刻空间站都在发回有用的数据，告诉指挥中心：我在工作、一切正常、我听你的。

职场也是如此，信任这两个字，首先得有信，要和你的领导互通信号。告诉他你在工作，状态良好，听从指挥。

“信号黑洞”的错误就在于认为自己可以是职场孤岛独立运行。像李同学所说，“我凭自己的能力考上了本公司。”自己明明在进步，却不想去跟领导同步消息：“不知道该说什么好。”

把自己变成信号黑洞的有两种人。

一种人对正常人际交流有回避和恐惧，像李同学渴望副总为自己骄傲，却把正常的信号沟通当成“表忠心”或者“拍马屁”。其实宇航员和指挥员哪有什么拍马屁呢？大家目标一致，就是两点：一个是“一飞冲天”，也就是进步；一个是“平安落地”，也就是安全原则。

还有一种信号黑洞是“猫系员工”，家猫是我们最晚驯化的动物，不黏人很冷淡。“猫系员工”也有类似的态度，他们喜欢说：“我不是来跟人的，我是来做事的，抓好老鼠就OK。”有的领导觉得下属“喂不熟”，就是遇上“猫系员工”了。家猫如果失去了主人会活得非常艰难，有实力的员工只要愿意和领导保持沟通，就已经可以有足够好的关系，也能获得足够的支持了。

第二类错误是信息冗余。

这类人可能做错事、瞎折腾。有一种特别典型的员工，平时很迎合领导，总是琢磨领导的心思，每天都在逢迎领导。这就是“犬系员工”，其实狗能看家、打猎，是人类的好帮手，但是如果每天都看见狗在摇尾巴，就很容易被大家误会只会拍马屁。

“犬系员工”在讨好领导个人上，投入了太多的精力，容易让领导忽略他本身的实力。《鹿鼎记》里韦小宝说：“我不学无术，谁对我不友好谁就一定有真本事。”这就是一种反向思维的领导观。而且，“犬系员工”还很容易被同事瞧不起。

具体到职场中， 如果想要维持高互信状态，关键就是消除信息不对称，让你的领导收到你的信号，在行动中不断加强信号。这就是“确认过眼神，是可以信赖的人”。

小结一下，职场上最容易犯的两种错误：

第一， 要避免成为信号黑洞，你一定要让领导知道你的想法；
第二， 要避免制造信息冗余，你要珍惜你领导的注意力，给领导传达恰当的信号

提升互信状态的行动指南

我给你提几点行动指南：

第一， 非工作场合的接触。

刚才我们举了李同学的例子，他的爸爸能把他送进分管副总的客厅和酒桌，这是保送出来的高互信状态。我们可能和领导没有这种开挂关系，没关系，慢慢处。

非工作场合的沟通、交流，你可以多展示自己和领导的共识和相似点或者共同的兴趣爱好，和领导谈论工作之外的事是很好的开始。

注意，对异性领导要保持应有的距离。女下属要注意自己的安全，防备骚扰，接触也尽量选择公开场合。无论男女，都不要用性在职场上交换利益，以色侍人很难长久，结局几乎全是两败俱伤。

第二， 关键时刻挺身而出。

养兵千日，用兵一时，领导的安全、进步和利益受威胁，或者做重要汇报的大场面，你要全力以赴帮领导准备好，千万不能掉链子。

我收到过一条来自J同学的留言：

熊老师，我跟领导去开集团会，领导正在做着重要的汇报，突然其他部门的负责人对他发难，说我们部门的数据有问题。领导当时呆住了，被大领导一顿猛批。我知道那个数据其实没有问题，但是我真的不知道该不该解释。

这个时候当然要接过来说：

“昨天领导正好布置了这个工作，现在我给几位领导汇报一下情况。”

你挺身而出的时候，领导就有了缓和的余地，他可以调整思路，归纳一下你的意见，就有可能自救成功。如果你明知道没有问题，还放任领导被围攻，那你从此就失去了信任。

第三， 你要永远比领导主动。

你要明白一点，职场上没有什么“三顾茅庐”，最多的永远是“毛遂自荐”，下属一定要主动向领导展示自己合作的意愿，这也是上进心的表现。

但如果你跟领导的“互信程度”本来就不高，可能以上三点都很难快速提升领导对你的信任，怎么办？

科幻小说《三体》很形象地描述过这个问题的症结，叫做“猜疑链”，两个陌生人我担心你黑我，你担心我黑你，最后两个人都选择先对对方开一枪。职场上的上下级一旦跌入了“猜疑链”，关系就很难挽救了。

针对这种情况，我给你的第四个办法就是：

第四，“投名状”破“猜疑链”。

有些领导生性多疑，或者有的上下级之间有过矛盾，这时想打破“猜疑链”，就要下一点猛药，就是“投名状”。这个词来自《水浒传》，林冲是一个有勇有谋的人，想要入伙梁山，当时的领导王伦就要求他下山去劫道杀人，做到这个才不再怀疑他。

今天的职场上需要交“投名状”的场合比比皆是。

比如领导对你有了误会，觉得你和自己不是一条心。你就可以把自己投入到最艰苦的项目当中，或者直接和领导的敌人发生一点冲突，让领导明白自己的心思。当年出身不好的学生写血书要去边疆工作，也是这种类似的情况。

“投名状”的作用就是八个字：“明我的志，安你的心。”

最后还有零号原则，忍不了的时候“走为上”。随时保持和领导结束合作的可能，你能变得更强大。

第一，互信状态，人的实力才能发挥出来。
第二，“信任”，你给领导很多信息，他才会给你重任。
第三，只有“投名状”才能打败“猜疑链”。
第四， 永远别忘了“走为上”

领导最大的可能性，就是觉得一个出色的员工不应该给自己打杂，高看年轻人一眼的领导，日后都会能收获年轻人的友谊。

为什么讲完领导就立刻讲对手？因为对手的一举一动，对你而言非常重要，不观察对手的动向只是埋头傻干一定会吃亏，盯住对手的动向就能应对他大多数的进攻。这就是“知己知彼，百战不殆”。

对手关系的三个特点

对手关系就是职场上的直接竞争关系。

竞争关系有三个特点：目标一致、实力相似和阶段性关系。

首先，竞争关系是目标一致的关系。

你要做总监，我也要做总监，这才是竞争关系。你要任职总办，我要去外地“出任”大区经理，那就不是竞争关系，大家结盟的可能反而更大。

其次，竞争关系是一种实力相似的关系，两个人的机会都差不多才有竞争。如果对方早就是领导看中、下属也拥护的人，你只是和他级别相同，这就不是竞争关系，这叫“陪太子读书”，这个局面怎么应对，我们后面会讲。

第三，竞争关系是一段阶段性关系，处于竞争状态中，你和对手近乎零和博弈的状态，没有合作的可能，这时候别怕冲突，要迎难而上。

有些人只是你某一阶段的对手，也有些人会多次做你的对手。

常见错误：分不清对手和敌人

竞争往往是职场上的关键时刻，一旦犯错代价非常大。

我接到过这样一条，来自K同学的留言：

熊老师，我和A差不多时间进公司，一直玩得很好，大家工作上也会互相帮忙。最近领导跟我们两个人都谈了话，说可能要提一个组长，后来A对我就逐渐有些疏远，最近A工作上犯了一点小错误，下周领导可能会在会上说这件事，我觉得应该趁机批判他一番，让他无法翻身，这样对吗？

K的错误在于，他们把“对手”和“敌人”混为一谈了。

“让他无法顺利提升”，这就是对对手的态度。现在对手因为失误，这个目标已经达到了。“让他无法翻身”，这个想法就是把对手当做了敌人，以后大家会一直针锋相对。

对手和敌人完全不是一回事，区别在于：

首先，敌人和你瞄准的目标可能根本不一致。对手跟你争夺位置和机会，敌人针对的就是你本人。

其次，敌人和你的实力不一定相似，他可能比你身份高得多或者低得多。

第三，敌人不是阶段性关系，如果不和解，敌人可能会持续跟你敌对下去。

我们经常说职场上不要主动树敌，就是因为对付敌人费力，工作上他可能挑你的毛病，还可能损害你的名誉甚至危害你的人身安全。分不清对手和敌人，对手就可能变成敌人。

在预习课里，我给你讲过职场上的鹰派和鸽派，这两派的职场人在对待对手时会犯的错误还有所不同：

鹰派通常犯的错误，叫“先下手为强”。鹰派对别人的要求比较高，遇到竞争关系，他们喜欢从谁对谁错、恩恩怨怨的角度来解释对手的举动。

刚才的例子里，K就是一个鹰派，他希望解决掉小A，迷信“先下手为强”。其实A犯的是小错误，K这个时候落井下石，并不能彻底打败A。K想动手不是因为动手有利，而仅仅是觉得“我总得做点什么啊”，这种先动手完全没有必要。

而鸽派会犯的错误，往往是“害怕直接冲突”。

小A是个典型的鸽派，小A为什么一开始要疏远K？因为他不敢大方提及冲突和竞争。

这种人只能先对你冷淡，让关系破裂，才可能跟你开展竞争。其实鸽派的敌意都是摆在脸上的，他们表现冷淡或者强硬的时候，最容易被对手发现，对手就可以开始为冲突做准备。

针对对手的行动策略

在职场上，对手的冲突爆发之前，你要记得这四句话：

对手闹情绪，我要讲逻辑。 对手提提议，我要做分析。 对手犯小错，我要去补锅。 对手犯大错，抓住别放过。

第一句：对手闹情绪，我要讲逻辑。

闹情绪不是成熟职场人的做事方式，你的对手开始闹情绪的那一刻，他就在透支领导对自己的信任了，就像是在跟领导借了一大笔钱。

这个时候最好的应对办法是讲逻辑、讲道理，你要在领导面前展示自己的稳定性，对手越不稳定，越撒娇，越是败家子，相对而言你是部门的主心骨，主力军和稳压剂，领导都会看在眼里。

第二句：对手提提议，我要做分析。

有的对手会跟你提议合作，要记得你和对方是零和博弈的关系，几乎不可能双赢。如果当时没看懂他的意思，就好好琢磨一下，千万别急着答应。

第三句：对手犯小错，我要去补锅。

你的对手犯了小错误，你落井下石看笑话伤的是领导的面子。这个时候跟领导说，对手把事情做砸，我看我这里做点什么弥补一下吧，会更加得体。

但是千万记得，“雨下完了再出门”。你要做的只是帮领导处理残局，绝对不要为对手背负责任。

第四句：对手犯大错，抓住别放过。

如果你发现对手背叛领导、伤害部门，违反法律的话，就不要客气了。我们说不要树敌，但活下来的才能变成敌人，死的那个叫尸体。如果你手上的证据直接能让对手丢工作，那就不要客气。而且这种大错，知情不报也会连累你自己。该告状一定要告状，一个好的组织，告告更健康。

如果你的对手主动进攻或者犯错误，就这么应对；如果你的对手也是个聪明人，并不主动攻击，应该如何应对呢？

两个关系方面的聪明人最终都会走到比拼硬实力的那一刻，你们的竞争关系将会成为最敞亮、最健康的竞争关系，你们就算分出胜负，也还有合作的可能。

于冲突的九字攻略

最后，如果你是害怕直接冲突的鸽派，我还给你准备了应对冲突的9个字，一定要好好记住：不挑事，不怕事，能了事。

首先，不挑事。

对手和你实力相当，谁也干不掉谁，恶意挑起大规模战火没有必要。你让对手明白你一直盯着他的动向，他的情报你这里都有了解，他就不会随便动你。

我们可以想象这样一个画面，你把弓拉满瞄准对方的状态，对方也会忌惮不敢进犯。鹰派同学要特别注意别贸然进攻，鹰最强的时候是在天上，而不是扑下来落在陆地上。

第二，不怕事。

不怕事的关键是被对方进攻、暗算的时候，一定要及时反击。鸽派同学千万别怂，对手的攻击是捕风捉影，你就要请领导查，是谁在污蔑你，别想用一句“清者自清”就算了。只要你摆出反击的姿态，领导就会明白，原来我的这个手下性子很烈，要让他继续跟我干，不能随便欺负他。

反击未必是也告对方一个黑状，大多数时候，只要声明“这么冤枉我，太不公平”就够了。

对手就知道你有防备，而领导也知道了你的决心。

最后一句，能了事。

我们中国人有一句老话，叫做“冤冤相报何时了”。当对手开始表现合作态度的时候，报复就可以停止。

你可别小看这九个字的口诀，这是中国的古老智慧，也被现代的科学实验所证实：博弈论学者罗伯特·阿克塞尔罗德有一本书叫做《合作的进化》，记录了他组织的一个计算机策略竞赛。

他用电脑来模拟两个人，如果甲选择合作，而乙选择背叛，乙会获得全部利益。如果双方都选择合作，那么双方受益。如果两个人都选择背叛，两个人会两败俱伤。

在这个游戏里，从来不报复的“老好人”很快就失败了。同样，只懂得背叛的“老毒物”陷入互相报复的死局，也失败了。这跟职场上一样，只懂得横冲直撞四处黑别人的家伙活不长久。这个分析过程很复杂，如果你还想了解，可以去看书。在这里，你记住三条原则就够用了。

这个实验最后活下来的，也是执行这样策略的电脑：

不主动背叛。
在被攻击之后执行反击。
只要对方再次选择合作，就停止报复。

这个策略，就跟我们不挑事，不怕事，能了事的策略，完全一样，对不对？

把交情和竞争分开的人，是真正的高手。如果你和对手过去有私交，竞争过程中也仍然可以维护交情，问候他的家人，假期过了送一些小礼物给他的孩子，一来可以麻痹对手，二来也是为未来铺垫。

竞争关系早晚有结束的时候，提前做了有交情的表示，未来也就有修复关系的可能。 对任何对手，留有余地都是好的。因为你不知道什么时候，你们就会结盟、就会合作。做人留一线，日后好相见。

三个重点：

首先，不要随便把对手变成敌人，分清这两种角色。
其次，鹰派别先动手、下狠手。鸽派别怕冲突，也不要先给对方冷淡信号。
最后，面对冲突的九字真言：不挑事，不怕事，能了事。

我先讲对手，然后讲盟友，不是因为盟友不如对手重要，而是因为处理盟友关系比对待对手更难。盟友关系的本质是合作关系，你处理得好就可能从盟友那里得到语言和行动上的支持，甚至财力、人力的直接援助；但你处理得不好，盟友可能就会在关键的时刻离开你，甚至背叛你。

理解盟友关系

职场上的关系，首先是一种同事关系。

你和盟友必须存在于同一个职场环境中，不能是上下级关系，也不能是竞争关系。

比如说，你的领导和大领导也许赏识你，但他不是你的盟友；合作伙伴、客户能帮你的忙，他们也不是你的盟友；你的下属可能帮你分担，但他同样不是你的盟友。

其次，盟友关系要有一个共同的目标。

这个目标可能是一件事，比如你们要一起完成一个大项目，这就可以结盟；这个目标也可以是一个人，比如一个对手横冲直撞、到处邀功，侵犯了你和其他同事的合理利益，也可能让你们成立盟友关系。

符合这两个条件，盟友关系就有了成立的基础。这时你只要向对方示好，希望在某事上获得对方的支持，表示自己也会在某事上支持对方，这个联盟就会很快达成。

常见错误：收益不对等的预期

盟友关系遵循我们的“职场基本三原则”，尤其需要注意的是“收益原则”——“我的所得要和我付出的相符。”这个原则可不仅仅是跟领导谈待遇用的，我们在职场上跟人互动，每分钟都在考虑这个原则，我们的对手和盟友也会考虑。

有位H同学曾经给我留言，很有代表性，犯齐了我们今天要讲的三种错误，他是这么说的：

熊老师，我在一家银行工作，我们部门有一位老员工，业务能力很强，但脾气非常暴躁，教了我一些东西，我也挨了不少的骂。现在她教的东西，我学得已经差不多了。我心里拿她当我的朋友，她的家里有些背景，我也挺希望以后能够得到她的帮助，但是她还是经常会对我冷嘲热讽，怎么才能和这位老员工结盟呢？

H同学希望和老员工成为盟友，分析一下：

首先，老员工和H同学是同一职场的同事关系，符合盟友关系的第一个条件。

其次，老员工和H同学有一个共同目标，就是H同学成为业务的熟练工。

这就是一段盟友关系，这段关系当中遵循了收益原则：老员工付出了训练新人的时间和工作量，但可以让H帮她分担繁重的工作。H获得了老员工的指导和训练，但是要干累活儿，同时还要受点气。

这个交换基本平衡。但是之后，H希望能够获得老员工的家里关系、背景的支持。

这就是盟友关系中的第一种常见错误，对盟友期待过高。

你要的是什么呢？是对方的家庭资源、重要关系，她会给你用么？不会，这是给家庭成员的待遇。带着礼物托别人办事，如果关系太远，就不符合情理，很少会有人为同事动用关系。所以，H渴望的是家庭成员待遇，老员工肯定不会答应。

而老员工对H的判断是“没有太多用处”，她对这段盟友关系实行了逐步降温，因为随着H业务上逐步成熟，老员工再投入精力去教他，对自己没有什么好处了。所以，如果你要和这样的人继续结盟，可能就要拿出点让她觉得有用的资源来交换了。你越认真考虑对方的收益，结盟的提议就越可能成功。

H同学还犯了第二个错误，否认盟友关系的阶段性。

恋爱就想着要结婚，说明这个人认真在对待恋爱；但结盟就想着成为朋友，这就是对盟友关系的认识有问题了。和对手一样，盟友关系也是阶段性关系。结盟的条件消失了，盟友关系也就结束了。从这点看老员工的冷嘲热讽未必是坏事，反而是一种怀有好意的警告。

H同学还有第三个错误，认为诚恳的态度就能换来盟友。

H的这种错误很危险，他觉得只要我诚恳，你就应该答应跟我结盟。有的人可能会被诚恳打动，不过不要对这种路数抱有期望。稳定的盟友关系一定是实力相近的双边关系。如果你只和态度诚恳的人结交，身边很可能会充满除了诚恳外一无所长的同事，这些人很有可能就会变成你的拖累。

和盟友相处的行动指南

避免常见的这三种错误，归根到底就是要牢记收益原则。如果你能够保证自己和盟友都在合作中获得收益，就基本不会犯什么大错误了。

但如果你要让盟友关系运行得更顺畅，我再给你一些行动指南。这一系列行动的核心在于“降低沟通成本”。我有四点建议：

第一点，积极同步消息；

我们曾经用“空间站”和“地面指挥中心”来解释你和领导之间的关系。双方必须要保持密切而必要的通信，才能够彼此不产生猜疑。同样，和盟友之间的关系很像是两艘飞船之间的互动，你要保持沟通，确认你们有事可以互相支援，但又不会太近，不能发生碰撞。

第二点，直率沟通；

沟通风格上千万不要拐弯抹角，你觉得好，要称赞；觉得不舒服，你就要说。别让对方猜你的真实想法，这不是谈恋爱。

第三点，积极谅解；

对方在小事上弄得你不舒服的时候，别把对方的行为往最坏的方面去解读。如果你觉得这件事你需要真相，最佳的选择是直接问他。

第四点，不怕拒绝；

你的盟友可能会试着提出一些越界的要求，这是一种试探，他没觉得你真答应。而你要做的不是满足盟友所有的要求，只需要保证这段关系不破裂就行。

不要傻傻地对盟友好，不然你的办公桌前会站满了吃大户、欺负傻子的人。

在心态建议上，我最后还要给你一条职场上的规律，你可以用来经常提醒自己，我称之为“二傻子定律”：二人一起行动，一定比一个人要傻。

两个人都觉得对方会防备风险、会把关，所以道德水平和风险意识都会下滑。所以要提醒自己： 做事一定都要在法律和公司规章制度的框架之内。要有大局观，不要联手故意做砸什么事情，然后等着看共同对手的笑话。

还有一点，需要分得清主次，结盟要低调，一旦你们的结盟造成领导的不安，要及时暂停一切活动。你和领导的关系，永远都比和盟友的关系重要。

怎么和盟友分手

最后，我们来聊聊盟友的分手。

同盟的目标实现之后，除非出现新目标，你们的盟友关系就会面临结束。这样的状况是必然发生的，你没有必要为此感伤，也千万不要认为这是对方的背叛，甚至想要报复对方。不过，如果目标还没实现，盟友就因为自身原因出局了，你也要学会自保。

有一种分手的情况你一定要避免，叫做“分手不分红”。新领导容易犯这种错误，明明在盟友支持之下大获全胜，却突然摆起了领导架子，或者觉得盟友出力不够多，不准备兑现给盟友的好处。

汉高祖刘邦评论他能够打败项羽的原因，就提到了这一点，刘邦对人态度可能冷淡或者粗暴，但是会大大方方地封自己的盟友做诸侯王。

项羽看见别人生病会流泪，但到了要给盟友封王、给他们好处的时候，却经常犹豫甚至赖账，许多盟友就这样成了他的敌人。所以，这件事情上，不要用集体利益、大局观做借口，谁帮了你，就要对他好！

本讲小结

盟友关系是要用心维护的重关系，你要有这样三个意识：

第一，对盟友不要期待过高，也不要任他提要求，被他绑架。
第二，结盟关系会在达到目标之后自然结束，所以不要怨恨。
第三，许诺给盟友的利益，一定要全力实现，不要食言。

其实，一个人在职场上，时间和精力可能只够维护两三位重要的盟友。但大多数支持你的人，是对你抱有善意的中立同事。

前两讲我们拆解了职场上的两类角色，一类是对手，一类是盟友。但职场上除了这两类人，还有一类处于中立地带的普通同事，我们称之为“中立同事”。

中立同事和你之间没有直接的竞争关系和利益冲突，也没有共同的敌人，他们不会取代你的位置，也不用担心自己的位子被你夺走。但他们却是你每天都要遇到、需要日常相处的人，更重要的是，他们人数众多。

我专门用一讲来跟你说中立同事，跟他们相处得当，你可能会收获意外的惊喜，遇到潜在的盟友；但如果相处不愉快，他们就可能成为你潜在的敌人。

和中立同事成为敌人，破坏性是很大的，虽然依托中立同事成就事业非常难，但要想把一件事情搅黄，有时候中立者的一句坏话就够了。领导会觉得：“没有利害关系的人都要给你差评，你这个人也许真的有问题。”

和中立同事的相处原则：多快好省

中立同事的本质是一种界线分明、避免冲突的礼貌关系。你和他们开展社交的目的，不是追求和他们成为朋友，而是为了让他们对你抱有善意。

有善意就够了，和中立同事相处，你需要时刻谨记职场基本原则里的进步原则。你的时间和精力就这么多，一定要把注意力重点放在对手和盟友身上，他们才是你获得提升的关键。

而跟中立同事相处就要讲究交际效率，我给你归结出了四个字，就是：“多、快、好、省”。

第一个是多，尽可能多地去和中立同事开展接触。

如果你在的公司规模比较大，或者你的工作需要跨部门，那你可能要接触几十名甚至上百名中立同事。不要忙着找人交朋友，先让所有人记住你，印象深刻地记得你。

一个人想要在职场上出人头地，必须要有尽可能多的人提及你，知道你这个人。不信你观察一下你的领导，他可能没有朋友，但一定有很多的熟人。

这其实很好理解，公司在举行各种比赛、投票的时候，大家都更倾向于投票给认识的、彼此微笑过的人。所以，对你抱有善意的陌生人越多，你在职场上就越安全、越稳固。

第二个是快，尽快释放你的善意，最简单明了的方式就是称赞。

比如“今天这件衣服真合体”“新发型，太好看了”“你上次那个PPT做得太好了”。高效释放出你的善意，不要不好意思，因为你和对方没有直接的利害关系，他更容易相信你的称赞是因为他的魅力。

第三个是好，指的是帮同事一些小忙，也请这些同事帮你一些小忙。这些小忙是你们彼此抱有善意和亲近的开始。
最后是省，不要把大量的时间和精力投入在某一个中立同事身上，这对你在职场上的强大没有直接帮助。

之前有同学曾经问我，说要出一趟国，要不要给其他部门不太熟的同事每人带个礼物，我建议不要带。大规模地给中立同事送礼，会让别人对你有更高的期待，还会给你带来沉重的经济负担。

总统策略

曾经还有一位同学F给我留言，她有一种喜欢讨好人的性格，和没有利害关系的同事相处，很快就变成了乙方，成了给对方付出劳动力的可怜人：

我们几个同事经常一起吃饭，刚开始我最年轻，有的时候就主动帮大家拿外卖、给大家清理餐桌，后来这些事逐渐就理所当然变成了我的事了。再后来有新人进来了，这些事还是我在做，新人一点眼力劲儿都没有，他们根本就不在乎老员工的感受。想要不管这些事了，但又怕那几个刻薄的人说我矫情。

F同学的情况其实很容易解决，只要暂时不吃外卖就可以了。我建议她可以试试做饭，带饭盒去公司，把自己自然而然地从拿外卖清理餐桌这些事上解脱出来，等到小群体形成了自己的事情自己做的风气，再重新加入。

但是她认识上的错误，可能不是一天两天能够改变的。她认为自己资历浅，就要为中立同事做事来讨好他们、表示对他们的尊重，只会把自己带进一个无底洞。

你不能做“生活委员”或者“知心姐姐”，你需要采用的是“总统策略”。你应该看过美国大选候选人拉票的样子，他们微笑、问候每个人、对引发争议的事情不表态，说话从来不会太满，而且会选择偏保守的建议。

总统策略就是对一个礼貌而友善的陌生人应该采用的策略，你在对待中立者同事的时候，也可以采用这个策略。这个策略有六个要点，分别是三个小习惯和三个处事建议：

三个生活中的小习惯，你可以天天使用：

第一，对你的同事保持微笑。
第二，要记得人家的名字，如果和对方的家庭成员见过，可以问候对方的家人。
第三，称赞对方的气色或着装都可以。

另外，和中立同事相处有这三个建议：

第一，对方如果提及自己的麻烦，就帮一点小忙。
第二，不在交际中卷入和对方的辩论和争执。
第三，如果对一件事你不知道怎么办，偏保守稳健的选择项一定没错。

你可以观察一下身边人缘最好的人，他说话做事，一定都符合这些策略。

另外，我建议你有件事不要做，那就是“言语冒犯”。

有的人整天说起话来以怼人、给人建议、跟人抬杠为乐，人缘当然不会好。不过他们往往根本不觉得这是在冒犯人，也有的人意识到了自己嘴不好，他会说一句“我这人说话太直”，然后开始得罪人。

别羡慕这种人，他们在职场上很难走远，如果他们当上一个小领导，可能要用数倍的才华、努力，或者家里足够硬的关系来换。

午餐桌上的行动建议

其实，做一个“总统先生”也不是那么容易的，但有一个绝佳的交际场景让你练习，就是午餐桌上。

午餐桌这个场景，我给你四点行动建议，你要修炼自己挑选话题的能力：

第一，不打断，要称赞。

别人说到一件有趣的新闻，听完了再评论，千万不要立刻打断，如果你说“上周我就看过了。”会让对方有“就你聪明！就你厉害！”的感受，你就已经得罪对方了。但如果你说“对对对，我也看了，特别好”，就要体贴得多。

第二，不开地图炮，只批评坏人。

善意的陌生人环境，绝对不要开区域黑，说某个地方的人不好，完全没有意义，而且你不知道哪个地方就会冒犯到别人。所以聊到一些社会新闻时，直接谴责当事坏人、总结他的行为已经足够。

第三，不说隐私，说趣事。

自己的隐私不要在中立同事当中说，别人的隐私也不要转述。爱传闲话的人说闲话，细细听着，关键部分也不要评点。如果你一定要说话，说一点自己遇到的趣事就可以了。

第四，不给建议，给安慰。

有的人可能会在你面前诉说家中的苦难，吐槽自己的公婆、父母甚至配偶，这种情况下不要帮人给建议，说些安慰、祝福的话就够了，那才是他们所需要的。

吃午饭的时候，你很可能经常听到邻座的同事们聊天，内容基本大同小异：

“这头发花了三百多。” “我老公他们公司最近出去团建了。” “那个商场特别好！”

你去中国最大、效益最好、聪明人最多的公司，也可能听到这样的闲聊。

大家选择这类看上去挺蠢的话题，不是因为大家都是蠢货，而是因为这些话题是安全的、不冒犯的。成年人要接受这种话题。千万别觉得同事之间戴着面具相处是一种虚伪，其实那是一种戴着口罩的礼貌。

“一个公司的同事在午餐桌上话题越无聊，意味着这家公司的职场文明程度越高。”

相反，如果你进公司吃的第一顿饭就听见同事说：“找对象就不要找外地的，麻烦死了。”

这种刺激话题，意味着这个公司还没有形成规矩，保护好自己吧。客客气气的礼貌，远比真实而粗野的本真要好得多。

你还要记得零号原则，如果同事让你觉得恐惧、不适合、古怪，要立刻告诉自己，这个人的行动是不得体的，你可以及时岔开话题以及在未来的交流当中适当地远离他。

最后，你要知道，工作餐的午餐桌上是有禁忌话题的。比如有同事婚变，就避免主动讨论诸如出轨、财产分割之类的话题，有人家里有老人得了重症，如果对方不愿意主动谈论此事，就不要引起话题，可以问候对方家人的身体情况，已经够了。

我列了一个午餐桌上禁忌话题的不完全清单，你可以看看自己有没有犯过这些错误。如果你能够直接回避那些引发争议的话题，你就能够远离大多数冲突。

禁忌话题清单：

城市人更好或者农村人更好
本地人更好还是外地人更好
公立重点学校更好还是国际学校更好
看中医还是看西医
要一个孩子还是要两个孩子
可以吃转基因还是必须吃非转基因
多储蓄还是应该多贷款消费
家里的钱该男人管还是女人管

本讲小结

我们总结一下，怎么和中立同事相处：

第一，你可以遵循“多、快、好、省”的原则，制造对你友善的陌生人。

第二，相处时，别当生活委员或者知心姐姐，而要学会当总统先生，你可以对照着总统原则的六个要点练习。

第三，午餐是最好的跟中立同事社交的场景，这个场景最重要的是友善和礼貌。

每一个成熟的职场人，必备的五项技能：

职场人自我修炼的第一课，管理自己的情绪。
自我管理之后，我会教你如何打开局面，你需要学会“赞赏他人”这第二项技能。
赞赏只能让你获得一个友好的交流环境，职场上我们还需要和他人合作，这时候你就需要第三项技能，“如何向他人求助”。
获得帮助之后，你还得学会第四项技能，要能“有恩必报”，这样才能长久。
而最后一个技能，就是管理你的底线，受欺负了应该怎么应对。

为什么第一个技能是管理情绪？因为职场需要你的行为是可控的，只有你的情绪是稳定的，其他人才能顺利地跟你展开协作。

情绪产生的三个步骤

我们做情绪管理的目标是，对外表现出一个情绪稳定、做事职业的形象。这是每个职场人，专业性的第一门必修课。

心理学上关于情绪有几十个定义，在《职场关系课》这门课里，你只需要理解：情绪是主观感受未经筛选、鉴别就进行的表达与输出。通俗说，就是没过脑子的反应。

情绪有一个特点，就是“来得很快”。我们经常用“爆发”来形容情绪的表达，但是任何一个情绪表达，在短时间里，其实至少经历了三个步骤：

首先是“走心了”，这是情绪的认知判断阶段，遇见事情你做了分析和判断，决定了自己准备输出的态度。

然后是“上脸了”，这是情绪的被动输出，你的想法会迅速出现在你的表情、动作和语气上，这种输出会在语言之前到达对方眼中。

最后是“张嘴了”，这就是情绪的主动输出阶段，你可能会选择语言和行动的各种反应。

我们经常说“控制自己的情绪”，其实是在“张嘴了”阶段加以控制。但在张嘴之前，你就已经有了大量的情绪流出。所以只控制情绪的主动输出，是一种非常低效的情绪管理方式。

情绪管理的典型错误

情绪在受到严重刺激的时候最难管理，我重点说被领导批评的局面。

我有一位朋友N先生是位30多岁的科研工作者，他有一位50岁、脾气不太好、想当副校长的女领导，这位女领导经常批评他。

N是这么描述的：

我的领导是院长，她希望在退休前成为副校长，所以希望我的研究尽快出成绩。但她脾气很大，一个地方做错，可能就会在微信群里发几百字来批评我和我的下属。有几次她当着所有人批评我，一点情面都不留。

我的这位朋友是位留洋博士，人非常聪明，但是情绪管理这件事，他有三点误会：

首先，把压抑自己当情绪管理。

他每次被批评，都是在煎熬中度过的。这种压抑确实能够练出他的耐心，但同时也在消磨他对工作的热情和热爱。这样的上下级关系是苦苦维持的关系，当工作变成痛苦，人很快就会生病。

其次，把管理情绪等同于“不顶撞”。

N先生在“不张嘴”这里的表现已经很好，他肯定不会顶撞领导，但是在控制表情和肢体语言的方面，他表现不佳。人在被批评的压抑状态下，不自然的小动作会特别多，你的表情、动作，都可能被领导看作“不服气”或者“挑衅”。

第三，独立承受情绪伤害。

领导也有情绪，而且还不小。而N先生在被领导批评的时候，只是感受到情绪上的痛苦，这是硬扛了全部的情绪伤害。这种情况之下，N只能觉得“我已经没法忍受她的折磨了”，压力越来越大。

情绪管理的行动指南

只是封住自己的嘴，不会让你的情绪管理得到真正的改善。和忍住气相比，不生气是一个更好的方案。

情绪要前置到“认知环节”去管理，在“走心”那个部分去拆解问题，正确认识你遇到的挑战事件，可能让你少承担很多的负面情绪。在“走心”环节做工作，你就能控制后面“上脸”和“张嘴”两个环节不失控。

具体怎么前置情绪管理呢？还是用N先生的经历来解释一下。领导开始批评N先生，N先生应该做的不是头皮一炸，去想“我搞砸了”，而是应该做以下三点：

第一，听话音。

不要单纯接收领导话里发泄的情绪，领导的批评也分三部分：

比如：

“你的进度太慢了”，这是在复述事实；

领导说 “这样我们会被兄弟院校超过”，这是在讲述道理；

领导责怪你 “你根本没有认真做事”，这实际上就是在发泄情绪。

把领导的批评拆解一遍，就能引导你把关注点放到应该关注的地方去，而不是陷入情绪不能自拔。

第二， 传圣旨。

N本身是一个副职、带头人的角色，他有自己的手下和研究生，他可以把领导的诉求理性地传达出去。比如，“领导给大家提的要求，大家都听到了吧。”就是积极的和理性的表达。

这不是教你推锅给别人，而是一个解释和传达领导意图的过程。当你传达给别人时，你就能卸下话里的情绪，把有价值的信息提炼出来。“领导不是在骂人，而是希望我们更好。”这不仅仅是自我安慰的文字游戏，更是有建设性的信息传达。

第三，做笔记。

挨批评的时候，往往很尴尬。我问N先生，这种时候你目光看哪呢？他说会在领导和桌面之间徘徊。这还不错，但不是最好的选择。这个时候盯着领导看，很可能被看作“不服气”，情绪会上脸，没有受过好的表演训练，想控制非常难。

这个时候盯着桌面、地板，会像一个犯错的小学生，会被别的同事或者你的下属看成软弱。

正确的做法是用纸笔做记录，既能缓解尴尬，也能把正在气头上的领导，拉回到理性的讨论中。比如，在领导提及有些重要的概念、举例的时候，你甚至可以请教他某几个词的具体写法。

但别用电脑，不然领导会觉得你心不在焉。

这三点做到了，你就做到了情绪管理的前置，你的所有语言输出，就都是深思熟虑的对策，而不是简单不可控的情绪。你的情绪管理，就比别人高明。

避免情绪失控的技巧

管理情绪这么重要，但控制起来还是很难，下面我教你一些避免情绪失控的技巧。

职场上，除了领导批评可能会让你情绪失控，有的时候，你的敌人或者对手，可能还会尝试着激怒你。他就是为了让你不走脑子，出昏招。当你被激怒，你要慢下来，让冲动的情绪先过去，这个减速过程会让你避免冲动和失控。

如果脑子里一片混乱，这几秒钟可以给自己找点事，问自己几个问题：

他的目的是什么？他激怒我有什么好处？我冷静下来，他是不是就无计可施了？

想到这里的时候，一般就能够平心静气地面对问题了。

你可能会问，会不会有时候失控反而是一件好事？有的人本能反应就会喊：“哎呀！领导啊，我活不了了，你得给我做主啊！”确实有，比如当你证明是被人诬陷的时候，哭天抹泪对一些领导确实能施加压力，产生效果。

不过这种低级技能不用练，完全没有必要。因为在这个时候，最为难的人其实是领导，你的失控是一种冒犯和要挟，即使他能够答应你想要的东西，这段经历也会给你们的关系造成阴影。

而成熟职场人的做法应该是：明白地描述自己的感受。你可以这么说：

这次我们为公司在前面拼，有人在背后拆我们的台。这真是让做事的人寒心啊，我希望领导理解，我们这些人有多委屈，也知道这帮兄弟有多优秀，也希望那些人能够以大局为重，做好自己的业务。

这种表达，既说明了自己的付出和委屈，也让领导觉得你明事理、有分寸。

本讲小结

总结一下，管理好自己的情绪，是职场人的必修课。这一讲我们知道了，情绪有三个阶段：走心、上脸和张嘴。

最好的情绪管理是从走心阶段就开始干预，情绪上来了，你需要做的就是等一会儿，让情绪过去，再开始做出回应，千万别在气头上，上脸、张嘴。

如果确定领导不是在批评，而是在故意为难你，那么你应该如何管理自己的情绪？

首先，要克制自己的情绪输出，控制住表情。即使再难过，委屈也不要当场发作，如果领导不再继续为难，你可以先离开冲突场所。 脱离冲突之后复盘冲突，约领导的时间谈一次，大多数领导的为难都和怀疑你不忠诚有关，与其去纠结于他找茬的细节，不如好好表达自己的忠诚；然后可以请教自己的改进建议，让领导来告诉你应该如何改变。 如果领导不是故意排挤你要你走。这些做法都是非常有效的。

称赞的两大功能

称赞是很多职场新人的短板，也是很多新人最排斥的行为。你可能会想：“我凭本事吃饭，为什么要拍别人的马屁？”如果你把称赞别人等同于“拍马屁”，那么你就失去了职场上的一个好工具。

称赞可不仅仅是为了讨好别人，它还有“试探”和“确认”两种功能。

对疏远的关系，称赞可以用来“试探”，比如中立同事关系，称赞的意思是：“我想结交你”“我对你有善意”。

而对紧密的关系，称赞的妙处是“确认”，增加友情黏度，比如称赞领导、称赞盟友，这是为了告诉对方：我还是你的朋友，我们的关系一切正常。

千万别觉得维护关系一定要请客、送礼、给人办事。用好称赞，你就能很快收获领导的善意、维护和盟友的关系，还能结交越来越多的人。

称赞，就是对别人的行动或者人品进行正面评价。听起来简单，其实这是两个步骤：

首先是肯定和认可，你要了解你所称赞的对象，对他的人或者他做的事，你要真正从心里认同。
其次是表达，组织好称赞语言，表达出来，传达给外界，让听见的人信服你对这个人的评价。

如果你只简单地把称赞行为看作是一个“说话”的过程，那就忽略了肯定与认可的步骤。

缺乏肯定和认可的称赞，就会心口不一。

称赞时的常见错误

称赞本来是一种友好的表示，但不恰当的称赞会让人不舒服。有位L同学曾经给我留言，说了一个她夸错领导的事，很有代表性：

有一次我们部门去农家乐团建，菜上得特别慢。领导就进了后厨，扎起围裙炒了两个菜。很好吃！大家都在夸，我想夸点不一样的，就说了一句：“领导，您一定是个好爸爸。”说完了领导有点尴尬。后来有老员工告诉我，领导离婚好几年了，孩子不愿意认他。

L同学的尴尬并不罕见，中国有句老话叫做“拍马屁拍到马蹄子上了”。下面我们回到称赞的两个环节，来看看到底哪里出了问题。

首先是肯定和认可，领导炒了菜，你称赞“真好吃”是说内心认可的事情，根本不会觉得别扭。L在对领导的家庭不了解的情况下去拔高领导，根据厨艺来评价他是“好爸爸”“好丈夫”。看上去好像升华了主题，其实是一场冒险，因为领导的技能并不能推出你的这种评价。

评论自己不了解的领域，就容易出问题。所以职场上要特别注意， 不要用从别的同事那里听来的二三手消息来称赞人，这种信息错误率很高。

第二是对外表达，L觉得其他的同事称赞领导的菜“好吃”很俗套，这个称赞确实不优秀，但合格。称赞表达要注意三个词：快、真、轻。

快，是反应要快，好吃就立刻说；
真，张嘴就是情真意切；
轻，就是别在组织语言上憋大招。别人看见你在那里字斟句酌想赞美诗，就会觉得你太有心机。

称赞的内容有错、言不由衷，甚至干脆赞错了人，比如把领导甲的事迹记成了乙的，都会导致称赞失败。L同学的错处就在于“好爸爸”的评价不实，旁观者当下就会觉得她在拍马屁，领导也会非常尴尬，不知道怎么来回应她。

L同学犯错的关键就在于，她对称赞这件事赋予了太多的期待。称赞领导是日常“关系确认”的一部分，但是L显然希望领导能够收到“与众不同的称赞”，而对她印象更深刻。

有没有因为一句话说对而飞黄腾达的人？肯定有。和珅就是因为听懂了乾隆皇帝引用《论语》而被升了官。但是现代职场不是古代皇宫，大多数领导也都不能一个人说了算。放下肤浅的名利心，真正去认识领导和同事的闪光点，你的称赞才会更美、更真。

得体的称赞遵循四个“不要怕”

有些人内心的确是真诚地想要称赞，但话一出口就是不对。如果你是这种情况，也不要懊恼，没有人是“天生的人精”，我们见到的情商很高、举止得体的人都是练习得来的，称赞也要勤加练习。

得体的称赞到底是什么样的？我给你总结了关于称赞的四个“不要怕”：

第一，不要怕跟着别人称赞。

称赞起头很难，说不好很容易尴尬。但是如果有人称赞了你想要赞的人，这个时候跟进加入就很自然，不要错过。如果能够补充之前称赞者没提到的角度，或者加一个例子来支持，都能让这个举动变成一个得体的称赞。

职场新人试着从跟赞开始，逐渐让自己习惯称赞的语境。你也可以观察一下老员工的称赞方式，改掉自己语言中的书面语和学生腔，少用成语，比如：

我们公司的展台前摩肩接踵，都是领导调度有方。

正常的表达是：

领导带着大家布置展台，场子一下子就挤爆了。

第二，不要怕讲述细节。

称赞别人可不是班主任给小学生写评语，“关心同事、有责任感”。这样的话，除非你位置很高，不然说出来很像装腔作势。更好的表达有细节：

去年出差我得了急性阑尾炎，是刘科长赶紧陪我去医院，医生说要手术，我当时人都半昏迷了，科长一点没犹豫，就把字签了。

这就是具体化策略，有具体的事，就能反映真情实感。

第三，不要怕称赞冷门优点。

每个人都有很多优点，如何称赞别人最得意的一点呢？我给你一句口诀，叫做“大人物夸小情趣，小人物赞大格局”。

一个身居高位，有钱、有声望的人，你夸他说“董事长的格局很大”，对方毫无感觉。但你如果称赞他的书法、长跑习惯、爱去艺术展、热心参加公益慈善、孝顺等特质，就是合适的。

一个年轻同事，事业刚起步，你夸他游戏打得好意义就不大，但称赞他敬业、努力、有见识，会让他觉得更有帮助。

想想如果你是对方，你会最在意哪个优点，哪个领域？那你就要在那个地方来给他做评价。

第四，不要怕称赞不喜欢的人。

对领导、对盟友，都要无条件地称赞，夸了就夸了，因为你们有交情。但职场中肯定会有一些人，你不喜欢，对这种人是不是就没法使用称赞了？

当然不是。在称赞后面加“但是”，就能用称赞的方式来委婉地提意见。

比如你要评价职场上对手的成绩，这时不要犹豫，称赞的时候一定要称赞，不称赞就没有大局观。称赞之后，可以用“但是”，委婉地表达自己的担忧，让领导和其他同事了解到对方行为可能带来的危险。

还有一个词叫“还要”，可以用来称赞下属。领导跟下属沟通，在称赞了功绩之后再提出不足，能够减少下属受到的伤害。

“称赞+但是”或者“还要”，不但可以提意见，还可以提要求，这就是称赞的高级用法。

接受称赞的注意事项

如果你接受别人的称赞，你应该注意什么？

中国人对接受称赞特别不自然，经常会说的一句话就叫：“无事献殷勤，非奸即盗！”其实“非奸即盗”这句话，目的在于提醒自己“防人之心不可无”，而不是排斥称赞。

现实中接受称赞不难，记住这几点就行了：

说谢谢，感谢别人费心的称赞，大方说谢谢，不要说“我根本不行”。
略谦虚，如果是领导称赞，可以谦虚一下，“您过奖了，我会继续努力”。
被拍马屁，如果你是领导，下属“拍马屁”拍错了不能当场纠偏，尴尬的人会心生怨恨。他哪些话说得不妥，事后轻轻点一下就可以了。你也可以把这一讲的课程分享给你的下属。

另外，接受称赞不要觉得不安，如果被称赞的人觉得有一分不安，那称赞的人多半在承受十分的尴尬。你应该赶紧表示出“我收到好意了，谢谢”的态度，称赞者和被称赞者就会一下子处在最舒服的状态了。

大领导来你们部门检查工作，你的领导汇报工作的时候提到并表扬了你。大领导问了你的姓名、学历和职业经历，并称赞了你的贡献，这个时候你应该做的是什么？

A. 竖起耳朵，重点听大领导有没有给你提一些职业上的期待或者要求。
B. 感谢你领导的栽培和教导。
C. 谢谢大领导的称赞，表达忠心。
D. 简单描述团队在项目中的艰辛。
E. 大肆自吹自擂自己在项目中的贡献。

多选：ABD。 注意场景，领导对大领导汇报工作，你只是一个他提及的员工而已。归功于领导，称赞集体的努力，都是得体的。 感谢大领导可以，但这样的当场表忠心是大忌，直接领导容易有怀疑。 这场戏，你不是主角。

因为在职场上，求人帮助不仅不是示弱，还是一种非常重要的交际方式，你在求助过程中会展示自己的品行、智力和魅力。

会求助的人，能拉近和同事的距离，能找到人替自己分担繁重的任务，收获经验，成为未来的领导者。不会求助的人，会在不该开口的时候求助，损伤关系，而在需要帮助的时候放弃求助，把自己陷入到危险的境地。

那怎么才能正确地求助呢？其实，生活当中托人帮忙、办事，对方能否答应有两个因素：

第一是交情的亲疏远近；
第二是有没有利益的交换。

在生活中求人，基本上是七分实力，三分关系。手上资源越多，看上去实力越强、越有本事，就越容易有人愿意帮你。

职场上求人，实力和亲密两点仍然适用，但职场的特殊性在于：求助者和被求助者彼此之间更加熟悉和了解，很难指望从吹牛、夸大、隐瞒等小伎俩中获益。不仅如此，求助者和被求助者的关系也更加脆弱，双方随时可能成为对手，卷入竞争关系。具体说来，就是日常帮小忙很多，帮有竞争、有风险的忙很少。

职场求助的典型错误

职场求助的时候，会有一些典型错误。我曾经收到过一位K同学的留言，讲她求助被拒绝的过程，非常具有代表性：

我和女同事M都是同一批进的公司，培训的时候就在一起，一块吃食堂、借她抄培训笔记，后来在一个部门，互相帮助合作得也不错。最近我们部门要提一个副主任，我俩都有希望，但另一个男同事也有机会。我想让她支持我，另外再有两人也支持我，我们就能赢，她答应了。 但是看投票结果，她应该还是自己想赢，票就分散了。最后男同事得到了这个机会。这两天她又来拉我一起吃饭，我心里很矛盾，不想跟她闹太僵，但是又痛恨她的背叛。我应该怎么办？

K同学和M的关系破裂，关键在于没有认识到几种求助的不同。

有一种求助是拉近关系用的，这就是“破冰式求助”。培训的时候她借给对方笔记，就是破冰式求助。原理就是人工制造出一个人情债，求助之后向对方致谢，就有了更深入的交流。

还有一种是日常分担工作，这叫“分工式求助”。你擅长书法，那给客户手写节日卡片的事我就拜托给你。我用表格软件用得好，我就帮你做表格。交换劳动，工作能完成得更好。

这两种求助，都属于“非竞争性求助”，只要总体来往保持差不多，求助和助人就会让你们彼此保持良好的关系。

但是K同学求助M的时候，情况发生了变化，出现了竞争。前面我们说过，现在两个人的关系是对手关系。向有竞争关系的人求助，我们称之为“选票式求助”，这是最容易让同事反目的一种求助。提升职务、评职称、评先进，或者过去一些老单位分房、给子女安排工作，涉及争取机会的求助都属于“选票式求助”。

“选票式求助”发生冲突，大多数情况是双方对这个机会的认识不同：比如K的想法是“我平时帮你不少，为什么这个时候你不肯帮我？”但是作为M，她的想法很可能是“平时大家互相是有帮助，但还不足以让我牺牲自己的机会去成全你。”

要解决这种困境，记住八个字： “放下历史，勇于开价。”

什么叫放下历史？你之前对别人多好，先别想，在竞争关系开始之后，一切恩义清零。

什么叫勇于开价？你要考虑对手如果支持你，你能够给他多大的回报和好处。

正确的姿态是：

第一步，先挑明两个人之间的竞争关系：“这次竞聘，我知道咱们俩都有机会。”这是先肯定对手的实力。
第二步，温习和确认彼此的交情：“我们两个人一直关系不错。”
第三步，提出结盟提议，“一个人先上一步，比两个人斗，让其他人坐收渔翁之利要好。”
第四步，一定要明确求助需求和交换条件。“这次的评选标准是……我觉得我可能更合适，所以我想请求你帮我，别管成或者不成，下半年的评职称，我都会全力支持你……”

话说得越明白，越容易获得对方的认可和支持。

坏的求助是什么样的呢？“咳，你看你反正也没啥机会，不如干脆把票投给我。”就算真是这样，也绝对不能说这个话。一句话说出来，侮辱了对方的能力，还侮辱了对方的善意。

还有的人喜欢翻旧账，“咱俩平时这么好，你这次可得支持我啊。”这是在说：我平时养着你，所以这次我不准备付出代价，就要白吃你。这么说话的人，往日对别人也不怎么样。只要你进行选票式求助，那“下次我会还你”，就一定比“这次我就要吃你”要好得多。

还有两种求助比较少见，一种是包庇式求助，一种是拯救式求助。

包庇式求助是自己做错了事，别人知道了，希望对方不要声张。拯救式求助是自己遇到了大麻烦，求有实力的人来出手挽救局面。这两种求助都是高风险求助，被拒绝的可能性很高。

向人求助的行动建议

要想让别人心甘情愿地帮你，你要注意以下几点：选对人、选场合、选时机、避免中间人和多念好。

第一，选对人，就是你要选择向谁求助。

在职场上，面对困境我们可以选择求助的人往往不止一个。

以前我就遇到过有同学的留言：

我要休假，手上的工作可能要拜托给同事，我是应该托给新来不久业务不熟悉，但是好说话的同事呢？还是应该请托刻薄严厉的资深同事呢？

这就是一个选择求助对象的场景，在这种场景之下，你要重温一下我们的职场基本三原则。

安全原则高于一切，一个不熟悉业务的新同事如果工作失误，烂摊子要你来收拾，新同事也会被你连累。

第二，选场合。

除非破冰类的求助，不然，尽量采用一对一的沟通。一对一沟通，方便对方拒绝，他人在场的场合会给被求助者压力。

最糟糕的一种求助，就是当着共同领导的面开口用大道理去压对方。这种绑架来的帮助行为，可能带来深深的怨恨，如果你需要用这种办法，一定要赶紧给对方一些善意的表示，越客气越好。

第三，选时机。

如果确定一件事是自己无法摆平的，越早求助越好。一方面早开口别人帮你更容易，另一方面早点求助，大家一起商量怎么办，这是一种信任的表示。但最后关头再去抱别人大腿求助，就是在为难别人。既然最后都要求助，赶早别赶晚。

第四，避免中间人。

生活中托不认识的人办事、帮忙，一般都会麻烦中间人，但在职场上不要找中间人。如果跟对方不熟，又求到了对方，就说明对方非常重要。与其托别人去开口，不如趁着这次就多和对方接触，不要错过大好机会。

第五，多念好。

只要同事光明正大帮了你，就要多提这件事，称赞对方的侠义行为，哪怕日后成了对手。在这里也要强调一点，帮忙的人，没有真正不求回报的。如果你不能当面称赞对方，那就逢年过节把感激的话多说一说。帮你的人以后一定还会再帮你，因为你的成就里有他的贡献。

别人向你求助如何应对

职场上遇到同事求助，还是要分情况：

首先，破冰式求助一律帮。
其次，选票式求助，考虑三件事：你的机会大不大，他的开价好不好，这人是不是一个懂得尊重别人的人。

一些日常求助比较难把握，不过我给你总结了“四个不帮”。

有个朋友跟我提到他们公司的一位同事，求人特别得罪人，你听听她是怎么说的：

你们部门某某有视频网站的会员，你给她说借给我一下，我想看最新的电视剧。 对方刚面露难色，这个同事立马说，她上回都借给别人了，一定能借给我的。 看你跟她熟，让你跟她说一声，你看你一百个不乐意，算了不求你了。

这就属于最差劲的求助者，犯齐了“四个不帮”：

第一，不划算的，不帮。

这个人贪图蝇头小利，一个月的视频会员也不过十几块钱，而你如果要帮她这个忙，需要解释半小时，她觉得你的时间不值钱。

第二，二手的忙，不帮。

你要再去求别人、搭人情去办事，这个忙就没必要帮。

第三，比价的，不帮。

“她都借给那谁了，也会借我”，说这话的人不要帮。这种人是把人际关系看作菜市场买白菜。就好像在说，你都四毛钱卖给她了，也得四毛钱卖给我！这样去比价，只会让对方感到厌恶。

第四，被拒后说刻薄话的，不帮。

对方不帮忙可能有自己的苦衷，但求助不被答应就说刻薄话，这种人教养极差，而且以自我为中心，可以对她客气，但不要再帮她的忙了。

帮忙的真相就是：你最应该关注求助的人，他的人品或者脑子有没有问题。你要求助的时候也一样，表达清楚一点就已经足够：我是个正常人，我知道感恩。

我希望你一定要记住，作为一个求助者，职场上的求助要诚恳，别耍花招，并且很重要的是，要给对方提供拒绝的选项。

别的部门同事工作失误，有了一个纰漏，这可能会影响他评优，他希望你能够进入公司系统帮他修改一个数据。这件事对你风险不高，但如果他坦白了自己的错误，也不会付出太多的代价。
试着拟一个回复，写在留言区，拒绝掉这个请托。我会挑选典型的回复来点评。

目标很明确，就是拒绝。 私自进入公司系统修改数据，不仅违背劳动纪律，而且是违法行为，如果造成严重的后果，还可能会触犯刑律。但是不能说“我不敢”而是要说“您不能”。 “这个事情风险很高，我是可以改，但是还有一个超级权限在我的主管那里，我给你改一个数据，四五个人都知道。如果他们查这事，我们都会有大麻烦，不查，我们的把柄都会在他们那里，早晚是一个雷。 我建议赶紧跟你的领导沟通，说清楚失误这件事，我来在技术支持上帮你圆场，确实这事挽回损失不难。相信你领导也不会想着把事情闹大。你看这样如何？” 要声明共同的风险，要给出“我会给你做什么”的态度，对方就更容易接受你的拒绝。

如何打造自己的职场人设。

人设，就是人物设定，包括年龄、职业、出身。这个词来自文学、戏剧领域，但职场人设和文学戏剧上的人设还不一样。

职场人设是你准备呈现给职场上其他人的面貌和待人接物的方式。这个人设是可以设置的，还可以随着职业生涯的进步加以调整，比如换工作、转行等，甚至可以有很大的改动。

职场人设和你本身的性格特点有关系，但不完全相同。职场人设是由你的性格特点决定的，一个内向细致的人很难扮演豪爽大方的人，所以如果你本身是一个心思细密的人，就可以给自己筹划一个做事体贴周到的人设。

你可能会说，这不是演戏给别人看吗？这不是虚伪吗？

当然不是。

有句老话，叫做“路遥知马力，日久见人心”，意思是认识一个人，要通过时间来确认。但在现代职场上，我们经不起三年五载的等待、磨合，你应该尽快让领导、盟友、中立同事甚至对手，了解你是一个什么样的人，至少是你努力成为什么样的人。

打造你自己的职场人设，会给自己一个明确的进步方向和行事指南，也会让你周围的人尽快找到和你的相处之道。不要让别人猜你会如何行事，你要用职场人设明着表达出来。

关于职场人设的四个常见问题

一个健康的职场人，人设相当明确，在新的同事加入的时候稍微强调一下，新同事就知道怎么跟你相处了。

比如《水浒传》里李逵的人设就是“俺没有脑子，只听宋江哥哥的”，新的副总卢俊义加入时，李逵只要强调这一句就已经足够了。

但也有的人一上来就把自己的职场人设打造错了，这就会特别麻烦。我有一位年轻的朋友C，刚工作第二年，跟我说：

我的同事都说我很凶，说我有一股狠劲，这是怎么回事？

这位朋友是个非常和气的人，对朋友甚至有些迁就，为什么会在职场上给人留下这样的印象？

我给了她一个方法，让她每天说话的时候留意，如果说出“我是一个如何如何的人”，就把这句话记下来，下星期我们看看她的记事本，复盘一下她是如何评价自己的。一个星期下来，她记了这么几句话：

“我这人不轻易发火……”
“我脾气这么好的一个人都……”
“我不是那种由着我男朋友的人……”
“我这个人就这样，要不就不做，要做就把事做好。”
“我是特别注重生活的一个人，我觉得工作不应该是生活的全部。”

她看着这些记录也惊呆了，她评价自己的时候，用了大量的负面词汇。

还有一条朋友圈，我是偶尔看见的，半夜她发了一条：“有些人不要太过分，别觉得我好说话就一而再再而三……让你一次……”说到这，我要特别提醒你，千万不要用朋友圈去怼同事。

C到底错在哪里，主要有四个问题：

第一个问题，自我评价过于随意。

“我是一个xxxx的人”这个句式不可以随便说，这就是在对别人发布你的人设。用这个句式时，用词一定要精挑细选。

你可以说自己拥有什么样的特质，比如“我喜欢好吃的”，但不应该说“我这人是个吃货”。

现实中如果别人听到你做这样的自我评价，会竖起耳朵，并在心里给你打上这个标签。如果你随便评价自己，那么你就要承受标签所带来的一切影响。

第二个问题，把自己和负面词汇连接。

“我这人不轻易发火”，是在强调“我很能忍耐，但你已经激怒我了。”只要你在评价自己，就不要和负面的词汇、表达挂钩。正确的表达是：“我的性格很温和了。”

而且，“我这人脾气已经很好了”也不行，好脾气的暗示是，再好也是有脾气的。不要把自己和负面词汇连接，中间有表示否定的词也不行。

第三个问题，最好只用简单句描绘自己。

你仔细听C还说了这句话，平时在生活中你也一定经常听见别人说：“我这人，要不就不做，要做就做最好。”其实她要表达的意思是“我想把事情做好。”

“要不就不做”，北京人管这叫“话佐料”，可能是为了表达形式上的工整，其实这是容易引发误会的废话。尤其是领导下命令，你来一句“要不就不做”，领导得琢磨半天。所以能用一句话直接说清楚的，就不要说别的信息。正确的表达就是“我很想把这件事情做好。”

第四个问题，不说工作之外的事。

C还说了一句“工作不应该是生活的全部”。这是一个绝对的真理，但在工作场合说这句话，除非你是老板才行。

在职场上不要发布跟工作无关的人设，如果你上班三天，全公司就都了解了你的婚恋观、感情观，那么领导还敢重用你吗？

三步打造你的职场人设

传递错误的人设是一件很危险的事，但怎么找到正确的人设，就要因人而异了。

我一个朋友M就曾经问过我，“你觉得我应该挑选一个什么样的人设？”

我告诉他：

人设这件事必须自己选，别人帮你树立一个和你性格不符合的人设，你又真的朝那个方向努力，就会特别痛苦。

现实中这种事很多见，明明是一个话不多心思重的下属，领导非要“你得变开朗一些”，最后这个下属总觉得自己辜负了领导期待。

那怎么才能找到符合自己的人设呢？

第一步，写下你认可和喜欢的特质。

我让M写下来“你期待变成什么样的人”。

M第二天给了我一大堆词汇：“忠诚勇敢、有责任感、细心周到、尊重秩序、帮助他人、开朗幽默……”

第二步，挑选别人最容易跟你合作的那个特质。

我对M说：“作为朋友，我觉得这些词你都符合，但是太复杂的人设，别人是记不住的。”你在一段时间当中（至少12个月内），就只能强调自己的一个特质。M想了想，觉得大家认可、自己也得意的，就是“细心周到”。

第三步，努力活成你选中的样子。

人设的发布可不仅仅是，告诉同事“我是个细心周到的人”这么简单。这句话更多的作用，是给自己积极的心理暗示，能够让自己变得更像期待中的样子。

从离开单位的时候检查门窗设备，到观察同事的身体、发型变化，你一旦开始用“细心周到”来要求自己，就会发现世界变得富有细节。同样，如果你发布自己的人设是“乐观开朗”，你就能把一切不利的局面解读出正面的意义。

基本人设：服从与感恩

当然，在你努力强调的人设之前，还有两个基本人设，也是你在领导面前需要经常强调的：一个是服从，一个是感恩。

第一，服从。

手底下的人，首先得听话，好用。领导可能还关注你的其他人设，比如喜欢学习，但服从是第一位的。即使你带了团队了，对自己的领导还是要反复强调服从。

当然别硬头硬脑地去跟领导说“我这人就是特别听话”，太呆了。但是换成下面这些话，就会好很多。

“把事情做成才是最重要的。”
“我这就去。”
“已经办好了。”

你有没有发现，这些话说给下属听，也能表现出你作为领导的效率和决断。

第二，感恩。

只会服从，你永远只是个“手下”，要想变成“人才”，人设里一定要强调“有恩必报”。

从工作角度来说，一个领导应该为公司提拔能力最强的人。但是从领导个人利益看，提拔一个“有恩必报”的人，可能是更好的选择。领导个人的利益和公司的利益并不完全一样，尤其如果公司规模足够大，两者利益可能完全不同。

不只是领导，盟友和中立同事都愿意帮有恩必报的人。但表达“我是个有恩必报的人”可以艺术一点。

我有个朋友，他张嘴就会说：“我这人就这样，有恩报恩，有仇报仇。”这话太愣了，有仇报仇是负面表达，完全不该提。你只要说“我特别记得别人的好”就可以了。

还有一种表达方式，是直接用感激的口吻去提及某人对自己好，我们在第7讲“如何称赞他人”中提到过。如果大家经常听见你表达对别人的感恩，你得到新的帮助就要容易得多。因为你每次表达都向听者强调：“我希望你也来帮我，做我的朋友”，“我这个人有恩必报”。

服从和感恩都要藏在你想要发布的人设之后，如果你是职场新人，可以暂时不发布自己的独特人设，可以只强调服从和感恩。从你开始表达服从和感恩的那一刻起，你会发现你和别人的关系会逐渐改善、缓和。

人设要求精，不要求多，越精准，越能让更多的人记住你。有了这么一个基础，未来可以针对个别人再深度展开。

如果有人帮了你一个小忙，每次都要当众夸耀这事，你应该如何应对呢？
赶紧把话接过来，与其让对方炫耀，不如让自己感恩。 简单叙述对方帮助自己的事迹，称赞对方的古道热肠，表示自己会永远记得，表达“同事之间这样互相帮助，我们公司这个大家庭真温暖”的意思。 这期间，要有耐心，要微笑，不要有一丝的不耐烦。

如果你非常不幸遭遇到了职场欺凌，你应该如何击退它？

在教你应对办法之前，你需要先学会分辨，到底什么是职场欺凌？

你可能会说，同事对我不公正，不友善，让我不舒服，就是职场欺凌。如果这样定义欺凌，你就会收获最多的敌人。有些职场行为，它只是不友好，并没有上升到欺凌的程度。

只有你能正确地判断职场欺凌，才能作出正确的反应。

正确判断职场欺凌

那什么是职场欺凌？一定要符合三个特征：

第一， 在工作时发生；
第二， 是抱有敌意的行为；
第三， 有明确的不友好行动。

三样缺一不可。

职场上的不友好行动主要有四种，程度上从轻到重排列，分别是：冷落、忽视、孤立和排挤。冷落和忽视只是不友好，算不上欺凌，但孤立和排挤就到了职场欺凌的范畴。

程度最轻的冷落，表现就是“我现在不想主动跟你交往”。它一般发生在新人或实力特别弱的同事身上。但它本身没有针对人的敌意，也没有特别负面的行为，所以不是欺凌。

忽视是当你不存在、无视你的需求和意愿。忽视八成发生在竞争关系上，带有强烈的否定意味，但没有明显的攻击行为，所以也算不上欺凌。

冷落和忽视都没有敌意，不是职场欺凌。尤其是对新人的冷落和忽视，有些是因为工作太忙，更多是对方不愿意为前途未定的人浪费时间。但孤立和排挤就属于职场欺凌了，因为它抱有敌意和明确的不友好行为。

孤立是有组织的“不接触”行为，会针对特定的人。该通知的会议不通知你，该参加的聚餐没人告诉你。如果你要去当面或者私下问，“为什么不带我一起行动？”这群人肯定都会否认孤立，装没事人。

最不友好的就是排挤，孤立只是表达情绪，排挤就要追求结果了：我就是想干掉你，让你走人。

排挤一般有直接公开的攻击，伴随的是被排挤者的权利和利益受损，比如被迫交出客户、资料甚至市场范围。而且，许多排挤行为甚至都伴随着人格侮辱和能力的贬低。

分清不友好行为是不是欺凌非常重要，程度较轻的两种不友好行为，其实还称不上有敌意，你不必反击。而后两种严重的不友好行为就是职场欺凌，是有明确敌意的。这时候需要你反击，千万别认怂。

怎么确认对方是不是真的有敌意呢？

我给你总结了“三一确认法”：

第一个，赞一次。

也就是称赞对方一次，看看对方的反应，欺凌者是不会因为你的称赞而给你好脸色的。

第二个，提一案。

在工作中提一个友善的建议给对方，看看对方的反应。如果积极回应感谢，对方也不是欺凌者。

第三个，求一事。

也就是之前我提到的“破冰式求助”。如果对方接受称赞、听取建议，甚至伸手相助，他就不是什么欺凌者，也不会是你的敌人，可能只是性格不好。

有些人不是欺凌者，只是偶尔会让你感到不适应，千万不要反击，因为你不能和整个世界宣战。

如何反击欺凌局面

不过你也可能真的遇到了后两种情况，如果你发现自己已经被孤立或者排挤，一定要大声对自己说三个字：“恭喜你！”

这不是自我安慰，而是因为你变强了。冷落和忽视都是针对弱者的。孤立和排挤是一群人一起对付你，你如果能够顶住压力前进，他们就比你还要害怕。

如何反击，我给你一个八字箴言：“信任领导、各个击破”。

首先你要信任领导。

如果欺凌者和你归同一个领导管，那要跟领导及时同步消息，防止对方进谗言。如果欺凌者不是你领导的手下，及时求领导支持，会让领导和你更紧密地团结在一起。

不过，跟领导谈论有人排挤你这件事的时候，要注意考虑领导的立场。

“某某欺负我。”对领导而言没有意义，这不是幼儿园，大家不是小朋友。

“某某拉帮结派，给同事拆台，好好的一个大客户，被他们联手给搅跑了。”然后提交相应的证据。这才会让领导有兴趣听得进去，帮你站台。

第二个是，各个击破。

你要找到敌营里的薄弱点，他才是你应该针对的角色。欺凌队伍里有三种角色：

第一种是跟班。对这种小角色不要记仇，他们大多弱小而且糊涂，有的人是因为害怕而加入欺凌队伍，免得让自己也成为被欺凌的对象，对付他们毫无意义。

第二种是主谋。这种人一般是挑拨是非、组织欺凌的人，是欺凌行为的最大受益者。但对主谋尽可能不要立刻开战，因为他能调动人群，实力一定在你之上。

第三种是打手。这类人对主谋的事特别卖力，冲在最前面。这样的人一般来说会和你身份资历差不多，或者比你稍弱一点，是你可以打一打的那种人。同时，打手的功利心重，往往也是人缘最差的人，他被攻击的时候，即使是他的同盟也没有太多人愿意帮他。

所以，反击欺凌的战役，只追求抓住对手的漏洞，击溃打手就已经足够。 因为你弱敌强，守住局面，集合自己的盟友找到更好的时机再战，胜算更大。

我们看足球联赛的最后几轮，一支球队可能再胜一场就能获得冠军。这个时候主教练一定是保存实力，把主力用在自己的下一个主场上，用天时地利人和来夺冠，而不是在每一场，或者不重要的场次上和对手死拼。

我给你讲一个正确应对职场欺凌的案例。

我有个朋友K，在一家内斗严重的大公司里工作。K的领导是分管几个板块的副总裁，他对总监的工作不满意，招来了K，让她对自己直接汇报，但又表示K是总监的下属。K自己没有队伍，总监带着老部下一起孤立她。

K对我说：

下星期一要开会，他们可能要用上一个项目的失误攻击我，有什么好办法吗？

这就是生死存亡的时刻了。除了告诉她“击破打手”的原则之外，我还给了她三个建议：

1.对着领导说话。

对手的攻击，可能有歪曲、夸大和取舍。被激怒，回骂你的对手，没有任何意义。直接对领导说话，把辩解或者对方构陷自己的证据也都提交给领导。记得控制情绪，你可以重温一下第6讲《如何管理自己的情绪》。

2.手上有证据。

相对于聊天记录等电子证据，最好手上有纸质证据，方便给领导一个人看。对手发现你居然精心准备了一文件夹证据，也会大吃一惊。这在心理上有极大的震慑作用。

3.千万别喊“我不干了”。

即使你有别的工作机会也别这么说，有的人就等着你说这句话。

K按照这三条回去准备了。会上一个总监的心腹冲在前面，开口向K问责。K拿出了一整个文件夹的证据，还有一张简短的PPT说明情况，领导一看就知道是什么局面。总监根本没敢跟进，整个攻势就被瓦解了。

中立同事都觉得她应对得很好，有的散会后还对她表示了亲近。她的领导还跟她说：“真是看不出来，你这么能撕。”

会议结束后她问我：

总监跟我私下示好，要立刻接受么？

我就告诉她最后一环： 别急着跟欺凌者和解。

欺凌者不是普通的对手，他质疑你的人品和能力，还希望你在职场上消失。除非上级要求你们当场和解，否则不要在短期内和解。

一个星期之后，等一切情绪平复，再从纯利益的角度看看要不要和解。太急于和解的姿态，可能会让对方觉得你是一个容易被哄好的人，下一次再伤害你的时候，他不会犹豫。

另外，有几种欺凌情况比较特殊，我也给你相应的应对策略：

1.被直接领导排挤。

这一类是无法反击的死局，建议尽快寻找新的工作机会，重新开始。

2.被高层级副职排挤。

这种向下的排挤一般都是派系问题，这时要尽量靠近自己的直接领导，让你的领导明白一个道理：“对方正在算计咱们。”尽可能地把领导拉进来支持你。

3.来自下属的排挤。

刚被提拔成领导，或者是空降领导容易遇到这种局面。这个时候应该避免被激怒，动手换掉带头反抗的人，找到授意下属们对抗的人在哪里。我在《关系攻略》里写过新领导如何清场，你可以参考。

课程链接：如何与你的领导发生冲突？

（特别提醒：已购买《关系攻略》课程的用户可点击链接直接跳转到文章阅读，未购买课程的用户可以前往该课程，选择上述文章试读。）

最后，我要重新强调一下我们的职场零号原则：不是所有的欺凌行为都值得我们去反击，有些地方根本不值得你待下去。找到一个更好的工作，跳去一个更大的平台，永远都是成功的反击欺凌方式。

总结一下，职场上老兵和新人都可能遇到欺凌，面对职场上不友好的情况，你首先要判断这是不是欺凌，然后再根据情况作出相应的策略。

如果你的盟友要拉你加入到一个排挤新人的活动，你会接受还是拒绝？试着写下几点理由。提示一句，这可能用到我们上一讲的知识点。
“有点没必要，他如果能力有问题，呆不住很快就得走，这个时候我们再来一下，倒让别人觉得我们好像在欺负人了。我建议等等看，看他有没有实力真能证明自己。”（推开） “哎，新发现一个不错的馆子，周日一起去吃啊？”（岔开话题，修复关系）

如何成为被领导信任的人。

想要获取领导的信任，你需要做好五件事：

如何搞清楚领导的发展规划；
如何打造职场上的“师徒关系”；
如何平衡好越权和授权；
如何更好地和领导沟通反馈信息；
如何离开不适合自己的领导。

这一讲，我们说第一件重要的事，如何搞清楚领导的发展规划。

如果你希望成功，在职场上你一定会做自己的发展规划。规划不是年度计划，它并不以年度为单位，它是你对想要做成什么事、想要变成什么人而做的中长期设想。

比如说：

几年后做到什么样的职位；
管理多大规模的团队或者多大规模的资金；
收入水平如何；
能力上有多大提高；
……

给自己做好发展规划，你会明确自己努力的方向。但在职场上，光明确自己的规划还不够，领导的发展规划，你也最好早点弄清楚。

明确了他想要努力的方向之后，把自己的努力方向向他靠拢，做出一点成绩，就能快速获得提升。有句老话叫“干活不由东，累死也无功”。但是如果你的努力方向和他不一致，就可能会很快失去信任。

五个指标，评估领导的实力和处境

对一个下属来说，你需要琢磨领导2~3年的中期发展规划。这样的一个周期正好是领导提拔、更换的周期，如果你的领导优秀，可能被提升，或者换地方高就；如果你的领导无能，这样一个时长应该是他的领导对他容忍的底线。

在这24~36个月当中，每个领导想要的东西都不一样：

有的向上用力，他要级别，比如“三年后做到分管副总裁”。

有的向权用力，想要当家做主，比如“任期满后去系统内下属院校当一把手”。

还有的可能想要实惠，比如“拿到公司股票后退休”。

每个行业每个公司每个人的发展规划都不相同，怎样才能了解领导的规划呢？

你需要先了解领导的实力和近期的处境。想要正确评估领导的现实处境，下面这几个指标可以供你参考：

第一个指标，领导和大领导的关系。

如果你的领导，经常和大领导私下沟通，甚至能从大领导那里提前得到消息，就拥有更多权力。

第二个指标，领导出席会议的级别。

讨论重大决策的会议一定比日常例会更高级，能做内部赛事的评委或参与决策投票，也是权力的表现之一。

第三个指标，领导的同级是否买他的账。

和你领导平级的人是否看重他的想法意见？当他做汇报发言时，他们是认真倾听，还是一脸不屑？

第四个指标，后台部门的态度。

财务、人事这类后台部门成员比业务部门要敏感，很多人是大领导的耳目和心腹，又能接触到内部信息，天然就能看到权力的此消彼长。如果他们对你的领导格外客气尊重，甚至办事的时候给一点小小的优先权，那你的领导一定权力不小而且形势喜人。

第五个指标，工作是不是枯燥乏味。

这一点对下属很重要，一个成长期的部门或者公司，会遇到许多新情况、新事物。如果一个团队的工作特别枯燥乏味，那可能就是领导的业务增长缓慢，他可能需要突破自己和证明自己了。

除了各种观察之外，对领导的发展规划还可以开口询问。千万别一张嘴就是，“领导，您觉得三年后您会做多大的官儿啊？”职场上，下级对上级开口谈权力，是一种冒犯。

但是你可以这么问：“领导，您刚工作的时候，是怎么要求自己的，我感觉现在要学的东西好多啊。”或者说，“您觉得我应该在哪些方向上多花一些力气？”这样用学习和成长来取代权力的话题，是令人舒服的一种表达。

如果他愿意让你成长为专家型、管理型，在这个时候都会有比较明确的表达，当他向你指明了路，你只要顺着走下去就好了。

五种不同类型的领导

有了观察领导的几个指标后，你就可以判断你的领导是什么类型的人。我根据领导的实力和处境的不同，把领导分成以下五类：征服型、割据型、才干型、维持型和隐士型。

这个分类跟性格没有太大的关系，而是跟他的职位在公司中所处的位置，以及大环境都有关系。

首先说征服型领导。

这些领导大多实力很强，对自己有很高的期待，他们的计划就是升职，渴望带着下属攻城略地、建功立业。他们追求效率、对低级失误和平庸不能容忍，希望每个人都表现出战斗力。

征服型的领导手下机会最多，他谋求的是更高的职位，尽可能多地表达“我要跟着你前进”的态度。

第二种是割据型领导。

这些领导在职场竞争中和对手势均力敌，对现在的位置和收益都比较满意。他们的上升空间已经不大，自己对上升的追求不强烈。这类领导对下属的要求就是靠谱稳健，不动如山。

割据型的领导对位子会特别敏感，要跟这样的领导相处，就要表现出“我帮您出谋划策，希望您能给我更多支持”的态度。不要谈自己的野心，多谈自己对团队的贡献

第三种是才干型领导。

这类领导希望待在权力中心，或者干脆就是来基层锻炼、过渡的。他们最看重的是大老板的欢心和赏识，他们希望团队出成绩，但更渴望尽快回到上层权力中心。如果一个领导处在这种阶段，你要特别小心，他可能是会牺牲下属的人。

才干型领导要做视觉中心，千万不要跟他抢戏，做事要多归功于他，表示对他的忠诚就已经足够。才干型领导喜欢直接指挥业务，有的时候还会哀叹自己的手下不好用，跟他相处要忍耐。

第四种是维持型领导。

就是那种苦苦支撑的领导，这种人才干一般，在公司里也不得宠，他的计划是保住自己的位置、在斗争中活下来。他可能会信任年轻的下属，让他们放手尝试一些新的做法。

维持型领导可能会给你一些自主权，但是因为领导的权力在衰退期或者下行期，这个时候你最好的选择是踏实做事，做出亮点就可能引起注目。千万不要对维持型领导有欺凌或者轻视的念头，这种领导关键时刻是你的挡风墙。

最后一种是隐士型领导。

什么事都看着不着急，这种领导可能是真的想过舒服日子，但也可能是韬光养晦。如果你觉得领导好操纵好欺负，那祸事恐怕就不远了。

而且，你还需要注意的是，隐士型领导的部门可能会有效率和管理的问题，除非你身心俱疲想要找一个压力小的工作休息一段时间，或者你是新人没有别的选择只能来这，不然最好不选择这样的部门。

不同风格的领导，需要的不一样，对下属的要求也会不一样。所以理解领导的规划，不是要你什么都了解、打听，而是要你把他所属的类型判断出来，把他想要的东西搞清楚，就足够了。

不过，领导的风格也不是固定的。一个维持型的领导可能到了合适时机和岗位上就会变成一个征服型的领导，而一个才干型的领导在受挫之后也许不得不变成“隐士”。

但你需要记住， 无论在哪类领导的手下，忠诚和努力都是最重要的品质。 

一定别去做那个冷言冷语说怪话的人，这种人看似对部门和领导的缺点一针见血，提出很多治本的意见，其实除了唱反调泼冷水一无所长。

离开不合适的领导

在职场上，不仅领导对下属有要求，下属对领导其实也有要求。我曾经收到过一位D同学的留言，他认为自己的领导非常糟糕。他是这么评价领导的：

管理有问题，队伍没有效率。我跟他提过几次建议，他也说了要作一些改变，但是后来还是那样。我觉得他不思进取，真正影响的是我们这几个年轻的、想要做出成绩的人。

D同学的这种看法，许多年轻人都有，那就是“望领导成龙”。

领导能做出多大的功绩，可以看四个层面：

第一个层面，看这个行业的大环境，萧条没落的行业当中确实难以出成绩；
第二个层面，是公司的小环境，这两类环境，你的领导也难以对抗；
第三个层面，才是你的领导的性格、秉性；
最后，才是领导某些具体策略的失误。

从D的说法看，他的领导是一个维持型的领导，在这种领导手底下，有进取心的人除非被授权放手做事，否则是很难取得成绩的。领导本身有问题，这在短期之内难以改变。

与其反复苦苦进谏，不如早点另谋出路，寻求单位内的调动或者直接对外跳槽，都是非常好的解决方式。同样，如果你是一个老成稳重的台柱子型选手，遇到一个征服型领导觉得你保守，各种挑剔的时候，不能改变，也应该想办法寻找适合你的领导。

但切记千万不要钻牛角尖，去“挑战艰难任务”、妄想“带团队走出沼泽”。你得不到支持，又获得不了授权，挑战之路会异常艰辛，充满了荆棘。你的人生，经不起这样的耽搁。

这是我们已经第三次强调“职场零号原则”了：在有些时候，走为上策。

总结一下，这一讲我们讲了不同发展规划的领导，对下属的要求也不一样，你需要先判断出他未来的规划是什么，然后根据他的发展规划作出最适合自己的选择。

领导对你的期望和你自己的规划不同，你应该如何跟他沟通呢？

谈谈自己希望达到的目标，诚恳地请领导指点自己，也说说自己的担心和顾虑。希望领导说一说对自己的未来安排的思路。 如果领导愿意略作调整，表示自己的感激之情。如果领导认为他的想法最优，表达自己会认真领会的意思。如果愿意合作，可以在大概半个月之后表示自己想明白了会全力配合。 如果觉得领导给指出的路自己无法容忍，执行零号原则，换工作。

如何打造一种最理想的上下级关系：师徒关系。

我借用了“师徒”这样的一个传统概念，但你一定要明白，职场上的师徒，和武侠小说或者旧式手工艺人的师徒关系并不相同。职场师徒关系的本质，是一种现代职场上的、学习型的上下级关系。

从下属的角度看，这是一种对自己最有利的上下级关系；从领导的角度看，这是一种最富有远见的上下级关系。

虽然这种关系健康、高效，但建立起来并不容易。这一讲我就给你讲讲，这种关系是如何打造的。

判断学习型关系

如何判断你跟领导的关系是不是学习型关系？

上下级之间不是有“学习”和“传授”行为出现，就可以归为“学习型的上下级关系”。大多数领导都愿意教下属做事，因为教会你，好干活儿。别自作多情觉得领导教你一招，从此你们就成了师徒。

上下级能成为职场师徒，有三个判断标准：

第一，交谈中，关于个人成长的话题大量出现。

领导不光教你业务，还教你如何做人、如何变强。

第二，对下属的心理安抚频率较高。

领导对下属的安抚、鼓励在一般的上下级关系当中也比较常见，但是当下属提及自己在职场甚至生活上的迷茫和困惑，都能得到领导的安慰、指点，那就有大概率是师徒关系。

第三，对下属出现安排前途的行为，这是和普通下属之间最大的区别。

普通的下属对领导而言，就是工具，领导提升就走人，不会惦记着下属的未来。

如果是师徒关系的上下级，领导会把你纳入他的布局和筹划：“你再历练几年，等我回总部，让你接我现在的位子。”这话的意思就是你好好干，帮我升上去，然后我再来拉你。

领导对你的成长主动提出指导，甚至安排你的进步，就是职场师徒关系无疑。

师徒关系比一般的上下级关系更亲密、更牢固，上下级之间能够从这段关系中收获类似于友谊和亲情的情感，这种关系也充满了彼此的“自我暴露”。师徒的职场发展规划是互相透明的，可能还会共享一些人脉资源，甚至和对方的家庭成员发生往来。

不过，我要特别提醒你一句：自我暴露是个双刃剑，能够推动关系变紧密。但关系一旦破裂，对双方也都会造成极大的伤害。被师父或者徒弟背叛，比被普通的上级或者下级伤害要痛得多。

经营学习型关系

师徒关系有这么多的好处，按说职场上应该到处都是师徒了。但现实中并不是，不是每个人都能把握这种关系的相处之道。那我们应该如何经营这种学习型关系呢？

只有分寸感最好的上下级，才能维持长久的师徒关系。师徒一旦反目，比普通上下级的反目还要惨烈得多。

有位C同学曾经给我留言，谈到了领导和自己的“师徒关系”就存在问题。

我的领导对我不错，我刚进这行什么都不懂，都是他手把手教的、带的，到现在五年了，我确实想要跳槽去别的公司，待在这真的太折磨了。 领导知道我要走，就一直在留我，我两次提辞职，他都是说，“看在我的面子上，再忍耐一下，这几年我对你怎么样，你心里该有点数。” 但是我们公司的管理确实有问题，而我要去的那家公司开出的条件又不错。我到底应该怎么办呢？

C同学的苦恼，很多人可能都遇到过，那就是“师徒关系”带来的人身控制问题。

古代的手艺人当师父可以很霸气，出师前徒弟不听话，师父可以打。出师后师父控诉徒弟不孝顺，徒弟会被同行指责，没法做人。

但今天职场上的师徒关系完全不同，现代公司的结构复杂，人也更多，师父未必是这个企业的所有者。你的徒弟不是依附于你，而是受雇于这个公司。所以现代职场的师徒，说到底是一个经验传承和分享的利益联盟，是一个“闻道有先后”的平等结构。

我们看看C和领导的这段师徒关系，其实师父有三个问题：

1.不平等结构

C因为是师父“手把手教的”，把这段关系中注入了恩情，恩情是一种不平等条约。现代的大多数工作都是可以离职的，这种沉重的感情债会让双边关系很快走向崩溃。

2.挽留不如相送

C的领导不是公司的所有者，只是一个管理层。这种情况下，C实力增长有了更好的机会，领导要么就给C升职提级别，加薪水和配资源，让C能留下来大干一场；要么就把C开开心心放走。虽然C离开了公司，但多几个C这样的弟子，领导也能在这个行业中保持影响力。

这种姿态叫“职场放生”，下属可能会记一辈子。领导在用自己的面子和交情去为公司挽留C，这是在用自己的资源去和另一个公司来对抗，这是很不明智的。

3.不要口出恶语

“我对你怎么样，你心里该有点数”这样的表达，是一种道德和感情的绑架。亲爹妈说出这样的话，都会伤害亲子关系，何况只是师徒。

在师徒关系中，徒弟不能怕累，要努力学东西为师父效力。师父在发现徒弟翅膀硬了时，就应该赶紧送他飞上高枝。两个人不要彼此控制或者依赖，只有这样清淡如水的关系，才可能保持长久的交情。

我给你总结出一个简要的口诀：

别怕累，让他飞。 淡如水，永相随。
职场上的择师和择徒

只有最靠谱的上下级才能成为好师徒，所以在缔结这个关系时要谨慎挑选。怎么挑？我分别从徒弟和师父这两个身份来给你讲。

作为下属，你其实没有什么太多的选择。除非这个公司里有什么其他特别亲密的关系，比如血缘亲属、父亲的老朋友可以暗暗教你，做你的师父之外，你的师父只应该是你的领导，你的直接上级。

所以你的选择是打造师徒关系还是普通的上下级关系呢？

你要做的是首先积极地跟他成为友好的上下级关系，然后表达自己进步和学东西的意愿。

具体怎么做呢？

第一步，要有一定的实力。我刚才说了，职场师徒是利益联盟，非亲非故，领导不会收一个难以自保的徒弟；
第二步，开始适当地向对方主动请教。主动提及自己工作当中的迷茫，请对方指点一二。

比如：

“您像我这个年纪的时候，是怎么处理这种事情的呢？”
“您是怎么处理家庭压力和工作的矛盾呢？”

在大多数时候，领导会主动跟一群下属提到自己的人生经验，有的时候可能会说好多遍，这个时候要坚持听着。

但你也不要想着一次对话领导就会开始训练你，对方忽视或者回绝都很正常。坚持不要脸一把，下次还是提及类似的话题，引导领导自我暴露。这不是给路人发传单，领导看你诚心请教就一定会教。

选师父的话，领导的实力没有那么重要（领导再弱也比你强），关键是人品。勒索下属、受贿贪污的领导，一定要远离；脾气捉摸不定，随时可能发作的领导，也不要做他的徒弟。

这几条徒弟的美德，师父一般都会喜欢：

第一，积极。

尽力表现自己的实力，如果自己还弱小，那就表现潜力和忠诚。

第二，有特长。

大多数下属比领导年轻，信息获取方面有自己的优势，多关注一些行业前沿信息、流行的东西和好用的工具，分享给你的领导，促进他的提高，成为他的双眼和双耳。英语好，互联网检索能力强，都可能被领导带出去参加各种会议。

当然要舍得把自己的时间拿出来给领导做事，不要觉得下班了，就放飞自我了，领导的需求上班再说。

第三，有人脉

这个是加分项目，如果你的家庭有关系，能够帮助领导的事业、生活，确实也能让领导对你更好一点。

如果你是一个团队的领导，作为“师父”这个角色，选择下属来做那个特别的“徒弟”时，你需要注意三点：

第一，不滥收。

你是领导，不是小学老师。你教人的成本很高，不要去给放牛班一个春天。你不要什么人都收，收到差劲的人，会连累你和过往的弟子们。

第二，择优育肥。

选几个最优秀的候选人表达出善意，等他们表现，从中挑选忠诚、好学和能力强的下属做徒弟。

对才能平庸、刚刚超过及格线的让他们扮演一些板凳队员。对品行不好、爱冒险和情绪不稳定的下属，要尽快和对方切割，不仅不要做徒弟，连下属都不要做，清扫掉。

第三，保持成长。

我刚才说，如果你hold不住徒弟了，就放他走。这可以倒逼你自己的进步，千万别觉得“我年纪大了，无所谓了”。自己心态上老化、停止了成长，就会成为下属的负担和阻碍，自然也留不住优秀的下属。

无论你是师父还是徒弟，都要明白师徒关系是一个名利联盟。 它可能富有温情，也比普通的上下级关系有更多的容错率和宽容度。但确认了师徒关系，不是说你就进了领导保护的保险箱，要珍惜、维护、防备它的破裂。

师徒关系是最好的上下级关系。但职场师徒只应该有交流和学习，不应该有控制和奴役。因为双方的最终目的，都是为了职场上的安全、进步和收益的最大化。

职场上的师徒关系，会带来师兄弟关系吗？这种关系应该如何相处呢？

职场上不存在师兄弟关系。 领导有多个弟子，目的是为了更好地保持自己的势力和影响力，弟子之间可以作为盟友或者短期联手对象，私人之间也可以帮忙，但最好不要觉得这种关系是校园当中的那种“师兄弟”。 此外，如果“师傅”已经不再是你们共同的领导，这种“师兄弟”关系会非常被领导、大领导忌惮，这种关系尤其不要去用来向别的人吹嘘和夸耀。

如何平衡职场上的授权和越权。

什么叫授权？你的领导把作决定的权力暂时交给你，让你来负责某一范围内的事、一个项目或者一类业务。

首先是“作决定”，授权首先得是权，能花钱、能拍板、能考核别人，才是作决定。如果让你给领导写一个发言稿，做一个PPT，对不起，这叫“派活儿”。
其次是“暂时”，授权一般不是永久代理这部分权力，一定要明白。
第三是“范围”，你的权力仅限于某个范围，如果超出范围作决定，就是越权行为。

越权不一定是坏事，但它是一种特别敏感的行为，一旦出现了越权的情况，上级都会特别紧张，有的时候双方会重新审视你们的关系。

如何获得、行使领导的授权

领导授权给你，一般有两种情况：第一是分身乏术，第二是锻炼考察。

首先说分身乏术，像领导要出门、要休假就属于这一类。此外，当领导管理的部门越来越庞大的时候，需要分担管理工作，这也是分身乏术的一种。这个时候需要可信赖的人来帮他分担，选中了你，对你固然是挑战，但也说明你是他信赖的人。

然后说锻炼考察，领导在决定提拔一个管理者的时候，无论是副手还是接替者，都会看看这个人的管理才能。授权给你就有观察你管理能力的成分。

不过千万要明白一件事，就是无论领导有没有“锻炼考察”的成分，你都不是授权这个行为的主角。

获得授权后容易犯的错误

要处理好授权，你就一定要学会尊重权力。很多人都会在这件事上犯错误，我来给你说几类常见的问题。

第一类问题：没用足授权。

我有一个朋友，因为太拿授权不当回事，吃了大亏。他的领导要去参加两个星期的封闭学习，让他负责日常管理。部门里有比他资深的同事，就开始跟他请假翘班。

这个时候该怎么做？该怎么做怎么做，请假走程序。但是他没有，总觉得日后自己如果竞争领导岗位，这些人不能得罪，于是对各种消极怠工睁一只眼闭一只眼。这事当然被领导知道了，领导表达了对他的失望，下一次提升也没有考虑他。

拿着授权当尚方宝剑出去大杀四方固然是作死，拿着授权当作鸡毛，也会让自己失去领导的信任。

第二类问题：拿了授权滥用。

如果你拿到授权之后作威作福，真把自己当了主人，麻烦会更大。授权本身就是临时行为，不能放飞自我，随便作自己授权之外的决定就是越权行为。

你可能会说，“为了工作偶尔作一些更多的调整有什么呢？”这种念头是极大的错误，滥用授权即使效果还可以，领导也未必喜欢。

更糟糕的情况是：你手拿一项有限、暂时的权力，去作一些影响长期的、永久的，甚至不可逆的改变，授权给你的领导一定会对你感到愤怒，你也会失去他的信任。比如，你宣布，“从今天开始，大家就有了夜班补助了！”“明天开始弹性打卡！大家不要为迟到担心了！”

你拿到的是临时授权，而承担你这些改变、付出代价的是你的领导，这就是滥用授权的行为。这类事情等你转正再做不迟。

第三类问题：得了授权不想还。

有的授权拿久了，人容易产生错觉，觉得这个权力本来就是自己的。我曾经遇到一个朋友K的求助，看起来非常可惜。

我代理了4个月的部门负责人，一切都很顺利，部门运转得非常好。但是现在领导要收回我的权力，虽然知道应该服从命令，还是心有不甘，难道我要为他人作嫁衣裳吗？

这个留言充满了情绪，但是细节非常少，我就追问这件事的细节。

她回答：“大家对我的管理都非常满意啊，我自己也是问心无愧。”

她在回避问题，我就继续追问：“你的领导，是不是休产假离开的？”

她很惊讶：“你怎么知道的？”

这个部门不大，没有固定的副职。K的领导休产假，跟公司推荐，让K来代管这几个月的管理工作。领导一直工作到生产前几天，非常尽职尽责。K在这个代理过程中也表现得非常卖力，同事们也确实认可她的能力。

但是K在几个月里几乎忘记了一件事，她的职务是暂时的，她的权力来源，是领导的授权。期间几次重要的决定，大领导也仍然拉了产后的领导开电话会，其实K拿到手的，一直都是有限、暂时的权力。等到这个权力被收回的时候，K感觉非常痛苦，她才会尽量强调自己的能力和用心。

小结一下，拿着授权工作的时候，你要认识到两点：

大权还在领导手中。不要真的觉得权力属于自己，开始贪恋不属于自己的权力，这就是犯错误的开始。
上一天台，唱一天戏。只要你在这个岗位上，就要认真工作，不能因为自己是代理权力的人，就让别人来侵害公司权益或者部门利益。

可以行使越权的特殊场景

你可能会说，既然越权风险这么高，是不是一点边界都不要越过，干脆请示一切？

当然不是，领导授权给你是因为分身乏术，你事事都要请示，那真的还不如领导自己来。

刚拿到授权的时候可以多请示，赶紧分清“我能做主”和“领导拍板”的边界，这个时候领导也会不厌其烦地来做这件事。之后就要用心处理好圈内的普通事务，不去麻烦领导，遇到没有先例、没有经历过的为难事再去请示。

什么情况下可以越权呢？

举个例子，一个住院医生遇见了危重病人，一分钟都不能耽误，他就赶紧决定了抢救措施，再赶紧通知他的领导。领导来了一看病人稳定了，告诉他，你做得很好。

你可能会说，这是特殊行业的例子呀。那你就想错了，所有工作都可能出现需要你越权的特殊场景，怎么判断你是不是处于特殊场景呢？

我给你一个口诀： “要命了、有先例、不会再糟了。”

第一点，要命了。

公司突然出现了巨大的负面新闻，如果你发现了，而领导正在飞机上没法回消息，等几个小时之后可能一切都耽误了。这种情况下别犹豫，就跟抢救病人是一样的，暂时越权没关系。

第二点，有先例。

当你开始越权拯救局面的时候，所做的行为不要别出心裁。公司的官方规章、行业内大师达人做过的案例、部门历史上的经验，都是你可以先用的招数，然后再抓紧汇报。

第三，不会再糟了。

这是要求你的处理方式本身不会造成更重的损失，最多是无法阻止坏局面的发生。因为你本身就在越权，不能再让公司陷入更糟糕的局面。

所以，遇到了“要命了、有先例、不会再糟了”的事情，就拿出担当来，大胆越权吧。

比起授权来，错误的越权简单多了，就是四个字：“锦上添花”。

曾经有位Y同学给我留言，说自己越权挨骂的事。

她跟一个大客户打交道，要签约的时候领导出马，跟客户喝了一顿酒，她也跟着去了。两边的老大在酒桌上一副推心置腹关系很好的样子，事情就这么敲定了。 第二天甲方把合同发过来，希望金额上再优惠一点。她想着领导和对方关系这么好，给一点折扣领导会更开心，就点头答应了。结果合同走流程的时候，领导大怒。

这件事领导和客户喝酒已经敲定了，Y同学做的事情，就是想锦上添花。

这个客户领导已经出面，如果要给折扣，给面子，应该是领导来给。而且领导喝酒请客，很可能的态度是“这个报价已经不能再低”。这个时候她对客户的示好就成了添乱，她私下给对方的对接人作保证，领导只能再去解释价格，平白无故增加了领导的工作量。

最危险的情况——假授权

授权和越权已经讲完了，我还要提醒你，有一种假授权，其实是让你背黑锅的。这部分希望你永远不会用上，但你必须搞清楚有这种局面。真的授权有四个特点：

你要负责关键任务。
你能提前知道内幕消息。
有低级管理权，比如审核的权力。
领导表达出栽培的意思。

这四点齐备，领导就是真的想提拔你。如果只是出现一两个特征，或者一个特征都没有，又突然把一个重任委派给你，那很有可能是要你背黑锅。

去了你就明白了，可能是账目混乱，可能是充斥着各种违纪行为，可能是团队里塞满了各种走后门进来的人，也可能是领导的思路混乱又花了好多钱无法收拾。你每作一个决定都会有好多坑、好多雷。

真的遇到这种背黑锅的局面，你要赶紧“走为上”。但是绝对不要叫破局面、破门而出，不要吵翻天。

可以参考一下我在《关系攻略》里写过的《称病攻略》。

课程链接：职场危机前的妙招：称病

如何平衡好授权和越权，分寸最为重要。

你要能意识到授权之下，大权还是在领导手中的，你要尽快明确自己新的职责范围，出圈的地方多询问，别视而不见。而如果你真遇上了危急情况，你要大胆越权。

同事获得了领导授权，代管本部门，开始对你吆五喝六的时候，你应该如何应对呢？

避其锋芒、强调大局、等待冲突。 首先是避其锋芒。 这个对你吆五喝六的同事，一定不是你的盟友。 他对自己的实力非常担心，对自己获得授权这事充满了紧张。 不要直接跟他冲突，或者强调他的权力不是全权。 其次是强调大局。 做好分配给你的工作，对那种充满牢骚的同事，要用大局来劝说。“这是领导的安排，我们还是要服从。” 第三是等待冲突。 冲突一定会发生，但不应该由你挑起，这个部门里那种性如烈火、一点就着，或者背后站着强人的同事，是引起冲突的合适角色。 当冲突开始之后，领导可能会询问你对被授权者的态度。那个时候你就可以给出你的评价。 “我觉得他可能对权力看得重了，大家是一起做事情的，关注点出了错，就容易起冲突。” 话说三分就够了。 当然你也可以选择支持对方，成为对方阵营里的一员。（从他的表现看，不推荐） 别做冲突的发起者，要做冲突的终结者。

如何有效地沟通和反馈信息。

沟通，是职场上因为工作和他人发生的交流、讨论行为。

反馈，是工作中对某事进行进度汇报、评价、建议和批评等行为。

沟通和反馈每天都在发生，它们会影响别人对你的评价和你的职场关系。一个人能高效地沟通事情和反馈意见，就更容易在职场上实现自己的意图。如果沟通一塌糊涂，反馈不得要领，就会树立敌人，伤害盟友，甚至被自己的领导所厌弃。

反馈是沟通当中的一部分，是带有表态的沟通，也是沟通中最有风险的一部分。妥当的反馈能够让你和同事的关系改善甚至加深，不当的反馈则很可能让你收获敌人。

要想做好沟通，我们首先要理解什么是有效沟通， 职场上的沟通要注意两点：一是清晰精准，二是考虑大局。

先说清晰精准。职场沟通和日常聊天不一样，朋友之间的日常聊天是沟通方式，也是交际目的，能让朋友变得亲密，也会给你带来快乐。而职场是紧张、有压力的环境，职场沟通本身并不快乐，只有高效地完成工作，出了成绩，才有快乐可言。清晰精准，就是沟通没有歧义，不造成误会，没有一句废话，没有一个干扰项的沟通。

再说考虑大局。现代职场一对一沟通越来越少，开会大多有三方以上的人，邮件一般也要抄送给相关的同事和领导。在这种局面之下，不带有情绪，谨慎地批评指责，考虑旁观者、参会者、被抄送者的感受，这样的沟通就变得特别重要了。

沟通中最常见的两类错误

现实中你可能遇到过很多糟糕的职场沟通，最严重的是两类错误：第一类是不尊重，第二类是想夺权。

第一类，不尊重。

我有一位朋友S，曾经问我：

我刚入职一个月，领导跟我说，你说话太直，这是好话吗？

S跟朋友说话确实非常直率，她在好几个企业都担任总监级别的岗位，这种老职场居然还不明白“说话直”是多严重的问题，不应该。

我告诉她：“这不是好话，这是在敲打你的沟通方式。你领导的意思是，你说话不委婉，没有考虑她的面子。你必须积极回应她的批评，作出改变。”

说话直就是对方感受到了冒犯，这是认为你对她不尊重，不愿意为她的心理舒适而修饰你的言语，克制你的情绪。如果你不想改，继续在直话直说的道路上一路狂奔，两人的关系迟早会破裂。

第二，想夺权。

你可能不一定真有这个想法，但是有一种行为会向别人释放这种信号，那就是越级沟通。

我曾经遇到一位W同学，就因为自己的沟通方式带来了麻烦。

我是一个国企的基层管理者，工作中发现问题喜欢单刀直入地直接解决。但是我的领导经常犹犹豫豫，我看着就着急。后来有两次，我就绕过他找大领导反映，果然进度加快了。

W虽然成绩出众，但在年底评优中一无所获。他实在想不通，后来猜测可能是这两次越级沟通带来了麻烦。

越级沟通是非常冒险的行为，在有些情况下，它非常接近“夺权”行为。

我们重温一下职场基本三原则：安全原则、进步原则和收益原则，所有的领导和同事都遵循这三原则行事。越级沟通会有什么后果呢？

第一，越级沟通会影响你的直接领导的安全和进步。

大领导听见你的越级沟通后，会考虑，“这个部门的领导是不是不可靠？”

第二，越级沟通会影响你们全部门的评价。

大领导会想，“这么大的事，这部门的其他人怎么全都没有发现？”

第三，越级沟通会给你带来风险。

更常见的情况是，大领导和你的领导之间的关系更为紧密。他会把你领导叫来敲打一番，同时和你领导达成一个共识：“这个家伙很难管，容易失控。”

第四，越级沟通会给大领导带来时间和精力的额外支出。

现实中，被越级反映的问题大多都是一些细枝末节。我有位亲戚是个国企员工，定期给公司大领导写信，说，“我们是国有企业，要节约不要浪费，比如……”

这些建议特别正确，领导每次还得夸他几句，他受到鼓励，又开始不断重复这种行为，完全不考虑这件事会给领导浪费多少时间。他直到退休都在基层，抱着一堆领导的回信和称赞变老，任何提升机会都没有考虑他。

越级沟通只有两种情况是对的：

第一，和直接领导的关系已经破裂；
第二，直接领导有背叛公司，把全部门陷入危险的行为。

这种情况下，越级沟通之后要尽快申请摆脱原本的部门，申请调离或者直接对大领导汇报。除了这两种情况，一切越级沟通行为都是夺权行为，一定会引来领导的反击。

反馈，要勇敢积极一点

反馈是一种特殊的沟通，如果说沟通要放轻松，尽可能不咄咄逼人，那反馈就应该坚持原则，寸步不让。 

一个方案、一个计划送到你手上，它怎么做，怎么执行，和你未来的工作是否顺利直接相关，这个时候一定要提出自己的意见。

有位C同学给我留言提到过“控制狂领导”，追着她要反馈：

我的领导是个控制狂，她布置了工作，会不断地问每个步骤我的想法。 我觉得我只是个实习生，为什么她要我说对计划的看法？我的感受真的重要吗？她要求我及时告诉她我手头上事情的进展，她说：“你不给我反馈，主管问起我的时候就会觉得是我对你的工作管理不当。” 我的领导是控制狂吗？

当然不是了，C同学，你遇到宝了。这是一个好公司，一个好领导，领导正在训练你积极反馈的好习惯。

领导反复询问她的想法，关注她的工作进度，其实就是在要求她多反馈。看上去领导在控制她，但领导其实确认的是，她是不是真的赞同这个计划，只有真正赞同，执行的效果才会最好。这不是控制狂，这是最大的尊重。

明白了这一点，你就能更积极勇敢地去对领导作反馈，提出你工作的难处和困扰，而不是把她当做一个催收公粮的干部。

反馈的重点不是评价某个人做得好不好，而是要让大家的事办得更好。反馈不是得罪人，不是提意见，具体操作的时候，你可以说难处提困惑。

沟通和反馈的注意要点

沟通和反馈在同一个项目当中会同时出现，沟通出现在早期，而反馈则出现在推进环节。沟通和反馈各自有特点，给你两句口诀：

第一句是“沟通无禁区，反馈有格式”。

领导说“沟通”某事，一般非正式的情况居多，还没有完全敲定。这时你可以尽量交换想法和意见，引导领导向你想要的方向作决定。

但是到了领导对某事要反馈的时候，基本上你就只能在执行层面提出自己的担心，不能再去推翻这个计划了。反馈是比较正式的命题作文，有相对固定的格式，在有的公司里有模板，可以模仿和学习。

第二句是“沟通看态度，反馈看进度”。

沟通的时候做到态度友善，照顾好对方的利益最为重要。

反馈一件事情，优先说进度，我已经做了什么放在最前面，意见和建议放在最后面。做出一些成绩，优先提领导，越是有成绩，越应该请领导提几句期待和建议，这种指点也是建立师徒关系的好机会。

沟通和反馈也有相同之处：

信息准确。
有条理，能节省对方的精力。
前后一致，避免矛盾。

如果出现了长篇大论、信息错误或者是前后矛盾，就是不靠谱、不职业的表现。

至于沟通和反馈中说话和写作的风格，就一条原则：向领导靠拢。

领导喜欢引用资料，中英文混杂，你就也这样；领导喜欢短句，就给他简洁明快的；领导喜欢严谨而枯燥的理论语言，也照着做。

仔细观察你所在的团队，你会发现越是老同事，说话和文字的风格和领导越像，很多习惯用语都一样，这是因为大家都在有意无意向领导靠拢。

无论是口头还是邮件的沟通和反馈，都要注意，不要卖弄热闹。好的职场沟通者不需要口才、文笔很好。职场上喜欢逞口舌之快，炫耀文字之美的人，基本都是在卖弄才华，在热闹上用的时间和精力多了，对准确和高效的追求就打了折扣。

如果你不是广告创意、电视台主持人，工作中妙语连珠毫无意义，而且容易失控。扎实和准确才是我们应该追求的。毕竟，工作就是工作，任何一个人都不应该把工作本身变成娱乐。

沟通和反馈的注意事项，你要尊重领导和同事的时间和精力，不要夺权，是沟通的关键。而沟通要友善委婉，反馈则要勇敢积极。

工作过程中你遇到了不顺，现在要给领导汇报，作一些总结教训的负面反馈，有个你不喜欢的家伙责任很大，你要在反馈中请求领导追究他的责任吗？为什么？
不要请求领导追责。复盘整个失败的缘由，提及该人的责任就已经足够了。 沟通和反馈，最重要的是你在和领导对话，要对方一定对别人做某事，会让领导感到被冒犯了。 表达“这件事的过程就是这样”，就够了，领导会定夺，不要催，更不要用情绪化的语言去骂人。

如果你跟领导实在合不来，还有一个选择就是换一个领导。

离开不适合自己的领导，我有两个忠告：

第一， 大多数离开领导的行为都是辞职，但辞职不是唯一方式。
第二， 离开的时候对你的领导多一点耐心，你就能多一些机会，少一点隐患。

判断：领导还能跟吗

当你有辞职这个想法的时候，一定要先想清楚自己到底想要什么样的领导共事，再作决定。我收到过来自J同学的提问：

我工作两年了，属于核心业务部门。直属领导不懂业务，整天管桌面要干净，用心写周报之类的小事。 我因为见人不爱打招呼，老被他批评。虽然他也夸我工作能力强，还给我涨了薪水，但是因为这些莫名其妙的小事被批评，我觉得很憋屈。我该辞职吗？

这个问题就相当于问：这样的领导还值得跟吗？我们用职场三原则来看这件事，J的领导不算优秀，但不是糟糕的领导。领导肯定J的能力，给他涨薪水，照顾了J同学的收益原则。

领导要求桌面干净、用心写周报，是典型的没话找话，其实是希望跟下属有更加密切的联系。

领导对核心业务不熟，他担心有能力的下属会取代他的位子。从安全原则出发，领导需要你经常表达自己的忠诚。

我在第一章说过了，和领导同步消息要像空间站对发射中心的联络一样，要定期做，没什么事也要做。这样他能安心，你也能得到他的支持。所以别误会，他不是挑你的毛病，而是怕你不再给他出力了。

那J同学应该怎么办呢？什么样的人，才是不应该继续跟的呢？有三个标准：

第一种，不喜欢你的。

这里说的不喜欢，是厌恶的意思，不是“不偏爱”。如果真的被领导不喜欢，做得再好也只能维持现状。J同学的领导是赏识J的，意味着J以后有升职的空间。

第二种，不满足你的。

你觉得薪水太低，希望加工资领导没答应；你好不容易去见女朋友的家长，领导非让你临时加班；你想休年假，领导拒绝，这都是个人诉求没有被满足。从这个角度看，领导愿意主动加薪给J，他没有不满足J的要求。

第三种，有缺陷。

领导不懂业务，说话不算话，这都属于严重缺陷。

“不喜欢、不满足、有缺陷”三个条件全部凑齐的时候，你应该果断辞职。但是像J这种情况，只有一个条件不符合，他的领导只是不懂业务，这个时候别急着辞职。

领导赏识你，即使工资低，领导本身能力有限，你也可以熟悉行业情况，在团队中积累经验后再走。领导能力强、对下属好，但不愿意提升你的收入，你也可以熬一熬，从他身上学到东西，跟着团队上一个台阶后再走。现实中大多数能满足两个条件的领导，已经是不错的领导了。

准备：提辞职的三大错误

但如果你确定要辞职，就赶紧准备，一来是做工作上的准备，二来也要做心理上的准备。同时，你也要避免提离职的时候犯错误。

你可能会觉得，“辞职还有啥不会的？”那你就想得太简单了。

我认识一位年轻姑娘A，工作压力大，收入也一般，在同事面前和领导大吵一架之后，她结束了上一份工作。她出去玩了几个月，回来找工作时问题出现了。她对去甲公司信心满满，也托朋友做了内推，但是面试完第一轮就黄了。 半个月后，A开始自我怀疑：“我投的岗位怎么都没中呢？是不是我能力不够好？” 一个月后，A开始焦虑：“我学历好、履历棒，怎么还没找到工作？是不是大环境不行？” 第三个月，A要交房租了，她最终大幅降低自己对公司和工资的要求，做了一份远不如原来的工作。 几个月后她才知道，甲公司的业务领导和HR对她进行背景调查的时候，和她争吵的老领导对她作了负面评价。

A在离职阶段犯了几个错误：

前期缺少离职计划；
中期不做情绪管理；
后期缺少终点维护。

首先说离职计划。

决定离职就应该做计划，辞职前最好想清楚以下5个问题：

1. 我是想换工作，还是压根就不想工作；

这决定了你应该找好工作再跳，还是休息3个月再说。

2. 我是想转行，还是在行业内换一家公司；

前者你可能要接受全新的培训或者实习，后者意味着你要赶紧跟同行、同学等有资源的人通气。

3. 我是不喜欢现在的公司，还是不喜欢现在的领导；

不喜欢现在的公司可以谋求同类公司优先，如果更在意的是人，你就要从挑选领导入手。

4. 我是不喜欢现在领导给我的待遇，还是他的做事风格；

这决定了你可以为一个做事对脾气的领导，下调多少预期薪水。

5. 我离开领导是为了更好的发展机会，还是对他的厌恶。

如果是前者，你不应该接受挽留，如果是后者，在公司大领导跟你提出调岗可能的时候，你可以考虑这个提议。

这五个问题弄清楚了，你自然而然就知道如何去开口和领导告别，也知道如何应对领导的反应了。

其次是中期情绪管理。

提出辞职之后要尽量控制情绪，无论他贬损你下家的公司，或者评价你未来的计划，你都应该尽量微笑以对，没有必要激怒对方。要知道你的目标是结束你们的上下级关系，不是争出个输赢对错。控制情绪的方法，你可以去复习一下第二章。

第三是终点维护。

已经结束一段工作了，就不要去吐槽领导或者同事。但凡提到前东家，尽可能用中立或者友好的评价，多提一下过去的同事情谊。关系维护好了，前领导能成为你重要的人脉资源。

这三个阶段，这些点都注意到了，一般不会跟领导发生冲突。此外，如果你决定去脱产深造或者旅行一段时间，最好是开始记账，调整你的消费习惯。大账单会让你感受到压力，甚至作出对自己长远来看不利的选择。

提辞职的技巧

在各种策略决定之后，你就得直接面对领导了。你要明确，这次沟通我们的目的就是希望领导不为难我们，赶紧放人。记住这句大俗话：

在你离职手续办完之前，这个人随时可以开除你。

有位P同学跟我说过一件很委屈的事情：

上星期我接到猎头的电话，说一家我很心仪的企业来挖我。那天我特别高兴，提前下班约了几个朋友吃饭，顺手发了个朋友圈，还屏蔽了领导。 结果第二天就被领导叫去谈话，是同一办公室的人告诉他的。领导把我跟了三个月的项目直接派给别人干，我预计损失有几万元。

P同学的应对犯了很多低级错误：猎头的电话一文不值，离你获得工作还很远；朋友圈不要乱发，分组了也不能放飞自我。

最重要的是他刺激了领导的情绪。他早早开始耀武扬威，宣扬自己的好去处，吐槽公司的不靠谱，那只会激怒领导。人一旦被激怒，行为就难免不可预期。

跟领导提离职正确的做法是什么呢？想要不刺激领导，最好的办法就是缩短他焦虑的时间。提交辞职申请的时候，领导才知道你辞职，这是最理想的。

你可能会说，“我突然要辞职，是不是对领导的一种侮辱呢？”

当然不会了，你嚷嚷得全世界都知道你要辞职，领导还被蒙在鼓里，那才是对领导的侮辱。第一个就让领导知道，而且是用正式的方式让领导知道，这恰恰是尊重。

只要你想好了，就不要接受领导的挽留。一旦你这次接受挽留，下次辞职的时候他就会双倍焦虑，就可能有情绪和愤怒。

我用十六个字总结了一个完整的辞职流程：

提出辞职； 解释原因； 谈论去向； 感激祝福。

下面我来分别解释这四个动作：

第一，提出辞职。

第一句话就提出辞职。这不是通知别人的死讯，对方不会接受不了。你拐弯抹角，对方不仅能猜到，还能有对策。拖得越久，越不容易辞掉。

第二，解释原因。

有的领导会问你，“为什么辞职呀？”大部分时候，领导只是想知道自己的管理有没有问题，这个时候你真跟领导提意见就刺激他了。你要给出一个正当理由，说说家庭、父母的原因、个人身体的原因，也许更好。原因可以俗一点，不要太离奇，免得领导感觉你在侮辱他的智商。

第三，谈论去向。

如果你确实拿到了offer，可以说出公司的名字，不然说出大方向就可以。极少数的领导会想着留人，如果不直接说加薪或者升职，就根本不要考虑了，领导只是客气一下。

第四，感恩祝福。

感恩的对象是领导，“您对我的关心我不会忘”“您对我好，我们就有交情”。祝福的对象是公司，这是一句客气话，“祝公司发展越来越好，以后还有合作机会”。

提出辞职并提供正当理由，一般都不会跟老东家结怨。一定不要在这会儿解决往日的恩怨，他发泄情绪你也要尽可能忍耐，他挖苦刻薄完了就会放人。

最后强调一句，辞职这件事如果需要有一个人给你情感上的支持，一定不要找同事，风险太高，可以找可靠的同学、老朋友、过去的老师和开明的家人。他们不仅是你情感上的支持者，还可能带来新的工作机会。

一定要先想清楚自己到底想要什么样的领导和工作，再作决定。一旦作出决定就尽快辞职，避免引发领导的焦虑。你还要意识到，你真正离开前，领导随时可以先开除你。

领导决定把你的辞职申请放两天再批，这个时候你应该如何应对？为什么？
不要觉得领导是一种“爱才”的表示。如果领导要挽留，应该会尽快给你开出你需要的条件。他就是“没想好”：一种是拿你当小孩子闹情绪，准备哄哄算了；一种是不知道该怎么来补人，在回避问题。 所以你之前该作什么准备，还作什么准备，这期间不和别的同事提及这件事。 两天后继续问他你辞职的事，不要说“我辞职的事，您考虑得怎么样了”。 或者“手上的业务应该交接给谁？怕耽误工作”。 记得，他仍然可以先开除你，刺激他，会对你未来的工作有影响。

如何在职场上布局自己的阵营、积累力量。这一章有五讲，目的都是为了整合身边的人，达成合作。

我会给你拆解关系基本盘、长期盟友和短期联手对象，如何淘汰阵营当中差劲的伙伴，以及这一切行动怎样低调进行。

第一讲，先讲如何打理自己最核心的关系——基本盘。

我们在美国大选的报道中，会听到“基本盘”的表达。比如，民主党容易在移民多的州获胜，这些州就是民主党的基本盘。

基本盘就是无论如何都会支持你的群体。你可能会说，我不是政治家呀，那我也有基本盘吗？当然，普通人也有基本盘，就是家人、亲友、同学、老师等亲近的群体。关系基本盘是你最重要的人，也是你职场发展的立足点。

如果你善于维护自己的基本盘，就能在职场上获得支持和助力；如果你对自己的基本盘不屑一顾，你会浪费大量的时间和精力，做许多无效的社交。最糟糕的情况是，基本盘成员的背叛，这对职场的打击是毁灭性的。

四类关系基本盘

我把关系基本盘从来源上分为四类，方便你管理：

1.血缘关系：

亲人有三种，出现在户口本上的亲人，只出现在年夜饭上的亲人和已经不太来往的亲人。亲戚要想保持亲近，需要日常交流和互相帮助。

2.姻缘关系：

婚姻是扩展亲戚关系的最好机会，你可以通过婚姻进入新的家庭，打开新的人脉圈，你也可以通过自己亲友的婚姻收获更多的基本盘。

3.校园关系：

它包括同学关系、师门关系和师生关系。你和对方在一个大圈子当中，背叛成本高昂，所以很多人会优先选择合作，而且不会背叛。

4.老友关系：

指的是认识至少3年以上，曾经一起经历过危难时刻的关系。

基本盘的强大程度不仅跟家庭出身有关，也要看自己的个人奋斗。经历越丰富，基本盘数量越容易增长，你自己的能力素质越好，基本盘质量就越好。基本盘在离开校园之后增长变缓，也是很多人常说的“步入社会交朋友更难了”。

对职场新人而言，基本盘能给你提供新的熟人，在职场起步阶段至关重要。对职场老鸟也有重要意义，创业、做生意、带团队，基本盘成员都可能成为你的初始成员，也可能在精力和情感上给你支持。

你的基本盘力量强，别人也就更愿意结交你。这不是势利眼，人都希望和优秀的人做朋友。

和基本盘相处的常见错误

和基本盘成员相处，我们往往会犯四类错误，这些做法都会伤害基本盘。我曾经接到一位J同学的留言，提到了自己和一位表叔的尴尬关系。

熊老师，我有位表叔在我上大学的城市，他是个身份不低的官员，经常叫我去他家吃饭。但是我不知道该说什么好，也烦恼去串门要不要带礼物，我现在经常找借口逃避。我应该怎么办呢？

这类问题还不仅仅小辈会有，我还收到过这类长辈的提问：

外甥在我所在的城市上大学了，叫他节日过来吃饭，也不知道该说什么好，我对他完全不熟悉！

我们经常会觉得亲戚之间的沟通有些尴尬，中国人可能有接近60%的人存在害羞的问题，也不知道聊什么。

第一种错误，“忽视互动”。

不知道聊什么是因为大家不熟悉。其实，无论是长辈、晚辈、亲戚、朋友，只要他很优秀，或者很有潜力，能够成为“基本盘”中的重要一环，那就花点时间和精力，去熟悉他。可以聊的话题很多，比如，共同的亲戚、朋友，对方的脾气、秉性、偏好、饮食习惯。

即使是亲近的血缘关系，也不能放弃维护，别等到关键时刻才把求人的事往对方身上一赖。你对对方了解和相处越多，对方在帮你的时候就越尽心尽力。

第二种错误，“急功近利”。

有一种人特别令人厌恶，他在用你的时候特别热情，话说得比什么都好听。一旦发现你不能立刻给他办事，就赶紧疏远。你给他办事失败，还可能出言刻薄。

你要明白，没有任何一个人能从自己的基本盘里获取全部资源。大多数时候，你的基本盘成员是你二级人脉的入口。

第三种错误，“过度宣泄”。

基本盘能提供情感安抚和精神支持，这些人会愿意支持你作的决定，倾听你的烦恼。但你一定要谨慎，不要把基本盘成员当自己的垃圾桶，所有情绪都一股脑倒进去。如果你陷入抑郁和焦虑，心理咨询师是比基本盘更好的选择。

第四种错误，“吐槽真情”。

我曾经接到过一个留言，小Y同学说：

我烦死我的同学群了，觉得他们都在说那种虚伪的，很土的话。比如“我们这些人都是第一流的人才，大家一定要彼此信赖，做出一番大事”。

后来小Y忍不住吐槽了同学群的虚伪，同学就逐渐疏远了她。

我对小Y说，有些事情是不能吐槽的，比如真情。同学之间确实有互相利用的关系，但也有真情实感的流露。在群里强调家人的亲密或同学的友谊，你要用充满仪式感的做法，来确认盟友关系还在，我们应该重申团结和忠诚。

和基本盘成员的相处之道

你首先要明白，基本盘成员要享受一些特殊的待遇，我们称之为“基本盘成员待遇”。简单说就是“你对我，不能比对外人差”。不能让一个基本盘外的人，获得凌驾于他之上的待遇。

如果出于策略你一定要这么做，应该对基本盘成员有合适的解释。基本盘成员之间可以有亲疏远近，但是不要为某个基本盘成员，牺牲或践踏另外一个成员的利益。

你其实可以也应该要求你的基本盘成员，同样也是这样对待你。可以说，“我们是家人/密友，我们应该彼此忠诚”，这应该是双方的共识。

但不是每个人都天生明白这个共识，所以当你的权益受到侵犯时，应该直接阐明立场：

“老兄，这件事情，你不能向着老五来欺负我，你跟他是朋友，但我们俩，是兄弟。”

基本盘成员如果有轻度的冒犯行为，应该保留一次忍让的余地，阐明自己的立场就好了。如果第二次再犯，你就要考虑逐渐疏远他。至于威胁到你的工作、家庭安全的冒犯，无论是亲戚还是朋友，都应该断交。

具体的做法，我总结了面对基本盘的“四个要”：

比你强的要尊重； 比你弱的要扶植； 和你相当的要盘活； 不学好的要放弃。

首先，比你强的要尊重。

比自己身份高、地位尊、年纪长的基本成员，尊重已经足够，对他们要调低期待。我们容易对有权有势的亲友期待过高，这是不对的。你要明白他们的难处和苦衷，表现出你的实力和潜力，只在关键时刻向他们求助，他们就可能帮你。

第二，比你弱的要扶植。

比自己弱的基本盘成员，一定要至少表现出热情和善意，文化程度低、家庭条件不好的基本盘成员也有他的用处，只要人品可靠，就是有价值的人。

我在课程《关系攻略》里提到了“职场和亲”这种手段，应该尽早开始培养和自己关系友好的年轻人、子侄辈，帮助他们推荐实习、工作的机会，他们强了会变得更有用。

第三，和你相当的要盘活。

与和你实力相当的基本盘成员相处起来，你可能是最舒服的。但你也可以做更多加分项，比如，介绍不同来源的基本盘相互认识，盘活资源。

第四，不学好的要放弃。

毒瘾、赌瘾、家暴和长期酗酒的人，即使是基本盘成员也要放弃他，不要跟他一起走向毁灭。

和基本盘成员的相处技巧是，不要讲原则。这个技巧特别适用于求助场景，无论你是求助一方，或者是被求助的一方，都不要谈公司利益、公正、正义这种大道理。

求助不要羞愧，最好直接说“我想要做什么，您看看能怎么帮我”。很多人会不好意思开口，害怕麻烦别人，那你可能就错过了重要的机会。

基本盘成员之间的风险，是由提供帮助的一方来把握的，提需求的人可以敞开说自己的想法，但也要认真听取对方的意见。

如果你是被求助的一方，你绝对不要板起面孔说：“对不起，我们有纪律，我作为一个忠诚的公司员工，不能……”这叫官腔，对付的是疏远的人，或者是向对方索要代价时的说辞。对基本盘成员绝对不要打官腔。

不让你讲原则，不是让你没原则，对基本盘成员不要打官腔，不要满口谈原则。正确的做法是把对方和自己放在一个利益共同体当中去谈论：

“最近查得特别严，好多人都犯错误了，我不能让咱俩冒险。别把咱们的事耽误了，这样，我们先走着正规流程，然后我也去打听……”这样就会让对方知道，你跟对方是站在一边的。

基本盘谈不上强弱，关键在于亲疏，只要是稳定的基本盘，就是好的基本盘。

你的基本盘成员大多数都不在职场内，但会有千百种触手伸入职场当中。个人能力的提升发生在职场内，但有些功夫要下在职场外。

成年后想扩展自己的基本盘，有几种办法？你可以试着举例。
深造：最好的一种方式，学历教育和非学历教育都能带来很多的同学校友。 婚姻：本人的婚姻，儿女的婚姻，其他亲戚之间的婚姻。 之前我在《关系攻略》里有一篇《千万不要给人介绍对象》就提到了在计划经济时代，一些领导愿意当媒人，其实就是巩固自己的权力。年纪比较大的亲友，如果再婚，时常能带来很重要的关系。 加入某些兴趣俱乐部，能收获一些定向的朋友。 远亲戚的聚会、组织同学会，这两种聚会都可以找回一些关系，重新变得亲近起来。

如何维护你的盟友关系。

有同学问过我一个问题：“盟友关系都建立起来了，我是不是可以高枕无忧了？”如果这么想一定会吃亏的，盟友关系从来就不是一成不变的。

在第一章里，我给你介绍过和盟友基本的相处之道，这一讲，我要重点讲盟友关系发生变化的“关键一刻”。

我单独用一讲来讲盟友维护，就是因为你在盟友身上托付很多，被抛弃甚至背叛时，你的损失会非常巨大。与其研究如何在盟友背叛之后收拾残局，更好的办法是把工作提到前面来。我们来研究盟友关系破裂前的那一刻，就是双方实力发生变化的一刻，我们应该如何应对。

如何理解盟友的变化

你可能会遇到这样的情况，曾经是盟友的人突然对你冷淡，有的甚至开始挑剔、找茬、为敌。第一章我讲过这种情况如何处理。

首先你要确认你有没有误会对方。

两条行动上的建议是：积极同步消息和直率沟通。
两条心态上的建议是：积极理解和不怕拒绝。

这是我们和盟友相处的日常策略，如果你做到这四点，可以很好地消解误会。

但是有些矛盾，不是误会，它真实存在，正在发生。比如你的盟友即将把你抛弃，再比如你发现你的盟友频频失误，需要换一个更合适的了。

无论你是抛弃者还是被抛弃者，这种变化的出现，归根到底是结盟双方的实力发生了变化。

怎么识别一个职场人的实力是不是发生了变化呢？

一个人在公司里的实力到底有多强，不同行业和不同性质的公司都有自己的判断之道，比如在一个创新型的科技公司，是否承担最重要的产品可能就是一个人实力的标志。但是一些偏传统生产的公司，比如门户网站，管理越大的队伍，手下的人手越多，话事权就越大。

尽管有区别，也有一些共同的规则，如果你的盟友获得了更多审批、签字、制定预算的权力，那一定是他的权力在上升。

一般来说，权力上升有几个重要标志，按重要性排序是这样的：

最重要的标志，是被授予拍板权；
其次，是转而负责更好的项目；
然后，是管理更多资金，管更多人；
最后，才是获得更高的职称和更好的待遇。

而对口头的表扬褒奖，最好别认真。

所以，当这些变化在你的盟友身上发生时，你要重新审视你们的盟友关系了。

维护盟友关系容易犯哪些错

在确认盟友的实力上升，并且出现了抛弃你的苗头时，你处理要特别小心，很多人容易在这种情况下犯错误。

有位K同学就曾经跟我提到过他和盟友反目的故事，非常典型。

熊老师，我和同事的关系一直不错。我们一直有共识，就是我们不闹矛盾，一个人先出人头地，就拉另外一个人一把。但我发现这个人最近的心思变了。 去年初领导把他列进了中层培养人选，我差一点，没赶上这趟，后来他对我的态度逐渐变了。请他吃饭、喝酒，能约出来的时候越来越少，工作当中对我也变得更加冷淡，秋天的时候他升了部门负责人，后来就跟我打起了官腔。 怎么应对这样的盟友呢？

K同学犯了几个非常常见的错误：

首先，想共享富贵。

“苟富贵，勿相忘”是很多年轻人结盟的时候常见的表态，这件事不要太认真。盟友身份对等时候做的口头约定，如果想要兑现，盟友必须要齐头并进，进步提升的进度差不多。

其次，不承认现实。

盟友的前进之路非常明确——本部门的后备领导，这个时候K应该支持盟友顺利接班，而不是反复去确认，要盟友表态和自己继续保持盟友关系。因为盟友即将接任领导的职务，之前我说过，你的直接领导就是领导，他不是你的盟友，你必须认清形势，忠于他，跟他合作。

第三，反复添乱。

盟友身处后备领导的位置，正是风口浪尖，压力也很大。你应该考虑他的难处，全力相助，但是盟友没有从K那里得到任何支持。

第四，上赶子讨好。

在盟友可能心急如焚的时候，K充分显示了自己的慌乱，他的每个行动都是这样的表态：“糟糕，我怎么比你弱了呢，你必须得承认没有瞧不起我啊，你要让我这个老朋友跟别的下属不同！”

这个期待太不切实际了，职场三原则中安全原则排在第一位。盟友无论如何也不会在自己的下属当中设置一位首席下属，在势力范围里多摆一个独立王国。

K明明察觉到了实力变化，而且是强变化，这个变化足以完全重写双方的关系了。而K这种否认变化，希望一切不变，不积极应对的心态，是他犯错的根源。K的结果只能是等着盟友亲口告诉他，“我们不是盟友，是上下级”。这不仅仅是被动，还会毁掉双方的关系。

处理盟友关系变化的行动指南

如果这种变化发生在你的盟友关系上，你应该如何应对呢？

盟友之间的实力变化分为四种：他进我退，我进他退，共同进步和双双倒退。

第一种，他进我退。

当你的盟友取得了显著的进步，比如被领导任命或者列入培养计划，你应该先称赞对方。

我们第2章里提到过如何称赞他人，可以趁机重温一下。称赞不是谄媚，称赞是确认一个重要信息：“我知道你变强了，我在留意和琢磨这件事。”

称赞之后要简要描述你自己准备作哪些变化。

“恭喜老兄，这次看来你提升有望，接下来的日子我一定全力帮你，把这个项目做成。”称赞对方的优秀，又强调我会发挥作用，最后回到工作大局，这就是不卑不亢。

当然，有的盟友可能非常优秀，比如成了你的直接领导。那就简单了，直接从强调盟友情，变成表忠心，之前我们说过和直接领导的关系是你最重要的关系。做第一个起身相迎的人，会让你的新领导明白你的好意。

第二种，我进他退。

当你是盟友当中进步的一方，对方却在后退的时候，你可以结束和对方的盟友关系。

虽然事实如此，但话要会说，千万不要在言语上冒犯对方，要肯定对方的功绩。你可以说：“这次能进步，跟您对我长期以来的帮助是分不开的，希望我们能继续好好做朋友。”

我要提醒你，也不要过于自谦，特别是别在走下坡路的盟友面前贬损自己。你在进步，你还自己挖苦自己，落后的人心里会是什么感受呢？

你应该感谢对方，但注意感谢之后绝对不给对方什么新的许诺。让对方在情感上觉得自己非常重要就可以了，那他就不会觉得被你背叛。之后面临你们的关系需要调整，他也能逐渐接受，有心理准备，不会冒犯你了。而在行动上，你应该寻找更强的盟友了。

第三种，双双进步。

这是一种喜气洋洋的局面，可以和盟友小聚一下，复盘一下过去的日子，同时约定继续合作下去。但是要记得重新衡量你们双方的关系，如果你们的领域已经开始交叉，存在了竞争，不要心存侥幸，早一点当一对敞亮的对手，比干耗的盟友有用多了。

第四种，双双退步。

两个人结盟就是为了携手赢的，如果已经发现了“抱着死”的趋势，要赶紧寻找对策。如果你觉得对方工作屡屡出现失误，成了这段关系的短板，那就尽快结束好了。

在第4讲当中我跟你说过“两个人不要一起死”的理论。当然如果你觉得对方仍然是你阵营当中的一环，那就尽可能地让对方明白你在努力帮他，一起克服困难。

无论哪种情况，始终要记得“多同步消息”。对一些没法瞒得住盟友的局面，尽快跟对方表示自己的困难也许更好。跟盟友分享自己的困境，可能会受到对方更多的善待，让盟友继续支持你，也很容易让大家继续平等关系。

维护盟友关系的最佳规则：能力越大，责任越大。 这可不仅是超级英雄电影里的台词，盟友里总会有强一点、弱一点的区别。如果要维护好关系，那个强一点的要更主动一些，主动解决盟友因为实力改变而造成的尴尬。

强大一方主动谈论交情，那就是念旧；
强大一方主动让一点利益，这是做人厚道；
强大一方劝弱的一方接受现实，甚至接受成为自己的下属，这是一个点拨行为。

往上走的人，说什么都容易对，只要姿态友善不冒犯就已经够了。而走下坡路的人，说什么都不对，都像是套路。这个时候，你可以认真求助一下对方某个不太重要的事，看看对方怎么应对、怎么解释就好了。

盟友的相处之道就是：

强大一方多做一点，弱势一方宽容一点。给盟友体面，就是给自己攒功德。

如果曾经的领导在职场上吃了亏，成了你的平级同事，你会跟他称兄道弟、和他结盟吗？
不要，应该尽可能让他像前辈和老师，避免太过亲近的自来熟。 尤其是领导如果刚刚经历了挫败，遇到一个自来熟的你，可能把一切负面情绪都放在你头上。 至于结盟，可以考虑，要盘点一下你们有没有共同目标、共同的对手。

如何与盟友之外的人“联手”。

联手是一种短期合作，关系不稳定，大多不超过一个月。

和结盟相比，联手的条件要宽松得多，联手的对象也是一个更加广阔的范围。大多数都是中立同事，但在有的时候，和你有过节或存在利益冲突的人也能成为联手对象。联手的出现，可能是双方在某事上有共同利益，也可能是共同面临一个更富有侵略性的对手。

我之所以用一讲来给你解释“联手”，是因为这是一种高风险行为，也是最容易发生背叛的行为。但是如果一味地排斥联手，又很容易错过很好的机会。所以把联手学懂学透，就能够用人所长，补你所短，调动更多的资源。

和什么样的人联手

第16讲谈关系基本盘的时候，我跟你说过急功近利不可取，对人“有用朝前，没用朝后”，会伤害你的基本盘，但联手天生就是最短期的行为。

不过，如果你觉得联手就是可以随时翻脸的关系，那你的职场之路很难走远。短期行为并不一定意味着背叛，联手的特点是“认事不认人”。对方答应和你联手，是奔着某个短期目标去的，目标实现之后，彼此的关系就会恢复到联手之前。

在选长期结盟对象时我们会看三观，看对方的脾气性格，还会计算对方未来的成长性。但是在短期联手这件事上，“这件事对我俩都有利”就是联手的理由。

好的联手对象一般包括了三个元素：最强的人、最快的人和最规矩的人。

第一，最强的人。

联手优先挑实力，如果很多人都可以跟你联手，直接选实力最强的，而不是选看上去最好控制的。因为你不是选拔人才或者挑选小跟班，弱的人会让事情拖延起来，双方都会疲惫不堪。

第二，最快的人。

夜长梦多，要尽快完成这个短期合作。你和联手对象在职场上都有彼此更亲近的人，如果你们的联手行为拖久了，这些人可能会节外生枝。

第三，最规矩的人。

如果联手对象以往曾经背叛其他联手对象，甚至他的盟友，你就要提起你的戒备心，千万不要松懈。

新人和实力较弱的人也能和强者联手，但是你要付出的代价可能会更高。把自己更多的利益让给对方，这个联手就更可能成交。

联手容易出现的两大错误

一位C同学曾经在留言里分享过他的短期结盟经历，他的问题就很典型。

我是一名新人销售，前几天有一位客户来咨询，我的年资有限经验少，很担心拿不下他，领导就找了一位老同事B来帮忙。B和客户接触了几次，对方很满意，我就忙别的去了。 一个星期后，听说客户已经去了别的公司，B还跟我埋怨说，他给我打开了局面，我没有后续跟进，我觉得很委屈。

C同学说的这种错误，是刚刚开始联手的人常犯的错误：

第一个错误：工作没分好。

即使有的公司内部有规定，合作应该怎么分配工作，但两个不同的人分配时，真实成交的分工就可能不一样。

如果是强强联手，两个人能够快速达成一个差不多的工作量分配。如果是强弱配，通常由强大的一方负责技术含量更高的工作，较弱的新人要分担一些琐碎的零活。

具体到这个例子中，B和C应该早一点明确各自的定位，要有一个人开口说：你做什么，我做什么。强者开这个口一般来说比较顺理成章，如果弱方作安排也可以彬彬有礼。

C可以主动跟他确认：“客户的服务计划得麻烦您了，我来约时间，定场地，把准备工作做好，有啥需要帮忙的您随时跟我说。”

如果B觉得这个条件可以接受，大家就可以联手。联手就意味着你们不够熟，B不要默认新人C懂规矩，新人也千万别觉得老人能自己把事都做了。如果两个人之间有迷惑，就多问一句确认一下。

第二个错误：利益没分好。

这位C同学后来主动找B同事道歉，对方没有太责怪他，但是提出：“以后如果还有这样共同开发客户的情况，我们按比例来，我六你四。你看行不行？”

C同学觉得有点别扭，问我：“熊老师，B还是记恨我吗？”

这就是典型的想多了，在经历过一次失败的结盟之后，B知道C的职场经验并不丰富，所以吸取教训，把利益划分提前说，而且直接拿到面上说。“这是和我联手的分配方案，如果觉得条件合理能接受，就一起合作。接受不了，我听一下你的建议。再不行，我们就不合作了。”

联手对象之间没有情分，你不好意思谈利益，对方一定会侵占你的利益，那时候你就吃哑巴亏了。就算你撕一场能拿回利益，也会严重影响你的工作效率和职场风评。大方敞亮谈利益，是体面人的做事方式。

联手的行动指南

要想联手行为顺顺当当地完成，需要作一些妥当的准备，我在这里给你总结了四条行动指南：

我有备胎；
我有斗志；
我有靠山；
我不做贼。

第一，“我有备胎”。

无论这次联手对你而言有多重要，都一定要明白，联手只能用来解决锦上添花的事。这就像年夜饭上的一只兔子，有它过年，没它也要过年。千万不要把生死攸关的事情，押在一个联手行为上。

如果你的联手对象发现，你可以和其他人甚至是他的敌人联手，所联手的事情也只是你成绩功劳里的一小块，就更不容易背叛你。

相反，过分强调你离不开他，碰巧对方发现他的背叛能让你完全出局，他就可能会蠢蠢欲动。

如果你没有其他可以联手的对象，一定也要表现出一种“我一个人也能把事干了”的豪气。

第二，“我有斗志”。

决定联手的时候，千万不要退却推脱，看起来是对方替你多干了活，其实只会暴露你的虚弱。展示你的活力和斗志会让对方尊重你，明白你对工作的态度是渴望进步和认真的。同时，有斗志也会表现出一个态度，就是“如果背叛，我会报复你”。

第三，“我有靠山”。

这个靠山不是别人，就是你的领导，职场上最重要的人际关系就是你的领导。

你和同事联手不是结党营私，也不是阴谋诡计，就是正常的分工。领导会在你的日常汇报当中了解此事的大略，如果对方背叛你，领导会收到一份更详尽的报告。

如果是跨部门的联手，你就更需要领导的支持，只有你领导的级别，才可能和其他部门的领导去讨论对错。

第四，“我不做贼”。

在这种联手当中，如果做了背叛公司的事情，就会被对方拿来要挟，那时你的靠山会荡然无存，你的斗志也会一下子丢光的。

这四招有虚有实，足够让联手对象确信，和你合作的好处足够大。而背叛你，你不会伤筋动骨，他则会面临无法承担的损失。

理解了这四条指南之后，具体我们要怎么做呢？推动联手也有一定的流程，主要是三步：示好、敲打和立规矩。

第一步，示好。

要先展示你的善意。你可以在一些小事上表示对他的支持，比如在会议中表态，“我觉得老陈刚才说得特别好……尤其是……”也可以帮对方一个小忙，用人情债作为抓手。比如对方办急事的时候行个方便，对方有了小疏忽悄悄提醒。

不用等太久，表态到位之后，就可以私下约他谈一次。只表达一个意思：这件事上，我们联手吧。

第二步，敲打。

如果示好没能促成合作，那我们就要推一把了。一般来说，对方可能在提防你、在犹豫，这时候就要适当敲打，把他的处境和利益都点出来。

比如可以展示前景：“这个项目昨天中层会上我跟几位领导提了一下，他们也是非常看好。”或者提利益：“年底了，一起冲出点响动。”当然还有提示代价：“这事没风险，就是要辛苦一点了。”

敲打是温和的，恐吓或者找领导压人都不是敲打，多说说对方从中的收益会更好。扣住他的安全、进步和收益，说服效果最好。

第三步，立规矩。

也就是把丑话说到前头。除了刚才说的约定分工和利益分配，立规矩时还要做两件事：

第一， 进一步表达诚意，强调“我看重这次结盟，我不会先背叛”。

第二，要提醒对方反水的代价。

“这是领导特别重视的一个项目，希望我们通力合作，都能在这个项目中有收获，不然的话，我们都会特别被动！”这句话就是特别得体的提醒，做不好领导会灭了我，但你也逃不过。

最后提醒你一句，无论你再怎么有准备，在职场上的联手，仍然是和过去关系疏远的人，作短期合作，它是有风险的。所以，在心态上不要被背叛震惊或者折磨，你可能什么都没做错。你被背叛就是因为你们的关系不密切。

所以不要依赖这种中立同事，要广撒网，在各个盟友那里都能得到支持。不依赖中立者的慈悲，你才能在职场上更安全、走得更远。

在职场上短期联手，你要找实力强、动作快、有分寸的人联手。

你要记住，在联手的过程中，一定要分清职责和利益，短期关系追求的是效率，不要产生太多纠葛。

如果你和一位中立同事联手的过程中，意外发现你们侵犯了盟友的利益，你的盟友让你立刻停下，你应该如何做呢？（多选）
A.立刻停止联手行为，安抚你的盟友；
B.给你的联手对象一点解释和必要的补偿；
C.和你的盟友一起，把过去的联手对象打败；
D.嘲笑你的盟友，然后和你的联手对象团结得更紧；
E.公事公办，请领导协调和裁决。

A和B。 注意E，千万不要把领导拉进来，让领导深度介入你的盟友关系麻烦会非常大，就没有低调了。

基本盘、长期盟友和短期联手对象三种人。这三类人和你的亲疏远近不同，其实他们就构成了你的“阵营”。如果你是带队伍的领导，这个阵营里还可能包括你的下属。基本盘是地基，长期盟友是主结构，短期联手对象是楼顶的小阁楼，这三讲是教你如何做加法。

这一讲，我们做减法，讲怎么从阵营里剔除害群之马。

我在《关系攻略》也讲过人际交往中的减法攻略。为什么要专门拿出一讲来谈“阵营”里的减法？

因为你在职场之上，对手随时都在盯着你的动向。如果你的阵营当中有危害你的安全、进步和收益的成员，本来就会给你的阵营造成伤害，还可能引发成员的彼此猜忌，甚至对手、敌人的内外夹攻，会有“牵一发而动全身”的影响。

在你的阵营中做好减法，就能规避风险，让你更加安全，阵营更加团结。对自己的阵营如果不打理，你可能会被害群之马背后下刀，或者被他的愚蠢所连累，最终变得四面树敌、大厦崩塌。

三类害群之马

害群之马会如何伤害你呢？

害群之马在“群”里，他就是你阵营中的一员。依据职场三原则，害群之马也分三种：危害安全的、妨害进步的和侵吞收益的。

第一种，威胁阵营安全的害群之马。

这个成员会因为愚昧或私心在职场上做高风险行为，直接危害你和盟友的安全。常见的危害行为包括：

违法违纪，比如贪污、索贿受贿。
冒犯他人，在公司里大规模树敌，甚至跟自己阵营的人起冲突。
泄密，把自己公司、部门的事情说给对手阵营的人听，把涉密的事发在社交媒体上，甚至匿名爆料。
撒谎，不同步正确消息。

第二种，威胁阵营进步的害群之马。

你和盟友想要往前走，这个人会因为能力不足或目光短浅，坏事或者拖后腿。比较典型的有两种表现：

第一种是嫉妒。因为嫉妒你，或者你们共同盟友的成就而拆台。
第二种是逞能。这种人表现欲过强，渴望获得领导的认可，为此他们很容易做出伤害盟友的事。

第三种，威胁阵营收益的害群之马。

有一种人要特别留神，他喜欢争夺更多的利益。他对你的索取比其他盟友要多，而且总是不满意。

别觉得满足了他就行了，这种牢骚太多的人不会被喂饱的。如果对这种人给予太多让步，会带来新问题——其他盟友、下属会怎么想呢？所以，破坏阵营内部的利益分配规则，会导致阵营的瓦解，这种人一定要防范。

需要注意的是，害群之马不是你的敌人，所以绝对不要把他推向敌人和对手。害群之马在大多数时候都是有缺点的人，有些时候他只是不合适，或者跟你不对脾气。

对待害群之马的三大错误

很多人在对待害群之马的时候，会犯一些常见错误。有位K同学给我留言：

公司来了个新人，领导让我带他。这小伙子自视甚高，我教他工作的事他翻白眼。 最近我在工作上出了点小差错，领导训我的时候，这人竟然在旁边添油加醋。他做出一点成绩还邀功，现在的年轻人都是这样的吗？ 我一怒之下就把这个傻徒弟痛骂了一顿，最近他消停多了，不过我一直还很担心，是真改了，还是隐藏起来了？

K同学接到的任务，是训练新人，让他能够处理工作。这个新人是一个中立同事，最多是个短期联手对象的级别。

但是K是怎么定位这个年轻人的呢？“傻徒弟。”而职场上的师徒是最好的上下级关系，这是接近基本盘的亲近关系。把一个狂妄的人随便认作自己的徒弟，祸事就容易惹到自己身上了。

错误一：不恰当的定位。

K把一个短期联手对象当作长期盟友，甚至纳入基本盘，这是非常糟糕的一种判断。一旦给对方定级过高，你就很快会收到对方的不当需求，以及强烈的冒犯。

错误二：希望他变好。

K对所谓徒弟的成长付出了期待，比如他会用一个训练师和调教者的方式去做事。这个人性格有问题，非常不适合做盟友，但K是觉得“他不会，他不懂”，在教他做事上，投入了太多的精力。你们公司不是学校，你也不是他的家长或者老师，不应该为他牺牲这么多。

错误三：冒犯性改造。

在《关系攻略》里，我提到过“不要给人免费的建议”，职场上这件事尤其明显。K同学希望把所谓的徒弟骂醒，这会让对方对自己有严重的厌恶感。他即使因为实力不足表面上答应，未来也始终可能憎恨K。

除此之外，对所谓徒弟的包容和放纵，也可能引发阵营中其他人的严重反感。

“你为这种糟糕的家伙浪费时间，说明你不尊重自己，也不尊重我们这些盟友。”

“你养这个白眼狼，以后他会反咬一口的。”

为一个没有太多用处的家伙，伤害自己非常重要的关系，实在是太傻了。

剔除害群之马的行动指南

如果发现自己阵营中，有这种可能危害事业的家伙，一定要立刻行动起来，不要觉得“慢慢来”，多一分钟的拖延，就多一分钟的危险。我给你五条行动指南：

第一，调低评级。

首先要调低对这个成员的评级，比如大学里的师兄弟，在学校的时候可能是比较亲近的关系，毕业后甚至可以看作基本盘成员。

进了同一家公司之后，发现这个人在职场上各种不靠谱，那就要主动调低你们的关系评级，把他当作短期联手的对象来看待，就不会吃大亏。

第二，逐渐疏远。

对性格不好，四处跟人起冲突的人，要逐渐疏远。比如从减少办公室外的交流开始，以前一起出去玩、吃饭的同事，在发现了他是害群之马之后，要逐渐减少这种私交，直到归零。

女性在职场上要特别注意，许多人虽然进了职场，却仍然像中学时代一样，喜欢和某个亲近的同事一对一交流，只和一个同事吃午餐。这是一个把人纳入阵营的行为，要特别谨慎，最好是能够发展构筑多人关系，像男性那样一群人一起活动。

第三，寻找替代资源。

如果害群之马在你的阵营当中扮演某种角色，比如你的倾诉对象（其实职场上最好不要有倾诉对象）、追随者或者替你冲击对手的先锋，那就要赶紧寻找其他人来取代他。你不能在疏远一个人的同时还想利用他。

第四，转移重要业务。

如果你在下属中发现了害群之马，不要把最重要的客户、资源、核心任务放在他那，哪怕为此影响了效率，也应该尽快用更可靠的人来接手，甚至暂时亲自接管。

第五，直接切割。

如果对方是你的下属，而你对他有聘用和解聘的权力，可以考虑抓住对方的某个失误，直接解聘、切割，避免未来的风险。可以考虑给一点优惠的补偿，具体的开人攻略，我们第六章会专门讲。如果不能做到，也应该尽快把他归于边缘，不要让他毁掉阵营的一切。

这里特别提示一句如何应对泄密的人。泄密是典型的阴谋活动，不是不小心说漏嘴，而是故意为之的。泄密这种事情没有第一次干的，泄密者都是从小就这么玩，经验丰富的高阶选手。留着他们在身边，风险很高。

泄密的人能从泄露秘密这件事上收获快感，他会暴露大量的细节，增加真话或者假话的可信度，甚至添油加醋。做领导、带团队，你可以留一个大嘴巴作为消息来源，但有预谋的泄密者最好不要留。

无论你遇到的害群之马多烂、多奇葩，都要管理好情绪。笑嘻嘻或者无声无息地把事情做了，疏远和对方的关系，解除对方的权力，让对方离开核心区，甚至离开公司，对方会对你的能力感到畏惧、肃然起敬，进而接受现实。

如果你破口大骂，只会让对方觉得自己跟你势均力敌，对方就可能膨胀，甚至起了“把这家伙拉下马”的心思。还记得职场三原则里的进步原则吗？你的时间很宝贵，要为提升、掌控更多的资源而努力，不要把宝贵的时间浪费在这些损耗上。

本讲小结

总结一下，这一讲我希望你记住的是，故意说谎、破坏规则、泄露秘密，以及一切对你明枪暗箭的人，都不应该在你的阵营里。别怕冲突，该切割就切割。除掉雷，盟友们会支持你，大家都会更安心。

你盟友提醒你，一位下属在背后对你评价刻薄，这个时候你的做法是：

A.盟友比下属重要，当时就去找下属对质。
B.盟友可能是要离间我和下属，暂时不理他。
C.向盟友背书，下属不会做这样的事。
D.告诉盟友你知道了，然后暗暗去调查和了解这件事是否存在。

D。一件事要先弄清楚，确认了是不是误会，再作反应。不要冲动，也不要让冲突变得暴力起来。

如何在布局力量时保持低调。

梳理过自己的基本盘，维护好了长期盟友，挑选合适的联手对象，再剔除掉不恰当的阵营成员，你在职场上的布阵已经出了效果。你的力量从涓涓细流，到湍急的溪水，最终会成为大江大河。

但在这个过程中，一定要记得两个字：低调。低调不是教你怂，我是要你逃开不必要的挑战和损耗。低调有这么重要吗，要专门拿一讲来讲？就是因为现实中大量不低调的人吃了苦、吃了亏，惹了大麻烦。

强调“低调”就是说，你在职场上要一直“低调”吗？当然不是。

职场上，根据你力量使用状况的不同，可以分为“布局”和“发力”两个阶段。布局阶段要全力积累优质的人际关系，发力阶段就全力争取胜利。我们说的低调，就是布局的时候要低调。

竞争、评优这些事属于发力阶段，这个时候千万别含糊，要把实力高调发挥出来就好。 基层员工也会有发力的机会，比如技能竞赛、运动会，就都是需要表现精气神儿出来、需要高调的阶段。

而在布局力量的阶段，你就应该低调了。哪些事要低调呢？你可能要和一系列的人互动，开展工作时间之外的社交活动。也许是和隔壁部门的对接人喝酒，也许是和部门里的两三个同事星期天一起吃饭，甚至陪着领导爬山、钓鱼。

这些事都应该捂得紧紧的，不随便往外嚷嚷，更不要晒朋友圈。你可别觉得自己的一切都堂堂正正，因为你的布局活动能够反映出你的战略意图。聪明的对手看看你跟谁吃饭，跟谁喝咖啡，给什么人评论或者点赞，就可以把你的战略意图推测一个大概。

无论身边的人是敌是友，有条规律都适用：让自己没那么容易被摸透，你就会更加安全；尽可能摸透身边的人，你就会更主动。

当然，你要把“低调”和“沉默”以及“小透明”区分开。

沉默是话少，但低调不是话少，只是在特定的场景下话少。也别觉得低调会让你变成人微言轻的“小透明”，小透明是实力不足，被迫悄然无息。低调是实力可观，尽可能不引人注目。

经营力量时的低调，不是低实力，而在于低攻击性。在你的对手开始警惕、防备甚至围剿你之前，低调能帮你快速取得成绩，比如获得了越来越多的授权，结交更有力的盟友，中立同事里对你有好感的也越来越多。

同时，不随便说人坏话，不去排挤和孤立同事，不怼领导，不起无谓的冲突，还有边界感和嘴严，都会让你的攻击性逐渐变弱。你要一边长本事，把力量长上去；一边尽可能保持低攻击性，把盟友留下来。

不低调的常见错误

我一开始就说了，不低调会犯大错，我来给你讲一个典型的案例。有位A同学给我留过言：

团队里我的学历最高，工作也努力。领导很欣赏我，两个重要项目都点名给了我，开会时还跟两个同事说让他们多支持配合。 但是我真正推进的时候，需要同事抽时间和我一起参与项目，他们都不积极。我觉得他们缺乏最基本的职业精神，就说了几句重话，他们转头就跟领导告状了。领导反而建议我要考虑同事们的感受……

这就是第一类不低调的错误：装老大。

事实上，越是身居高位的领导，说话越是和和气气。好多上级对下级说话都用“您”，权威和魅力都让他不需要表现出控制狂的姿态。往往是临时的牵头人，分组干活的负责人，容易因为拿到了临时授权而指手画脚。

A应该是第一次协调几个人的工作，这是提升的前兆。队友工作不够积极，就要想办法调动他们的积极性。鼓励、申请奖金，让他们用愉悦、积极的心情一起奋斗，这些方法都可以，但抖威风是不行的。管理的第一步，绝对不是装老大和发脾气。

A同学，还提到过自己的困扰：

因为我是硕士毕业，业务能力比其他人都强，最近完成了一个大项目，大领导都亲口称赞过。我很愿意帮新来的同事，经常提提建议，指出他们哪些地方做得不对。结果发现我的人缘好像变差了，有人私下说我坏话。他们是嫉妒我吗？

这就是第二类不低调的错误：装老师。

之前我给你讲过，师徒关系是最好的上下级关系。但A不是领导，因为其他同事年轻、资历浅，就自动代入老师身份指手画脚是非常危险的。

最坏的情况是：在领导眼中，你在培养自己的势力范围；在其他同事眼中，你是一个争抢年轻人的妄人；在被你帮助的年轻同事眼中，你是一个热心得可能让对方戒备的人。

学位或者领导的青睐都无法保证你传授内容的正确，一旦有什么错误，对方吃了亏，就可能怨恨你，如果你去贸然去指出同事的错误就更加无礼了。

如果你遏制不住自己好为人师的冲动，最好的办法是考取行业内的培训师，或者接过领导“带新人”的任务，先接任务，再做老师。

第三类不低调的大错：自夸和贪功。

事情做成了以后，不要贸然冲去领导面前邀功。同事聚在一起吃饭聊天，难免会吹牛，注意吹牛别往自己身上吹。可能你真的是团队里最强的人，但对外表达的时候要明白，团队各司其职，都付出了努力最后才能成事。

如果你要和领导表明自己的功劳，就在和领导一对一的时候说。在公开场合吹嘘某个功劳是自己的，除了让听到的人觉得你是傻瓜之外，毫无用处。

低调行事指南

关于如何低调行事，我总结了一个“三不原则”。你在布局阶段和别人社交的时候，千万要遵守这三个“不”：不晒、不瞒、不问。

第一，不晒。

如果不是部门的集体活动，而是小圈子的活动，别晒朋友圈或者在公司嚷嚷。你可能觉得“我们坦坦荡荡”，为什么不能说？但你的对手眼里，你每晒一个和盟友的花天酒地，未来都可能变成“这些人有勾结”的炮弹。

晒与同事的社交还可能引起领导的猜忌，许多领导都是对权力敏感的人，到时候你再说“我俩都是吃货，所以私下有互动”就没人会信。

第二，不瞒。

如果私下的沟通交流被你的对手、领导或者无关的人发现而且问及，不要犹豫，立刻回答“有”。这个时候撒一个谎，会被当场抓住的，反而容易引人猜忌。

如果领导问及你们小圈子的活动，毫不犹豫赶紧说“有”，然后再稍作解释就好了。比如，

领导问：“你们三个去吃烤肉了是吗？”

你可以回答：“很好吃！领导您下次跟我们一起！也适合带全家去……”

第三，不问。

除了保护好自己的小圈子活动，当别人的小圈子被你发现，尽可能不要去打探。知道他们有私下交流，继续对这个小圈子保持关注是更好的应对方式。

你一定见过这样的人，一张嘴就得罪人：“你们仨勾结起来干嘛呢？”“居然不叫我，真没人性。”这种套近乎的表达看似亲密，其实会给对方造成极大的难堪，尤其是有领导在场的情况，几乎等于实名举报。当这种“阴谋发掘者”，会被人当作愚笨和低自尊的人。

如果你是领导，也不要对秘密活动的小圈子刨根问底，这会让对方嫉恨你。你可以说，“休息日别玩太累”。轻轻点一句，有敲打的意思就够了。

最后，我还要提醒你，布局力量虽然重要，但观察领导的动向更为重要，如果你的布局让领导觉得不舒服，任何情况都应该立刻停下来。领导不一定愿意接受你的强大，每个人的布局力量都是有风险的用功。

你实力大到有一天，领导可能会面临一个选择：“接纳你成为盟友”或者“感受到威胁出手打击你”。他会如何作这个选择？

第一，你的成长能节省他的时间精力吗？

业务能力是一方面，如果你变强之后会让整个团队的收入和绩效增加，领导当然是高兴的。

除此之外，他还会有管理上的考虑。

第二，你的力量增长会增加无谓的损耗或者风险吗？

如果某一个手下成长很快，但是他为人高调傲慢，让整个队伍人心浮动，摩擦不断，那领导就要作全盘的考虑，没有人愿意用一棵树来换一片树林。

第三，你的力量强大之后，是尊重他，辅佐他更上一步，还是想取而代之？

其实这三点就是收益原则、进步原则和安全原则。 在自己布局力量的时候也要多用三原则拷问自己的策略，站在对手、盟友的角度来研究他们的安全、进步和收益，你就有可能低调而高效地和他们展开更多的合作。

本讲小结

总结一下，这一讲我给你讲了低调，低调的关键是不追求个人的虚名和荣光，因为把事情做成，成功本身就会给你最好的报答。当你把注意力集中在“做事”上，不在乎别人的佩服和追捧的时候，你自然就会变得低调起来。

你的领导对你有了怀疑，因为工作而合作的几位同事开始逐渐变得亲近，而你似乎成了这个小圈子里的灵魂人物，这时你应该怎样考虑：

A.跟领导汇报近期情况，顺便提及“我们几个人一起合作这件事，最近开会比较多”；
B.直接怒斥领导，让他少犯疑心病；
C.心灰意冷，直接联系其它部门看有没有机会；
D.邀请领导参加饭局，把这家伙也拉进来应该就好办了。

A。顺口提及，兼作解释，告诉领导这是一个无害的饭局就够了。 把领导拉进饭局会带来不恰当的压力，大家会动作变形。领导也会有压力，比如有的领导可能会不得不埋单，同事聚会拉领导进来是特别冒险的。

正确理解职场竞争。我要告诉你的是，职场竞争不是要争个你死我活，职场竞争是开放式竞争。

什么叫开放式竞争呢？

首先，没有哪一次失败会注定你的结局，即使你在这次竞争中失败，或者占下风，没有获得最后的收益，还有下一次机会等着你。
第二，职场不是修罗场，而是秀场。如果用动物界作比，职场竞争更像是两只求偶的羚羊跳跃、触角，竞争者会在领导面前展示自己的实力和技巧。

如果从领导的角度去看待竞争，他不是为了给下属排序，更不希望看到谁更狠，更不择手段。领导希望看到的是你的进步，他想看到下属身上不同的优点，然后安排到更合适的地方。

可惜职场上很多人不明白这一点，一提到职场竞争，可能就以为应该拼个你死我活，反正适者生存，就像《动物世界》里狮子捕杀斑马一样，手软、怜悯就输了。

所有表现平庸或者不可理喻的人，几乎都是在理解“竞争”二字的时候，有了根本上的偏差。对职场竞争理解有误，可能对你一时的影响不明显，但明明白白地展示了你的格局，也直接会决定你未来职业发展的高度。

我看过一位很资深的职场人士，他在谈论内部竞争的时候引用《三体》的那句：“失去人性，失去很多，失去兽性，失去一切。”如果把丛林法则照搬到职场上，那你就大错特错了。这样理解职场上的竞争，以为要在任何场合都让对手不愉快，那你就会变成一个见谁怼谁的斗犬，人缘很差。

还有的人认为职场上可以一团和气，完全不存在竞争，这样的人很快会变成表现平庸或者自命清高的人。

还有的人沉浸在职场竞争中的攻击快感里，不顾及吃相，从来没考虑到领导也在从旁边观察你的行为。结果就是，虽然他能够斗倒几个对手，却一直无法获得提升。

这些人都属于没有理解职场竞争的真正含义，你也可以看看你自己身边是不是就有这样的人。

其实，职场竞争，指的是工作场景中，为了分出胜负而进行的能力、关系展示活动。有三个理解要点：

首先，它和工作直接相关，午饭桌上的拌嘴，再热闹也不是职场竞争；
其次，它要分出胜负，胜者将会获得利益；
第三，开放性竞争，展示你的能力和关系，比击败对手还要重要。

职场竞争的三个阶段

我们要明确职场竞争的不同类型，按竞争重要性来划分，可以分为三个阶段：日常阶段、打小仗的阶段和打大仗的阶段。

要区分三个阶段，是因为不同阶段当中，我们要采取的策略会有很大的区别。但我在答疑的过程中，发现这三者的区别经常被忽视，就连不少竞争中的胜者也会忽略这一点的重要性。

这会带来什么问题呢？如果你判断错了阶段，在该发力竞争的时候错过，会被看作“不思进取”的人，从而错过机会；在不该主动出击的时候冲动，会被看成“用力过猛”的人， 不仅会过度消耗精力，还可能被领导认为是一个不成熟的职场人。

下面我们一个个来讲解这三个阶段：

第一，日常阶段。

日常阶段没有高难度任务，你应该追求工作的顺利完成和能力的积累。这个阶段，完成比完美重要，你要懂得珍惜你的精力和情绪能量。这个阶段通常也不会和同事出现明确的冲突点。

从领导的视角来看日常阶段，无论你目前的工作实力如何，在部门内是偏强还是偏弱，每个人都有机会表现自己。日常阶段里你目前的状态不会产生很大改变，领先者很难拉开差距，落后者也很难翻身。只有心不在焉、马马虎虎或者狂妄自大的人，才会在日常阶段出局。

第二，打小仗阶段。

典型打小仗的场景有发布任务的例会、工作汇报、年终总结、给客户的日常提案等等。打小仗和日常工作的区别是，小仗比起日常工作，有明确的反馈机制和时间节奏，能让你积累应对大仗的能力。

打小仗的阶段开始出现有难度的任务了，同事之间也会出现竞争关系。竞争可以是两个人同时接受相同的任务，领导也会把你和上次任务的执行者相比较，或者和其他地区、部门的执行者相比较。

但你要明白，没有人会因为一次小仗获胜而被提升，同样，这个阶段的一些小失误也不会让你丢掉工作。从领导的视角来看小仗阶段，虽然实力强的员工容易出众，但对新人和职场上的落后者而言，也是有机会的。因为小仗阶段会周期很长，领导的评价会是多次的。

所以小仗过程中，要执行“长期策略”，不要纠结于一城一地的得失。最好的策略是像预选赛一样，先保证出线再调整出最佳竞技状态。 

具体到工作中，就是尽力完成项目任务，但不必过分花心思去讨好领导或者客户、强求结果。

第三，打大仗的阶段。

大仗分两种：一种是内战，部门内部的“二选一”或者“三选一”这类竞选竞聘活动，赢了的就晋升。还有一种是外战，领导也带队参与打仗，比如几个部门甚至全公司规模的竞标或者竞赛活动。

内战打起来的时候，领先者比落后者更有优势；外战开打的时候，弱势一方也可能因为搞定一个大客户、取得一个大胜利而翻盘。

优秀的领导会灵活对待大仗：内战的重点是考察和决策，如果遇到两个人实力差不多，很难决定的时候，就可以安排他们内战。

而外战的重点是开疆拓土。大规模的外战能够很好地完成全年一大部分KPI（我们可以想想“双十一”的情况），外战还能考察手下的抗压性，关键时刻会不会掉链子、有没有平常心。

竞争的行动指南

那在这三个阶段，你具体应该采取什么样的策略呢？

日常阶段，重点是埋头积累实力。
小仗阶段，要紧跟对手、把握机会，争取和其他人拉开差距。
大仗阶段，占优势的要把握住战机，即使不占优势，也要用这个万众瞩目的机会展示实力。

我这么说你会觉得很容易理解。不过具体行动起来，还有很多需要注意的地方，职场竞争想要获胜，要注意这三点：

取得过硬的成绩；
维护必要的人气；
摆出体面的吃相。

首先说成绩，竞争一定会有胜负，所以成绩仍然是至关重要的。成绩是你进入“大名单”的凭证，获得竞争资格的必要条件。

其次是人气，就是你的人缘、关系。之前我讲了几种职场上的重要关系，对手、盟友、中立同事和领导。谁看好你？谁支持你？这些都可能会影响最后的结果。怎么在竞争中维护人气，我会在后面的章节具体展开给你讲。

最后一个词很引人注目，是一个特别有中国特色的词：吃相。吃相的含义非常丰富，意味着职场竞争的风度、节操和美感。我们说一个人“吃相难看”，就说明这个人喜欢玩小聪明，做事不规矩，没有节操。如果一个人在职场上被打上了吃相难看的标签，别人在和他合作的时候就都会有所顾虑。

这三点把握好了，运用的时候你要记得“扬长避短”。

如果你是鸽派的职场人，日常阶段会是你的舒适区，有的时候你可能会内心抗拒打仗，但这很容易吃亏。如果你是一个典型的鸽派，那就应该要求自己接受挑战，准备竞争。

而鹰派的职场人善于在每次竞争中都全力以赴，但你如果每次都表现得太好胜，就容易得罪人，甚至成为许多人的眼中钉、肉中刺。所以平时不妨节约力量，也多提醒自己，展现合作性也很重要，不要好胜心太强。

我要提醒你一点，不管发生什么事，你都不要把竞赛当作赌博，把小仗当作大仗来打。拉领导进来站台讲理、一决胜负，这是非常孩子气的做法，对公司也没有任何好处。

更不要寄希望于自己在大赛中超水平发挥，这是极小概率事件。这种平时准备不足，依赖临场发挥的赌博行为，会让你动作失衡、心态失衡。要记住，没有任何一个人能够次次都走运。

职场不是个修罗场，职场只是一个秀场。对待竞争要有长期的眼光，不要只顾着自己一时情绪的宣泄不顾吃相，也不要提到竞争就想着要逃避，用积累和展示实力的态度去看待竞争，你会收获更多的可能性。

如果你遇到一位同事，在合作中喜欢占便宜、抢功，吃相非常难看。但他即将和你有一次小规模合作，看他的意思很愿意和你一组，你准备如何答复他？
第一种思路：答应合作，但是把分工说清楚，关于分工的事情也邮件同步给领导，避免对方揽功劳和推卸责任。 第二种思路：婉言拒绝和对方同组的要求，从技术上找到借口，告诉对方自己和别的同事已经达成组合了。 这两种思路都是可以的，无论选择哪条路，都不能给对方拆台挖坑，哪怕对方是一个烂人也不要。

职场竞争分为三个阶段：日常阶段、打小仗阶段和打大仗阶段。这一讲我会详细给你解释打小仗阶段。

之所以我们管它叫“小仗”，不是说它不够重要，大多数带竞争性质的职场活动都属于小仗。虽然单次小仗不直接影响你的提升、晋级，但会影响你的职场评价。上一讲我们说过，职场是秀场，你在小仗中的表现，你的领导和其他同事都看在眼里。

职场上常见的打小仗场景包括：例会工作汇报、年终总结、给客户的日常提案等等，这类活动的特点就是频次高、有反馈、小范围公开。因为频次高，所以你练习的机会多，一两次小失误影响也不大。

小仗也都是节点性的工作，一定会有领导给你明确反馈，这就是你理解领导意图，调整自己行为，迭代进步的最佳时机。 因为它是小范围公开，所以是有实力展示性质的，你需要郑重对待。

小仗的三个特点

小仗有三个特点：润物无声，收益有限和意义不小。

第一，润物无声。

打大仗充满了仪式感，打外战多半要动员，打内战要宣布竞争规则。小仗往往没有这种仪式感，经常是稀里糊涂就开打了。它更像是学校里的随堂测验，看似随意，其实杀机四伏。小仗散落在日常阶段，未来也可能转向大仗，比如小项目可能会变成重点项目，也可能转回日常，比如变成日常流程。

第二，收益有限。

公司或者领导都不会给小仗提供丰厚的物质奖励，也不可能每个月都给你升职。既然收益有限，你就应该有合适的对策。 干得好不要着急邀功，出了错也不要过于悔恨，平衡好心态。 在对方打赢小仗的时候要对自己说：别急，小仗频次很高，我还有机会。

第三，意义不小。

单次来比，小仗肯定不如大仗重要，但小仗也有它的意义：

其一，对你自己来说，它是最好的进步方式。小仗是战，也是练，它是你越战越强的关键，小仗比起日常工作，有明确的反馈机制和时间节奏，能让你积累搞定项目、应对战争的能力。
其二，如果你已经带领一个团队，小仗还是你磨合队伍、锻炼下属的最好机会。
其三，你要明白一个真相，职场上大多数情况你都是在打小仗，很多职场人可能在一份工作中，只有一次或者两次“打大仗”的机会。 小仗才是工作给你提供成就感和经验值的主要来源。

那些满口要打大仗、做大事的人，往往都不太靠谱。反而打小仗表现出色的人，遇到大问题表现都不会太差。

所以，如果你把小仗当做蚊子肉、螃蟹腿，觉得不重要，从而放松紧张感，那你就要吃亏了。《孙子兵法》里说，“善战者无赫赫之功”。平时能打好每一场小仗的人，才是真正有实力的职场人。

职场上真实的过程往往是，平时打好所有小仗的人，大仗还没开打，领导就会考虑把胜利的天平略略倾向于他。到晋升、竞选的时候，他往往就是领导眼中的第一人选，也可能是大家公认的第一人选。

打小仗的两类常见错误

脱不花给我讲过一个真事，一个年轻律师向他事务所的领导请假，希望能在春节前提前几天回老家。他在例会上对领导说：

为了躲开春运的高峰期，我得早走两天，所以跟您请两天假。

如果你是他的领导，你会怎么看待这位员工？你会觉得这个人没有责任心，情商还不高。

首先，他对待工作的态度太随意了。

正式请假走程序最好，口头向领导请假，在一些公司是可以被接受的，但是说辞就要注意了。

“为了躲开春运高峰期”，这么请假，说明你早就计划好了，摆明了要薅公司两天的羊毛。

如果你非要请假，更好的说法是：

不好意思，领导。我只买到了某月某日的票，再往后的实在买不到了，我希望您能准我两天假，我提前回去，我可以在线办公，也可以用年假来抵偿，您看可以吗？

律师事务所大多是相当人性化的，但把公司的宽容逐渐看作理所当然，这就太随意、太懈怠了，领导就容易对你有不满。

其次，他对例会的性质没有清醒的认识。

例会看上去是日常工作，却是在做任务的安排和反馈的关键动作，这是容易被忽视的小仗。

别看一个小小的假期请假，领导可能就会给你打上“不思进取”的标签。而对于其他同事来说，这也是一个负面的信号，其他同事可能会跟风提前请假，领导也会把账算到你头上。

成熟职场人的做法是，请假私下提前沟通，在例会上可以同步同事们的假期安排，协调工作。

和这个过分懈怠的员工相比，还有一类问题是用力过猛。有位A同学曾经给我留言：

公司要评季度优秀员工，我和B都很有希望。评选有公开投票，我就请大家吃饭，希望大家选我，我还带着礼物去了领导家，领导收下了礼物，但又回赠给了我东西，还跟我说：安心做事。 后来结果出来，B赢了。

A就属于用力过猛型。他把小仗当作了决战来打，又拉票，又请吃饭，最后还送上礼了。其实季度奖不是重要的竞争，根本不值得你去下这么大的注，收益也不大。

A在这样一次小仗当中不断拉票、送礼会吓到同事，大家也会觉得你吃相难看。我之前说过，职场竞争不是捕猎，更像是求偶。大多数正常领导，都不愿意在打小仗的阶段发生恶性竞争。

你可能会问，要是职场上有些小仗后来变成大仗怎么办？这种情况当然有。

但小仗转大仗，会有明确的判断标准，会有更多的资源和利益投入竞争。

比如领导增加了这场竞争的奖励，或者客户决定追加投资做成大项目。但这些都不是你一个参与者能够决定的，与其乱动作，不如做好本分再应对。

打小仗时的行动指南

打小仗的关键精神是“长期策略”，这要求我们的竞争姿态是“积极而克制”。我总结了三句话：

长长心，保持积极； 管住手，遵守规则； 留一线，长远发展。

第一条指南，长长心，保持积极。

保持积极是我们职场三原则的进步原则，但做不好甚至会威胁安全。你可能觉得积极很简单，这还需要特别说吗？但我们大多数职场人都在这里跌过坑。

十多年前，我就知道有一个知名的电台主持人，因为和领导不对付，每天在办公室打扑克。但一年过去了，他什么成长都没有，其他同事却调去了当时效益更好的电视台。从这以后，他才意识到，时间是自己的，成长也是自己的。因为跟人置气而浪费自己的时间和精力，不值当。

从长期原则出发，你在职场上的收获不仅仅是工资，更有你自己的成长。而成长只有在积极应对挑战的时候才会积累，消极应对你只会停滞不前。职场上，不进则退。总不积极，你可能就会进入被淘汰的名单。

你可能会问了，我的付出领导不认可，没有回报怎么办？我给你讲过收益对等原则，但这里我要进一步地带你认识这条原则。 作为员工，你是需要先付出的，只有证明了自己的能力，才有资格争取相应的回报。老板也不可能因为你有潜力就对你许以高薪，职场上还是要用成绩来证明自己。

另外，很多人也会因为小仗太小，就轻视从而放松。但职场不是家里，既然是打仗，就需要你时刻保持积极紧张的状态，随时应战。

第二条指南，管住手，遵守规则。

超出底线地讨好领导和攻击对手的行为，都不要做。金钱贿赂和权色交易都是绝对的红线。造谣陷害和下黑手，最后也一定会查出源头。

除了违法手段之外，还有一些属于“伤害吃相的行为”，比如做跟班、当打手、认干亲、哭惨。这些虽然不是违法行为，但会伤害你“努力者”的人设，打小仗的阶段最好不做。

第三条指南，留一线，长远发展。

长远眼光是两个方面，一方面是对别人，要做事留一线。另一个方面是对自己，要做长期主义者，不要为一时得失，在当下乱了阵脚。

对待别人，如果对手耍小手段、小聪明露出了破绽，也不用赶尽杀绝。赢竞争是你的任务，当裁判是领导的工作，不要替领导作决策。

千万别逼宫，“领导，你一定要开除他”，这不对。这时候只描述自己的感受就够了，“我在前面做工作，他这样伤害我们部门的利益，真是让大家心寒啊”。领导会感激你的尊重和克制的。

我在得到课程《关系攻略》里专门解释过，为什么“做人留一线，日后好相见”，我把链接放在下方，供你参考。

另一个方面的长期主义，是对自己而言，无论小仗收益多少，无论你是否获胜，积极紧张的职场状态，是一个成熟职场人必备的。

课程链接：为什么说“做人留一线，日后好相见”

打小仗的核心策略就是长期策略，保持紧张感和积极心态，不规矩的手段尽量不用。记住这句话，永远比别人郑重一点，就是职场上最体面的姿态。

如果你在日常竞争中，发现对手使用了过分的非法手段，你找到主管领导，他却不愿意追究，希望你息事宁人。你应该如何应对呢？
听听领导这么做的考虑，是单纯地怕麻烦，还是担心爆发冲突，会影响部门的成绩和自己的安全，或者干脆就是在偏袒对手。 如果领导是怕麻烦或者担心冲突的话，可以作出“这次就算了”的表示，但是同样也提出领导能在别的地方给自己补偿。 如果领导和对手是一伙，最好是“零号原则”，尽快离开这个部门甚至这家公司。 无论哪一条路，都应该尽快固定和保留好证据，是聊天记录或者邮件要备份。你不知道什么时候可能用到。

打小仗最重要的是不要随意懈怠，也不要用力过猛。而打大仗最重要的是不要纠结于厮杀，应该有更广阔的视野。

打大仗不是大逃杀生存模式，最后剩一个人才能吃到鸡。大仗更像是一个角斗场，你要迎击敌人和野兽，还要展示合作协同的能力。最终的目的是让看台上决定你命运的人，看到你的斗志和实力，给你财富或者自由。

你要先判断一场战争是不是大仗。大仗不在于你的感受或者竞争者的多少，而在于它的影响有多么深远。

在这里，我们引入“领导周期”的概念，就是你的领导升迁、调动的时间上限。这个数字因为行业不同、公司不同会有所区别，不过大多数的公司是以三年为限。

如果一场职场竞争失败，会让你在这个领导周期内都无法翻身，甚至影响你在下一个领导周期的处境，那它一定是一场大仗。而领导周期的结尾，人心浮动，各派系力量也在瞬息万变，小仗局面可能会突然转化成一场大仗。

打大仗这件事，从关系的角度，我们重点谈的是备战。因为开战之前的准备工作属于关系领域，各行业都差不多，而开战后的细节跟具体业务有关，千差万别。这就是“开战前跑关系，开战后拼实力”。

战前的准备工作

那打大仗之前的准备工作应该怎么做呢？

我把它分成三部分：平日训练、战前盘点和制订目标。

第一，平日训练。

平时就要给打大仗，做好心理准备和身体准备。打好小仗能让你做好大仗准备，如果你能时刻保持竞争状态，不让自己在日常阶段的舒适区里沉浸，就可能在大仗到来时获得先机。当然，日常适度地放松，不要过度消耗，你在打大仗的时候才有身体的本钱。

第二，战前盘点。

有的大仗是阵地战，是在计划内发生的，可以提前准备。还有的大仗是遭遇战，困难说到就到，准备期特别短。

无论有没有准备期，都应该快速去联络自己的全部资源，建议你问自己四句话，我称之为“四个在哪儿” 。

第一个，首长在哪儿。

参战之前或者战事开始，赶紧跟领导沟通，听招呼，也说自己的想法。

第二个，盟友在哪儿。

这个时候必须确认盟友跟你一条心，互相打气。

第三个，情报在哪儿。

怎么算赢，谁在跟我斗，对手最近有什么动向，这些事情都要调查。

你可以从“中立同事”那打探情报，尤其是行政、人力和财务这种支持部门同事，平时打点小恩小惠，这个时候就该听听他们的消息了。

第四个，基本盘在哪儿。

跟你关系最紧密的基本盘成员可以拜访一下。见见长辈、老师，可能会帮你介绍能帮你的人。如果你需要长期加班、出差、下乡、出国，你需要获取配偶、父母甚至保姆的支持和谅解。

第三，制订实际的目标。

你的领导可能有他的目标，而你自己也应该有自己的目标：

如果你在之前的小仗中表现出色，是提拔的后备力量，那就不要犹豫，全力而为。

如果你之前表现中规中矩，对提升可能没有什么胜算，那就尽情展示自己的稳定和坚韧。

如果你是崭露头角的新秀，注定没有提升的机会，那就认真考虑领导、部门和公司的利益，找到和你一起赢的力量，就已经赚到了。

强调一点，备战备战，只要准备，一定能够善战。大多数人都是在懵懵懂懂的状态下投入大仗的，等到陷入困境再去调动各方资源，能不能调得动就很难说了。但如果你在战前进行了准备，就足以碾压90%的对手。

大战有两种，内战和外战，我们分开来讲。

外战：争取收益

外战就是公司、部门要开展大规模对外竞争，比如重要的竞标、争夺大客户等。外战的目标是完成业绩、争取收益，无论和团队其他人关系如何，这一刻都要劲往一处使。

认识到外战要尽力是很好的职业精神，很多人就猛冲猛打，把斩将夺旗看作第一目标。但我要提醒你， 还有更有价值的胜利，就是借此机会赢得领导的绝对信任。

有两个原因：

第一，领导是你职场上最重要的关系，外战也是为你的领导而战。只惦记着自己出尽风头，甚至越级获得大领导的赞美，领导可能对你心存顾忌；

第二，为领导夺下一点成绩，只是有一份功劳，但是替领导挡住一颗子弹，才是投名状。功劳能换到奖励，但忠诚才能赢得机会。

千万别觉得“领导失败了，也许我就有机会”，这是极大的误会，在大仗中失败的部门全都是败军，大领导也许会在败军中挑一个人暂时维持局面，但从来没有一个人因为打了败仗还可以获得重用。

我曾经看过一位W同学的留言，提到了自己在公司大型活动当中遇到的困扰。

去年公司准备一个展会，团队加了很多天的班都很努力，但有一个特别讨厌的同事，什么活儿都不干，每天摸鱼，还要抢功。 我就给她安排了一个她根本完不成的任务，大家都忙没空帮她，我们都准备让她出丑。展出前一天领导来检查，发现了她工作一团糟，我原以为领导会大发雷霆让她好看，没想到领导啥也没说，一夜没睡把她的活儿赶紧先干了，然后又找我谈话。他跟我说，这样不好。 我觉得他对我很失望，我应该怎么办？

W同学犯的就是外战的最大禁忌——内部拆台。

外战是一种快速完成公司或者部门业绩的狂飙，所有人的注意力应该且只应该在业绩上。这时给对手下个小绊子，让他丢人出出洋相，似乎能让他被领导嫌弃，但实际上你的行为就和在战场上对战友打黑枪性质差不多。

要知道大仗不仅仅关乎利益，而且关系到你的领导，甚至整个部门的安全，大领导完全可能因为你们办事不利，就把你们的领导废掉。

为了想干掉不得体的、偷懒、狂妄的同事，就用手段让自己尊重、喜欢的领导陷入危险当中，这就说明领导在你心中，还不如那个妄人。这也是为什么领导特别不喜欢“内战内行，外战外行”的人。所以，外战一定要尽力。

内战：选拔优胜者

内战与外战不同，内战的主要目的，是选拔优胜者。内战中，你的对手是同事，你的目标明确，就是获胜后升职、加薪，或者其它的进步机会。内战中的裁判员、评判者可能是你的领导，也可能是几位领导或者整个公司管理层。

因此，内战的策略就要区别于外战。 外战要尽情展示自己的能力，同时要保护领导，展示忠诚。内战同样要展示自己的能力，但还要展示和睦的人际关系。

千万不要急着去“干掉对手”，能在大仗里和你成为对手的一定也是个人才。评审团对你的观感，才是更需要注意的。

打内战有四种常见的错误：

首先是欺诈和欺骗。

采用任何作假的手段去对付评委团，都会让你蒙受惨痛的失败。

其次是造谣中伤。

如果你把注意力集中在毁灭对手身上，写匿名信，传谣，你会成为第一嫌疑人。

第三是违背人设。

这不是做坏事，但同样会让人觉得不舒服。

比如，你的人设是忠诚可靠，就不要冒险去跟对手打赌。不要让人觉得你“变得面目全非”或者“暴露出本来面目”，这两个评价一旦出现，以后再想被信任就变得很难了。

第四是不要“让”。

只要没有内定的情况发生，就要奋力拼搏，一定不要表现出“这次我让你”的姿态，对手会觉得你在侮辱他，而评委团也会觉得你胆怯、害怕失败。

这四点错误你在打内战的时候，千万不要犯。

大仗拼的不是凶狠，而是积累和视野，开战之前联络自己的全部关系。而大仗分两种，你要记住，外战不要拆台，内战要看胸怀。

如果你是领导，需要从两个手下当中选择一个担任副职，你希望他们用什么样的风格和方式展开竞争呢？
这是一道观察偏好的题目，没有标准答案。 有的领导希望两个人展示自己的实力，也希望两个人展示自己在部门中的人际关系。 还有一些领导希望手下提及自己拥有的上层关系。 无论如何，都不希望两个手下刺刀见红。

竞争结束后，应该如何重建职场关系。

从小仗到大仗，你最终击败对手，获得了想要的提升。这个时候可以好好休息一下吗？当然不行。失败者可以去休息了，胜利者的战争还没有结束，要安抚失败者和受影响的人，还要给予支持者以回报。

我把这个过程叫做“清理战场”。清理，是去掉一些旧的战争痕迹，同时也要有一个新的开始。我们不能不做清理就立刻重新投入工作，更不能立刻就给团队放假休息，全面放羊。

大仗结束后，执掌权力的人变了，许多人的职场角色都会发生变化。忽视清理工作就可能埋下隐患，影响未来的职业发展。和攻下一座城相比，把它好好守住也许更难。重视清理工作，就能少许多麻烦、许多后患。

大仗之所以称为大仗，很大程度上是因为这场竞争会改变你在这家公司的命运走向，影响你的职业生涯，还会改变你的公司、部门的权力格局。

所以，当你在大仗中获胜之后，清理战场的工作有两个目的：建立自己的权威，减少团队的震动。这两件事分先后，如果两者出现矛盾，树立权威优先。

大仗获胜有两种情况，一种是完全胜利，一种是不完全胜利。

完全胜利指你接管一支队伍，昔日竞争者成为你团队当中的一员，这个时候你可以放心地去树立权威。完全胜利会带来一个组织内人际关系的变化：

昔日的直接领导可能会从领导变成盟友，甚至变成对手；
昔日的同事可能变成你的对手，甚至变成敌人；
过去疏远的大领导可能会变成你的直接领导；
原本中立同事也可能因为你的变化，而成为支持者或者反对者；
忠诚的盟友可能希望你兑现过去曾经的承诺，也可能变成你的对手。

不完全胜利指保住了自己的团队，或者虽然获得了提升，但没有获得一个团队的总负责权力。如果你获得的是不完全胜利，那就仍然处于考验期，最好继续小心谨慎，等待自己获得完全胜利的那一天。

不完全胜利也会带来组织内人际关系的变化，因为获胜而带来的压力会落在你身上，但你能给出的资源可能特别有限。如果获得了不完全胜利，最好的选择是尽快争取领导的授权，拿到更多可以调动的资源。

值得一提的是，这些改变不会在胜负决出之后立刻生效，除了公司的任命邮件和办公软件上的汇报关系之外，要让每个人意识到变化还需要时间。这个特殊时期职场关系非常微妙，但不会持续太久，这期间管团队要谨言慎行。

清理战场要照顾五种力量

开战之前，要和各种势力打招呼。仗打完了，同样也要和各种势力再进行沟通和接触。

首先，对自己的心态而言，要尽快走出结果。

竞争的结果出来后，有欢喜或遗憾都很正常，你要尽快从中走出来。

赢了的人不要总去回味胜利的经过，输了的人更不要用失败来反复折磨自己。沉浸在细节中不会带来任何实际好处，只会分散心神，降低反应速度，让你更容易出错。

不仅仅是你个人，你的核心下属也可能有这种情况。刚打赢大仗，年轻热情的下属可能比你更骄傲于团队的胜利。他们可能会沉浸在其中，甚至耀武扬威，就很容易引起其他团队的嫉恨和不满。你要提醒他们下一步的任务，让大家都节省更多的时间精力，集中精神回到日常工作中。这个时候低调原则仍然适用。

其次，盟友，要兑现承诺。

如果先前为了争取支持许下过承诺，现在就该兑现了。这时可别打小算盘，给许诺了盟友的利益打折。利益能在下一次竞争中挣回来；但如果表现得鸡贼小气、不情不愿，长期损失是难以弥补的。

刘邦就会大大方方给支持者封王，项羽却总是犹犹豫豫觉得自己给出去太多。到最后，项羽的亲叔叔都被刘邦挖走了。

一种极端的情况是你刚刚惨胜甚至输了，这时你的盟友可能会跟你客气一下：“你现在这么难，之前说的就算了吧。”但如果你真的就这样算了，信用会破产的。当然，我们在事前许诺时就应该考虑输的情况，千万别夸下海口。

第三，对手，你要祝福。

之前和你展开竞争的对手，可能不在你的团队当中，比如在兄弟部门，这个时候记得维护好，献上祝福。这既能向对方示好，又能展示你的胸怀和情绪管理能力。

祝福时，加上一些具体的、对其专业能力的赞美，会显得更真诚，也能让大家知道你眼光不错、经验丰富，专业水平同样不弱。表达上注意以下几个要点就好了：“你很优秀，我很佩服，祝你顺利，希望合作。”

不过也要注意一点，你不可能无差别地温暖所有人。实力和你差很多，平时跟你不太熟的对手，最好不要主动去安慰，称赞一下他的表现就够了。

清理战场阶段最大的一个难题：我们真的能宽恕、原谅、留下对手吗？

这是最微妙的关系，到底要不要留对手在自己的团队当中，长期以来都存在争议。赞成留的人可能会说，领导要有胸怀，能用人，格局才会大。不赞成的人，更多是出于安全考虑。

我的答案是：可以原谅，但是有条件。

首先，邀约前对手停战。

记仇完全没有必要，竞争结束就可以直接喊停了。都是同事，仗打完了，现在我对你抱有善意，希望你也一样。如果你想要对方加入自己的队伍，一定要给这样的机会。先示好的人通常也能被大家看作爱才、有胸怀。

其次，对手表示愿意服从。

这一点很关键，别上来就表示有胸怀，有些人并不值得你这样当好人。连口头上都不敷衍你，那不是什么有骨气，那叫不懂事，这种人赶紧送走，不要留了。

还有一点，不要留下过去一整个派系的人，要把他们打散。仍然希望保留自己小团队、独立王国的人，一定是诈降，要趁早处理掉。

第四，老领导，不仅是感激。

职场上最重要的关系是你和领导的关系，但是当你走上领导岗位，前任领导和你的关系就变得非常微妙。

第一种情况是老领导也同步提升。

这种关系最好，如果你们是师徒式上下级关系，那简直就是你们这个门派的一个大胜。

第二种情况是和老领导成为平级。

这种关系要尽快表达自己的尊重。中国人最重年纪资历，你跟领导平级可能会让他心里有想法。这个时候如果你尽快表达对其经验的尊重，和昔日栽培的感激，不仅能够减少这种厌恶感，还能防备有坏人挑拨你们的关系。

第三种情况是超越老领导。

某个人可能以前做过你的领导，在你被提拔之后你成了他的上级，这个时候就要认真跟对方谈一下，叙叙旧，希望对方支持、辅佐。如果对方在你之下觉得屈辱，赶紧送走，不要再留。

第五，新手下，要用人不疑。

“用人不疑”这个词，很多人都做不到。但是你一定要记得前半句：“疑人不用”。

接手新团队的时候，可能会收到很多来源不一，各有想法的手下。如果你觉得谁有问题，他就一定有问题，趁早不留。

倒不是因为你未卜先知，而是如果你对一个手下有强烈的厌恶感，沟通中你可能会带着情绪，年深日久，他对你的不满会更加浓烈。所以，如果你怀疑一个人，最好就不要用，刚接手的时候淘汰人是最好的时机。

筛选新来的人非常重要，甚至是性命攸关的事情。

三国年间，蜀汉的大将军费祎是诸葛亮钦定的接班人，也是非常优秀的领导。但是，他招了一个魏国的降将在自己的团队里，还非常信任这个人，但是他没有做好甄别和筛选，结果，这个降将在酒席上刺杀了费祎。一代大将就因为用了可疑的人，就这么死了，非常可惜。

当然，过了这一拨筛选之后，你就要认认真真地去用他、信任他。如果你有权限开人，就把自己的团队好好整理一下。如果你有资源招人，用好招人的名额。不要让别人，尤其是对手来过手新人，要确保招进来的人都是自己的。

清理战场阶段，是大战之后的回访、复盘工作，看上去风轻云淡，其实静水流深。你要把握住两句话：“把敌人逐出城外。留下的都是对我友善的人。”

清理战场是修修补补的泥水匠工作，但对你的安全和下一次进步都至关重要。得体的清理工作能表现出你的心态、对关系的认识和你的交际技巧。竞争是秀场，清理战场的时候就是聚光灯下的大舞台，全公司都看着，一定要处理好。

你的新团队里有个表态坚决对抗、挑衅你的前对手。现在你决定和他谈一次，希望他能够配合你工作，你准备谈哪些内容呢？
如果是裁员难度很高的不完全职场，你可能必须要哄哄你的这位前对手了。比如，可以这么谈话： 1.提到大领导对大家的期待。 2.提到我对团队的期待。 3.公司要发展，这是一个大潮流，顺之者昌，逆之者亡。 4.希望大家心往一处想，劲往一处使。 5.你很优秀，出去肯定也有机会。 6.但是如果要在这里，希望我们一起把事情做好。 7.或者你已经做好了准备，想要公司主动裁掉你么？ 8.既然不是，我希望大家能够好好合作。 9.这个部门我是带头的，我会公正对大家，不要有什么担心。 10.这个单位有些爱挑动是非的人，推心置腹说一句，他们希望你来闹事，我觉得你可以离他们远一点，有事我们两个人来谈。

出现“内定”局面你应该怎么办。

内定不是经常发生，但只要内定一出现，你会感受到强烈的被伤害感，我们中国人对这种局面有一个专门的表达，叫做“陪太子读书”。

这意味着你再怎么努力都没有用，大多数人会因此否定自己、怀疑人生。有的人会愤然而起，到处投诉；有的人会心灰意冷，愤世嫉俗；还有的人会奔向我们的“零号原则”，一走了之。

不过我还是有一个建议，把内定看成一次机会，坚持陪跑下去。

如果你把内定解读为“黑幕”甚至“迫害”，你恐怕就错了。大多数公司再怎么不靠谱，也不会所有管理层每天琢磨怎么迫害一个人。

所谓的内定，其实是在竞争之前，内部已经确定了优胜者，这叫做决定前置。决定前置对组织而言有它的用处：

首先，节约成本。把公司或者部门从轰轰烈烈的一场内战当中解放出来，全力向前。
其次，让结果可控。竞选、竞聘可能会出现各种不可预期的后果，领导在追求对部门的控制时，就倾向于选择“内定”。

当然，内定的副作用也很大，它破坏了规则，对认真遵守规则、参与竞争的人来说是一种伤害。

大多数领导也都明白这种伤害，他们会做一些事情弥补此事：比如提前预警，或者用其它机会补偿最积极的参与者。 

对你而言，这种受委屈的局面是有交易价值的，你可以用这个委屈来交换利益和机会。

遭遇内定局面的常见错误

遭遇内定的时候，大多数人都会犯错。有一位C同学的经历就很有代表性：

我们这批员工里我的业绩最好，前几年评优提拔都优先给了我。但是最近竞聘小中层，领导说我资历还浅，别把这次输赢看太重。 后来我听到传言才知道提前内定了老板亲戚，其他人就是去走个过场。我气坏了，下决心要好好表现，当场碾压他，打所有人的脸。但是领导建议我把发言稿和PPT最出彩的部分都删了。 后来，我干脆宣布退出了竞聘。但我心里特别憋屈，跟几个同事说我的苦闷，真想找领导吵一架，我该怎么办？

我来说说C同学犯的四个错误：

第一个错误：坚持决斗，成了搅局者；

内定意味着竞争的结束。口不择言，发誓要继续赢，你就成了搅局者。原本对你有三分愧疚的领导，一下子就会变成维护秩序的强大势力，这会让你陷入危险之中。

当然，这个公司的提拔方式可能确实有问题，如果不愿意继续忍受，可以考虑换一份工作。

第二个错误：不分敌友，迁怒于传信者；

领导来告诉C同学，资历浅，别看太重，这些话非常委婉，他不能直接告诉你说，这个位置已经内定了。

这种竞聘是一群人作决定，不是领导一个人说了算的。

领导早点告诉你内定这件事，有三个意义：

他对你实力的认可；
他希望照顾你的感受；
他希望你把注意力放在日常出成绩上，放在你们共同的事业上。

所以告诉你真相的领导不是你的敌人，把责任推给他是对他的不公平。

第三个错误：阴阳怪气，做愤世嫉俗者；

抱怨领导处事不公不能解决任何问题。这类抱怨第一个误伤的就是直系领导，如果你再捎上抱怨大领导，就很容易给自己和全部门惹麻烦。

你要特别当心那些明里暗里引着你说领导坏话的人，他很有可能不是为你打抱不平，而是就等着传你的话。

第四个错误：高调退出，成了抢戏者。

高调宣布退出，是不给领导们台阶下。就算你没有怨恨的心思，弃权退出也很容易被领导当作是抗议和不满。

转变心态，把逆境当舞台

那面对内定这种不公平的竞争情况，我们应该如何应对呢？

你要先确认所谓内定局面的真伪。有人会传播自己已经获胜的消息，让对方知难而退，这是一种比较低层次的斗争技巧，不过有时候确实有效。搞清楚最好的办法就是去问你的领导：“这次的竞争，您觉得局面如何，我有机会吗？”

大多数内定，你的领导都会有所耳闻。“只要尽力了，问心无愧就好。”“在我心里你是最优秀的。”“本职工作最重要，以后这样的机会还有很多。”如果你听到这些表达，那人选多半已经定了。

如果确定了真的是内定局面，你也不要完全灰心，别忘了竞聘过程是聚集了全公司关注的大仗，公司所有人都会关注这个过程。赢家只有一个，但舞台是所有人的。内定局面出现，说明现在不是你的收获期，但却是很好的播种期。

你应该尊重公司的安排，展示你的冷静和靠谱，让领导看到你的识大体。为了避免被贴上搅局者的标签，可以适度收敛锋芒，但这不妨碍好好梳理你的经验和想法，扎扎实实做汇报，借这个机会向全公司人展示你的实力。这是最高效地吸引中立同事对你好感的时候，而且也会在领导心里加分。

我还有一个朋友过去在公司实力出众，但和公司领导不对付，领导想把他调到效益差的部门，决定利用公开直播竞聘的方式，内定结果排挤他。

他当时已经决定离开，接到这个羞辱活动之后，思虑再三仍然参加了，而且漂漂亮亮地做了演讲。好多平时不熟悉的同事，都因为这次演讲记住了他。后来他离职创业的第一个机会，是平时不熟悉的同事给他的，就是因为他公开演讲的出色表现。

千万不要小看内定的局面，转化思路，它就是你的舞台。

竞争失败的四条行动建议

内定是竞争失败局面里，最让你难受的一种，而其他竞争失败的局面同样难熬。如何面对竞争失败的情况？

我给你四条行动建议，让你在竞争失败的情况中尽快调整好自己：

 接受现实。
 摆正心思。
 重新振作。
 等待机会。

首先你需要接受现实。

遇见内定不是你的错，不要沉溺在懊悔或者怨恨里走不出来。

接受现实最好的一种做法，就是跟领导讨价还价。我前面说过，这是有交易价值的。如果领导告诉了你内定的事，还问你，“最近工作有没有什么困难？项目进展还顺利吗？”这就是他在等你开口提需求。

这时候不用不好意思，顺着领导的话，大大方方地谈谈你的难处，比如缺人手，缺授权，或者请他帮你打通一些关节。这样不光能弥补你的损失，也会让领导更放心，你要了补偿，就不会闹事儿了。但是领导不说这个话，别主动说“您得补偿我”，这是非常冒犯人的做法。

有的时候认真付出但是竞争失败的人，也会获得领导的照顾，这时候最好是领情。这会让领导觉得你上进，能很快走出来，是一个心态成熟的职场人。

但如果领导承诺说，“过两年给你”，“以后有机会照顾你”，那多半是空头支票。这就是公司和领导在欺负人，早点接受现实，换公司或者换领导吧。

其次，你要摆正心思。

竞争一定要摆正心思，无论竞争是不是被内定，都不要做小动作去陷害对方。竞争中的其他人如果遇到什么麻烦，第一个就会怀疑到你。

有实力的竞争者，背后一定有强大的势力，你不知道他的基本盘是谁，盟友是谁，贸然挑战他们得不到任何好处。

其实只要你也实力过硬，在风评上你就会获得很大的优势：“小王能力那么强，这次晋升被老板亲戚挤掉了，真是可惜。”把姿态做得漂亮些，中立同事的好感都有可能变成你的资源。

第三，重新振作。

尽快振作起来，你还有很多事情可以做， 可以趁机观察和鉴别一下自己身边的人。

比如发现墙头草，以前可能对你十分讨好，公开结果后却迅速变冷淡。看清这种人的本质，你就可以顺理成章地结束盟友关系。

再比如其他失败者，多少都会有点失意，如果有机会聊一些更深的话题，你就可以仔细观察他。在这种情形下还能保持冷静得体的，多半是很优秀的人。你可以向对方示好，尝试合作、结盟，都是非常不错的选择。

第四，等待机会。

我有一位朋友曾经遇到过一次大喜大悲。在一次重要的提升之前，领导把他叫去，给了他一个晋级的机会，而不是提升。这个机会说好不好，说坏不坏，算是个安慰奖。而部门负责人职位内定给了大领导的老部下。他当时也觉得很委屈，但还是安心接受了一切，继续卖力气工作。

就在那个内定者接任后的第三天，新负责人因为去基层调研的时候醉酒，意外丢了自己的工作。我的这位朋友是所有人选里职级最高的人，就顺利接手了部门负责人的职务。做好自己，等待机会，人生真的有各种可能。

你要明白内定是提前作决定，不是什么暗箱作决定。

如果你是有实力的竞争者，无论竞争失败还是成功，不妨把它当作展示自己的机会。领导可能会给你一些补偿，用好它。但注意不要说怪话，多展示自己的实力，静待机会。

如果领导内定了你做新的部门负责人，一位比你资深的老同事口出怨言，你会如何跟他沟通呢？
五个字：接任后再聊。 接任前就去跟对方聊，对方会更容易被激怒，接任之后，过去跟老同事聊一下： “我能感受到您的委屈。我也没有什么特殊的关系，领导想早早定了这事儿，无非是怕夜长梦多。之前的那种大张旗鼓公开招聘，如果上面塞个人进来，或者外面空降下来一个，今天吃苦头的，恐怕就是我们这帮兄弟了。从我们当中尽快选一个，是一个不坏的策略，所以希望您能理解这件事。” 之后的说服，和上一讲的“希望您和我合作”相差不多了。 “这个岗，谁干其实差不了太多，不过领导让我来做，我就会全力而为。管理岗之外，专家线也有很好的待遇，我们是可以合作的，您一直都是我特别敬重的、有实力的老同事。我希望我们两个人一起帮领导把事情做好。这期间我遇事会多向您请教，但是在外面，也请您尊重我的一些安排。”

走路的时候抱怨司机，开车的时候就想抱怨行人了。你的位置变了，对事物的看法就会不一样。

这一章的五讲我会告诉你，一个新上任的领导如何一步步带好团队。今天我们先来讲如何配置团队。

如果你还没有当上领导，也别着急，看看自己属于下属中的哪个类别，听听领导怎么想事情，对你的提升会非常有帮助。

下属功能四分法

在挑选下属的时候，有的人在乎下属的学历、性格、星座，这都是绕远的方法，最简单的就是看这个人在团队里承担的功能。我给你一个“下属功能四分法”，无论你是组建新团队，还是接收老队伍都用得上。

一个人能在这四类里找到位置就值得留下，如果四类功能他都不能胜任，趁早让他走人。这四类就是：耳目喉舌、业务骨干、润滑剂和稳压剂。

第一类，耳目喉舌。

这是消息灵通、看人很准的一类下属。耳目会收集信息向你反馈，喉舌能引导团队其他人的想法。无论你以前是不是一个情报达人，当了领导之后，你都会和下属之间有一堵信息墙，这个时候你就需要耳目喉舌。

同事们都不喜欢打小报告的人，但作为领导，你不能推开耳目喉舌，不然就无法掌握完整的信息。而且有些小报告很重要，可能关系到了职场安全，比如员工赌博、吸毒和欠债的情况。

我们通常认为耳目喉舌需要是“自来熟”或者“老油条”，其实恰好相反，忠诚而正直的人更能胜任这个岗位。

当然，耳目喉舌一定也有自己的小算盘，为了避免被误导，最好的办法就是有两个甚至两个以上独立的信息来源。 一手提拔的下属或者亲手带出来的“徒弟”，最适合做耳目喉舌。

第二类，业务骨干。

业务骨干是团队里的业绩输出，也很可能是领导最头疼的家伙，因为他们看上去冷淡、没有忠诚度。这种员工对效忠兴趣不高，他们更期待自己可以发光发热。给业务骨干开薪水发奖金还不够，为了团队进步，你还要向他们表达足够的尊重和信任。

业务骨干大多数没有深厚的根基，即使被一两个领导赏识重用，也始终是因为自己的业务能力。所以不用苛求他们和自己亲近，他们忠于工作就是效力于你。

有些业务骨干有恃才傲物或者难合作等问题，这个不要苛求，业务骨干“情商低”对领导来说未必是坏事，这种缺陷会让他们无法取代你。

通常业务骨干最不满的情况会是什么呢？是他一个人承担了部门的全部业务，但功劳却是团队一起分。这种情况，最佳办法就是给他找一个有实力的搭档或者竞争者。如果团队里有两三个骨干竞争，也会让你很快升迁。

第三类，润滑剂。

润滑剂遇事不走极端，业绩不一定出色，但能够避免冲突，减轻压力。润滑剂往往是团队的意见领袖、时尚达人。你可以细细观察一下，谁经常给同事们介绍餐馆，带同事组团办健身卡，那一准是润滑剂。

比如，互联网公司中，一个绝大多数是男生的程序员队伍里，一两个女生就经常会承担这样的角色。

你当领导，能有润滑剂的认可和效忠会非常可贵，他会把你是一个好领导这件事，安排进同事们的脑海里。但润滑剂和马屁精还不同，他们只会真心地去称赞别人。有的团队没有润滑剂的角色，就需要领导自己去多亲近下属，增强团队的凝聚力，处理各类摩擦。

推荐你看看黑泽明的名片《七武士》，这部电影展示了一个领导搭团队配角色的最好方案。电影中，润滑剂是一个诙谐的“砍柴派”武士，他加入之前，主角作为领导要自己给同事们打气，但一旦润滑剂加入团队，只要他认可领导，就会立刻接手一切团队建设的工作。

但润滑剂也要有业务能力，如果是能力全无的吉祥物，只会让有实力的同事感到被侮辱。

第四类，稳压剂。

如果队伍里有稳压剂，那就是遇到宝了。稳压剂的特点是，不弱的业务能力、高情商、好人缘、沉着靠谱。

稳压剂是最特殊的一种角色，他们没有太多的名利心，但对互助有兴趣，乐意给同事帮把手。和润滑剂相比，稳压剂可能根本不善言辞，和业务骨干相比，又显得有点平平无奇。但有他们，团队其他成员不再孤立无援，还会变得更自信。

“阵后坐着名将，都不如身边有个老兵。”稳压剂就是可靠的老兵，是盯摊儿的最好人选。

但是稳压剂在心眼小的领导手下很容易被嫉妒，因为他们的周全和靠谱被看作是领导力的一部分。能不能容忍稳压剂的存在，很考验领导的胸襟和能力。

配置团队的三种错误

这四种下属再加上一个领导，一个团队里会有五种力量在互动。领导管理团队，其实是团队里排列组合，搞平衡的艺术。以下几种错误，要尽力避免：

第一种错误：耳目弄权。

经常有同学给我留言说：

领导批评我，我就认了，但那些整天搬弄是非的小人也来对我指手画脚，他算老几！

作为领导不应该允许耳目喉舌凌驾在业务骨干之上，如果业务骨干被耳目喉舌排挤，有实力的他们可能很快就会跳槽。

但实际影响却不止于此，业务骨干是其他员工的风向标，也会影响其他人对团队和公司的判断，要知道你不能只靠耳目喉舌支持一个团队。

第二种错误：卖傻力气。

你自己作为领导，绝对不能像业务骨干一样只埋头干活。动物世界里，狮子是唯一群居的猫科动物，它们的团队有分工：母狮子负责打猎，公狮子负责保护领地。

作为领导，就应该是保护领地的人，只沉浸在业务上，功劳没有保住，早晚团队和成绩都会落在别人手上。你是领导了，你的对手不再是个人，而是另外的团队。你不显示出爪牙和斗志，别人就会算计你。

第三种错误是内斗频繁。

你可能会遇到这样的领导，喜欢挑起下属去争斗，美其名曰“搞平衡”。这么干不仅格局很小，还有不好的影响。下属发现你这么做，要么是离你而去，要么是有样学样，变成更可怕的野心家。

我有个朋友自己开公司，总说，“90后的年轻人不好管”，我就详细问原因。后来他终于告诉我，他用了“拉一派打一派”的策略，但在年轻人那里好像失灵了。

我告诉他，这套做法是封闭的老式单位的经验，在过去的这种单位里，离职的损失很大，所以不容易有人员流失。但是现在他自己创业，做一个小公司，内斗会让年轻人耗尽心力。这种公司风气传出去，所有人都会远离这家公司。

配置下属的行动指南

大多数人第一次接手的，都会是一个有缺陷的团队。你在接手前，这个团队必然经过一场大仗，有的人会走，有的人则无法使用，得淘汰。

首先，根据资源确定补什么人。

关于要补什么人，你要赶紧列一个清单，比如：

这里需要一个业务骨干，我的前同事某某可以合作，我要去挖他。

这里还要一个耳目喉舌，部门里的谁谁以前是我的徒弟，想办法把他调过来。

尽可能留下过去团队的稳压剂和业务骨干，他们都在，其他人就会心安。

其次，三步补人法。

调整团队分三步走：

先把润滑剂和稳压剂型的自己人调入新团队。

如果团队里有类似的角色，要和他们先谈。没有攻击性、充满服务意识的新同事能降低大家的戒备心，他们不会引发团队成员的不安。

接下来放入耳目喉舌，让自己能够知道更多，不是要他去探查谁在说坏话，而是听听怎么评价前任和你的策略的区别。

这些私下里的意见未必是冒犯，下属可能比你更了解部门的运行情况和业务细节。你可以迅速根据这些反馈调整管理方法和跟团队的相处模式，这就是“从谏如流”。

然后再驯服和增补业务骨干。

有的业务骨干会怼领导，这都是虚张声势。这部分情绪压力需要你自己消化掉，在你离了他也能把部门玩转之前，要忍耐一些。等到培养或者招募来第二位业务高手，你的管理就轻松得多了。改掉部门的积弊，给下属更好的激励，做业务的人才会真正尊重你、认可你。

第三，人是财富，不要嫌多。

成绩好了要尽可能多要一些用人的名额。不要想着人少年终奖分配能多一点，那是下属的想法，作为领导，你管的人多，能做的事就多，能辐射出去的关系也会更多。

第四，减员要润物无声。

有句老话叫“新官上任三把火”，你可以裁人，但团队刚刚组建，人心最不齐，不要上来就大砍大杀。斩敌人才能立威，不要斩自己人立威，斩自己人只能有一个理由，这人不再忠诚。

有的情况下，你有换掉大部分人的权力。不过在大多数公司，管理层也不会愿意你一上来就更换1/5以上的人手，公司也会面临补偿金压力。正确的做法是， 在平时定期盘点一下部门有没有冗员。清理不合适的下属这件事，每个月都可以做。

四类下属的分类法很有用，你可以用来分析自己的团队，也可以用来分析别人的团队，你会看得更明白。最后我要提醒你，配置团队不应该大刀阔斧，应该润物无声，一点点慢慢来。

作为领导，这四类角色中，哪些角色的任务是你可以兼任的，哪些角色是你不能做的呢？
领导不可能兼任耳目喉舌，但是可以承担业务骨干和稳压剂的作用。 在规模极小，或者非常困难的时候，领导甚至也会扮演润滑剂的角色。 所以，如果你的领导平时不苟言笑，突然开始主动说笑话，逗大家开心，他十之八九是遇到了真正的困难。 因为领导自己不能兼任耳目喉舌，所以他的眼睛和耳朵都是不可缺少的。

如何调和团队成员之间的矛盾。

调解任何人之间的矛盾都非常难，费心费力。职场上许多带团队的人，其实都在回避矛盾问题，不去真正解决。有的领导是放任流：“我不管你们的私事，你俩出去解决。”还有一种领导是严控流：“谁内斗让我发现，我就灭了谁。”

这两种流派都是错误的。放任流会让内部的争斗越来越大胆，如果到了需要外来力量去干涉的地步，领导自己就有麻烦了。更糟糕的是严控流，看上去好像把一切不团结的苗头都掐死了，其实所有人都在不能谈论冲突的环境中压抑着，一旦爆发就是大事。

下属之间的四类矛盾

我们首先要认识矛盾，它看起来千差万别，但从领导的角度看，下属之间的矛盾就四种：利益矛盾、机会矛盾、责任归属和私人恩怨。

第一种，利益矛盾。

大多数利益矛盾都是因为“某一方或者双方都认为分配不公”导致的，看上去是甲乙相互之间不服气，实际上是他们都不服领导的安排。

我经常接到同学的留言，说自己不服某个同事：

我干的活最多，拿的钱却最少，有同事没干啥却评为优秀。我很不服气，他凭什么啊！

对这位同学来说，看起来在抱怨和同事的关系，但真正要解决的其实是他和领导之间的关系。

遗憾的是，有些做领导挺久的人都看不懂这样的抱怨，他们把利益矛盾看作是下属之间的嫉妒，甚至还准备利用这种嫉妒。下属不直接指责你的不公是给你留余地，如果你还听不懂客气话，恐怕就要有麻烦了。

处理利益矛盾只有两个思路：

一个是做增量，给不服的人新的机会，让他去争夺外面的资源；
一个是给好处，把领导手中还掌握着的一些资源拿出来，投入到分配当中去。

你要尽量把蛋糕做大，不要在已经分配过的利益之间重新洗牌。

《论语》说，“不患寡而患不均”。有的领导学了这一句，就觉得应该在下属之间均贫富，这样做团队里没有一个人会满意。比过去多拿到利益的人会觉这是我应得的，就得闹起来才有结果；被减少收益的人会觉得我被欺负了，领导对我不公平。

所以利益矛盾的解决之道，是领导投入更多的资源，在制度上作调整和倾斜，在未来的增长中实现平衡，不要把已经夹到碗里的菜再拨回到锅里。

如果你是“夹心层领导”，有上级还有下级，利益矛盾会更加复杂。你可能不得不把一些利益优先给大领导的亲友团，这个时候要事先和你团队中的左右手打好招呼，要让团队中的人明白，这是整个部门运转下去的成本和安全保障。

第二种，机会矛盾。

团队内会因为争夺机会而产生矛盾，比如争取同一个客户，或者重要培训、竞赛、评优的机会。

下属之间健康的竞争能提高团队的凝聚力，不健康的竞争一定会给你带来风险。 要想减少下属竞争机会而产生的矛盾，做好这几点是关键：规则统一、长期考察和机会均等。

规则统一是对所有人一视同仁。

比如你可以反复强调“不论谁做出过什么成绩，都不能拿灰色收入。这是我们公司不能侵犯的底线，谁犯规谁就离开”。这就是一个明确的表态，你解释规则说得越明白，这类恩怨就会越少。

长期考察是你要告诉下属，你提拔一个人，不是看一次两次的表现。

当领导更不要拿一次项目决胜负。“你俩谁完成这事谁当副总监”，这种态度就非常儿戏，可以给这次项目的胜利者物质奖励，但要始终把提拔人的权力紧握在自己手中。

机会均等是不搞简单的平均主义。

“这次你让他，下次他让你”，这个态度就有问题，确保下属之间有公平的机会就够了。

第三种，责任矛盾。

当了领导之后，你可能会对下属之间互相推卸责任的行为特别厌恶。但如果只是简单地觉得推卸责任的人全都不能用，就太粗暴了。

有一种人容易犯推卸责任的问题，是因为他特别在意领导的评价，希望自己在领导心中是完美的，遇见批评他立刻就会惊慌失措，所以推卸责任。我称之为“优等生心态”，这就是“关系领域里的未成年人”。

但这些人假以时日，也可以成为很好用的下属，其实他们有很高的自尊水平。但是这种人得调教，正确的应对方式是：“别着急说怪谁，跟我说说这件事的前因后果。”

这句话是降温策略，涉及到追责调查的时候，要先用这句话稳定住下属。你若是充满情绪，那你听到的一定全是推诿，没有真话。

领导主动去弱化犯错的后果，给员工降温，员工会迅速从压力中解脱，把注意力重新集中在工作上。反过来，如果领导用的是很急躁的领导方式，那下属也会养成先推卸责任的态度。

第四种，私人恩怨。

私人恩怨和之前的矛盾已经有了本质的不同，双方互相针对的是个人。如果你还想用这两个人做你的下属，最好有足够大的办公室，有两个互相不来往的部门。只有对他们进行时空方面的隔离，才能避免出更大的事。

你也别指望利用两个人的恩怨来制衡团队，团队里有两个人反目成仇，其他人都会感受到站队的压力。

矛盾可以解决，恩怨无法结束，所以不要调解。如果双方都没有过错，可以放弃你没有那么急需的一方。如果是严重的纠葛，最好是同时放弃双方。

处理下属矛盾的四类错误

很多领导在处理团队成员时会有一些典型错误，总结起来主要是四类：粉饰太平、迷信内斗、大包大揽和偏心偏爱。

第一，粉饰太平。

有些领导爱说，“这些都不是事儿，别计较了”。把员工的损失说成“不是事儿”，无视了员工的不满，还强调了自己的不在乎，会让员工憎恨你。

第二，迷信内斗。

别指望你能操控内斗。

汉武帝是个领导力极强的皇帝，他也曾经相信自己能把卫青和李广两个气质完全不合的人管在一起，结果非常惨烈。

李广对大将军卫青安排的任务不满，被追责的时候自杀，李广的儿子砍伤卫青，卫青的外甥霍去病又射死了李广的儿子，酿成了惊人的官场惨案。汉武帝这么厉害的领导都无法驾驭内斗，普通人最好就不要玩火了。

第三，大包大揽。

两个下属内斗闹情绪，领导千万不要张嘴就说：“别争了，这事我来！”自己把活儿干了是不对的，要告诉下属这个逻辑，“有意见可以提，闹情绪不干活，就是跟我做领导的过不去了”。

第四，偏心偏爱。

人难免会偏心，有的领导偏心老乡、校友，还有人偏心笨蛋，唐僧看猪八戒那个笨样，就不让孙悟空对他太苛刻。

带队伍，应该压抑你的个人偏好。你的偏心凌驾于公司的章程之上，那团队就会开始争宠，变成后宫了，带一堆马屁精是没法前进的。

调和矛盾的行动指南

按照处理矛盾的时间顺序，我给你准备了十六个字的指南：

制定规则、发现情况、直言不讳、顺势而为。

第一，制定规则。

矛盾发生之前就应该制定规则。

如果你是一个企业的管理者，要给大家分发印制好的员工手册，把员工的行为规范重点写下来。如果你是一个部门的负责人，就要多通过口头上的强调来订立规矩。

如果下属起冲突，就要尽快固定下来应对这种局面的规则，用案例来断新的案子。

第二，发现情况。

矛盾出现的时候，掌握更多的情报才能让你知道怎么处理。你要用好耳目喉舌类的下属。耳目喉舌不是奸臣，让忠诚寡言的人多向你汇报下面的动向，你能掌握更全面的信息。

第三，直言不讳。

处理矛盾的时候，跟下属说话可以客气但是不要太弯弯绕，特别是两个下属间的利益之争，私下沟通的时候可以说得更直接、更赤裸。你回避谈利益，下属就更不敢谈，说来说去也说不到要点上。

第四，顺势而为。

宣布最后处置时，你尽量不要剥夺一方已有的东西。

剥夺一个人到手的东西会触发敌对情绪，也会增加员工的挫败感。这个人要么恨你，要么可能变得颓废，这都不是我们想见的。最好是承认现状，杜绝冲突发生的可能。

你可以从发展的角度来解决问题，帮助对方从构筑职场安全的角度来认识问题。不要苛求下属摆“高姿态”，而是告诉他：“你的人和工作都很宝贵，不要让自己冒险，我会帮你排除掉职场上的隐患。”

面对下属的矛盾，很多人是回避的态度，但如果你肯承认矛盾，愿意和下属谈论矛盾，你已经胜过了大多数的领导。

记住，做一个决策之前，要考虑下属的安全、进步和收益，让他们安心。

你的两个下属发生了争吵，你要求两个人都冷静一下。其中一位私下找到你，告诉你另一位曾经在背后讽刺挖苦你能力不足，听完之后，你会如何行动呢？
不能把这个报告看做是一个可行的证据。尤其是这个场景可能发生在几年前的话，更应该谨慎。 此外，要谨慎去找在场的第三人核实。第三人的人品可靠的时候还好，如果第三人明白了有一个人的命运捏在自己手里，他可能会按照对自己最有利的方式去处理此事。 对这位举报者表示“知道了”就已经足够，不要多说一个字。

带团队之后，如何和过去的盟友相处。

这是我第三次谈盟友关系，第一次我讲解了职场上盟友这个角色，第二次是谈如何处理盟友关系构筑自己的力量。之所以还要第三次讲盟友关系，是因为处理好盟友关系很难。

你开始带团队后，我得带你理解新境况的处理方法，也带你重新温习，加深对盟友关系的理解。

在你成为部门的负责人，开始带团队之后，应该如何处理全新的盟友关系呢？一个团队的负责人，在你接手团队后的一到三个月内，你需要重置盟友关系，有的会变得更紧密，有的要主动放弃。成为领导后你会面临一个新挑战：你不仅要考虑自己的盟友，还要考虑团队的盟友。

你的部门可能有一些天然的“部门盟友”，你要接管他们。同时，你昔日的“个人盟友”，因为你的晋升，跟你的利益关系也会发生变化。当领导后，你的领导和下属都在看着你如何处理各种关系，这两种关系你都得处理好。

有了团队后，你一定希望不仅把部门的盟友变成自己的盟友，还把过去的盟友也都留下来。愿望很美好，但现实中我们不得不去作一些取舍，那我们应该去满足谁，维护谁，放弃谁呢？

在你带团队之后，过去的盟友被分成了三类，你需要盘点一下：

友军或者中立阵营中的盟友；
敌营之中的盟友；
你团队之内的盟友。

一、友军或中立阵营当中的盟友

你可能已经和大多数老同事分道扬镳，现在这些人可能在你的手下，更多的情况可能在合作部门、中立部门，甚至竞争对手的部门中。处理和他们的关系就要谨慎，一概斥之为外人，过去的关系和投入的精力就可惜了。

你过去的盟友，如果在友军部门或是中立阵营，你要做的就是保持关系，逢年过节的心意、出门的小礼物都很好。

不过你需要主动减少信息同步，如今你们工作交集少了，这时候同步的内容可以转向“公司动向”、“坊间八卦”，减少对自己具体业务的暴露。

或者采用休眠策略，就像电脑暂停使用的“休眠”状态一样，减少沟通，也能降低维护关系的负担。

二、对手阵营当中的盟友

过去是盟友，现在成了对手，这是一种纠结而复杂的关系。这个转型不是一夜完成的，往往是在一段时间内发生。大多数时候这种关系就以“从此不再来往”结束了。如果你要强留，最后往往是“反目成仇”。

但是，很多人会在这里犯错误。有一种错误是因为不会判断局面，把一些非常优质的关系早早结束了。

比如同一批进公司的应届生或者新人，曾经是非常密切的盟友，但是因为一方的提拔，双方出于忌惮或者防备，就不再往来了。

还有一种把对方的冷淡看成道德败坏，比如被提拔的人会觉得“盟友在嫉妒我”，而另一方则会觉得“这个人忘了老朋友了”。其实这种变冷无关道德，而是因为他们走到自己不了解的关系领域中了。

我给你提供三个策略，帮你应对这种盟友关系，减少你的职场人际损耗，这三个策略是“休眠策略”、“消化策略”和“布子策略”（“布子策略就是在棋盘上步下你的一颗棋子”）。

1.休眠策略

休眠策略在这使用指的是两个人暂停盟友状态，不再继续同步职场上的消息。

确认两个人仍然对彼此抱有善意，互相之间可以有一个“部门要竞争，你我不互害”的约定。

休眠策略其实很接近“分手也是朋友”的表态，休眠之后能够保证你和盟友双方的职场安全。如果你的盟友在他的团队里前程远大，休眠策略可能是你最好的选择。

休眠策略最重要的一点是把话挑明了说，让对方明白自己没有恶意。这种表态是对未来作准备，未来你们可能还会成为友军，不要彼此猜疑，影响了未来的合作。

2.消化策略

消化策略是把在对立部门里的前盟友拉进自己的队伍。

如果你的盟友在情况不好的部门，或者不被重用、不被领导喜欢，他就有变动岗位的渴望。这时你可以开口拉拢，明确邀请对方来做自己的下属。

如果公司里有内部人才流动的机制，消化前盟友就容易一些。如果你管理的部门，本来就是领导重视的新建部门，那接收其它部门的人才也是顺理成章的。

最极端的一种情况是直接跟对方的领导要人，这可能会激怒对方的领导，你要考虑到对方不放人的风险，想想自己手上有什么，跟他换也许是更好的主意。

执行消化策略也要考虑自己团队融合的问题。一定要确认你的团队真的需要再张口，千万不要希望报答或者补偿一个人，就把他拉进来给一份薪水，这对你的团队其他成员不公平。

也不要短时间、大规模地把盟友都消化进自己的团队，那可能会带来现有团队的大规模恐慌。我在第26讲提过，你要优先选择润滑油、稳压剂这样不冒犯的角色进入你的团队。

消化策略不要用在友军或者中立阵营的盟友身上，你会得罪对方的现任领导。如果想要这种阵营的前盟友，要去和对方的领导商议，这叫“求人才”，很有难度，结果会跟对方领导的脾气秉性相关。如果你是新手领导，我不建议你这么做。

3.布子策略

对于那些无法消化但他们又对自己的处境特别不满意的盟友，可以考虑一下“布子策略”。

让对方“身在曹营心在汉”，成为你埋在其它部门的一颗有利棋子。让他继续和你同步消息，等到时机成熟，再找机会加入你的团队。

但是千万记得一点： 你在职场上最重要的是工作和出成绩。千万不要搞阴谋，不要让对方传播谣言或者对他自己的领导不利。

这种事情一旦被对方的领导发现，你可能就会被看成热衷内斗的人，被大领导和其他同事所厌恶。

无论是哪个策略，你都要记得先提醒你的盟友低调，这是职场上存活的关键。

三、你团队里的盟友

已经在你团队当中的盟友，最为敏感。昔日的盟友做下属，好处非常明显，比如彼此熟悉，沟通成本比较低。但是坏处也非常明显，有些老盟友没有搞清楚自己和领导之间的关系变化，对领导的权威不够尊重。

我在之前的课程中教过你，如果你和盟友之间的实力变化很大，他变大变强，你就要转变心态，成为他的辅佐者。但不是每个职场人都看过我们的《职场关系课》，所以你可以主动提示一下自己的旧盟友，告诉他怎么样能够帮到你，对你和他都有好处。

历史上最擅长处理这类关系的人是宋太祖赵匡胤。

赵匡胤有个老同事叫石守信，两个人是结义兄弟，铁到什么程度呢？赵匡胤搞兵变当皇帝，石守信给他开的城门。但是赵匡胤登基之后，他们的身份产生了变化，从战友变成了君臣。

赵匡胤怎么对待这个局面呢？他做了这么几件事：

请石守信和另外几个老将军喝酒，表示亲近；
酒桌上谈到了他不放心几位老将军带兵，说明意图；
建议他们去各地当地方官，让他们都变成有钱人，给出好处。

这就是“杯酒释兵权”。酒桌上，石守信积极表态，第一个表示要退休，给其他人都作了表率。

赵匡胤的经验告诉我们，过去的盟友可以做下属，注意好这么几点就可以了：

你用他，他要尊重你的权威；
你和他亲，但他要给更疏远的人作出忠诚的表率；
你要给盟友该给的好处；
不要让老盟友再带兵了。

具体到现代职场上，也有四点应用：

下属和领导再近乎，也绝对不能有轻慢的态度，应该比一般人更加尊重领导；
报答盟友最好的方案是物质满足，而不是分享权力；
不要在你之下，再设一个几乎拥有全权的副职；
职场上如果你像赵匡胤一样本身业务就很强，就能够大大减少对盟友的依赖。

我们处理和旧盟友的对策，也仍然有“零号原则”：合作不下去就不合作，没了谁地球也一样转。如果你最近大规模地更换盟友，说明你的实力刚刚上了一个新台阶。

你成为领导之后，对三种盟友有不同的应对之道。但无论哪种情况，真诚的态度是沟通的基础。只要盟友的增长大于流失，你就仍然可以强大，不必过分担心，你的实力会给你带来新的盟友。

曹操手下有一员将领叫做臧霸，过去是徐州一代的独立势力，后来和吕布联手打过曹操，吕布被曹操打败后，臧霸加入了曹操的阵营。因为曹操忙于对抗袁绍，臧霸仍然独立率领自己的军队，他和曹操名义上是上下级，其实更像是盟友关系。

曹操打败袁绍之后，成了北方最强的势力，也是朝廷的代表。如果你是臧霸，应该如何对待这种局面呢？

表示自己愿意征讨孙权，打头阵的决心（历史上臧霸在曹操死后就是这么向曹丕表示忠诚的）。 把家里的孩子送到曹操身边接受训练和教育（他就是这么做的）。 保证前线安全的情况下请求面见曹操，表示忠诚。 对同事宣扬曹操的英明（历史上他在张辽作战动摇的时候劝张辽坚守，认为曹操不会放弃自己的将士）。

当上领导后如何招安失意的对手。

你可能会说：“这有什么可学的，你强了，对方不就会匍匐在你的脚下吗？”这是觉得靠实力就行，关系问题不重要。还有人觉得接纳降将是高风险的活动，最好简单处理：“统统开掉！”

其实，这两种做法都有问题。

第一种人觉得招安对手很简单，其实忽视了前对手带来的风险，你可能把心怀叵测的人或者小团体纳入自己的团队。

第二种想要“统统开掉”的人，他们可能错过了一些很难得的人才。大规模换血不仅成本高，你还可能背上“心胸狭窄”的指责。而且有些组织性质特殊，裁人很难，也根本没法做到“通通开掉”。

所以，吸纳对手的人加入团队这件事，你需要学会如何谨慎处理。在职场上“招安对手”，我们分为三种情况讨论，应对策略也完全不同：

第一种，吸收其他团队的成员；
第二种，带队进新团队做领导；
第三种，要不要收纳对手本人。

一、化整为零的吸收法

第一种情况是，你对手的部门要解散或被你的部门所吞并，你可以采用“吸收法”。

不要吸收所有人，你要是觉得“这个人有能力！那个人也有才华”，那非挑花眼不可。特别是不要抱着“给他们都安排一个位置”的念头，那你的部门一定会笨重不堪。

正确的做法是不要急着挑选对手团队的人，而把注意力集中到自己现有的队伍上。

之前我说过，团队里要有四类人：业务骨干、耳目喉舌、润滑剂和稳压剂，你要优先观察自己团队缺少哪一类人才。如果团队没有明显的短处，那就优先补充稳压剂和业务骨干，让自己拥有足够的备份。

满足了自己的团队之后，还有一些水平出色但自己暂时用不到的人，可以征求对方意见，推荐给和你友好的 “部门盟友”。无论是被推荐的人，还是盟友部门，发现你真的在为他们考虑时，都会觉得你做事公正。

吸收法的关键在于把对方的团队化整为零，节约成本。这样做还有一个特别大的好处，新加入的人势单力薄，他会战战兢兢地迎合你现有的团队。

根据劳动法，内部调整岗位的人不能约定试用期，但是你在心里要为新收编者设置一到三个月的考察期。这期间，你要将收编的对手，跟你的核心资源隔离开。这么做不是藏私，有两个理由：

一来你往他身上投资源，他出成绩也不知道算谁的，没法考察出真实能力；
二来防止他另有打算，防备他短期窃取资源，然后跳到有竞争关系的其它公司。

考察期间你要重点关注三个考察点：

一是业绩完成程度，看看能力有没有问题；
二是有没有喧宾夺主或者召集旧部的举动，防止他搞阴谋；
三是看他有没有转移资源的举动或者打算，如果他忙于这么做，正经业绩上也会下滑。

考察过程中有三种人不要留：

1.不留笨人

太笨或者太懒的人尽快淘汰。这个时候淘汰，他们会归咎于部门撤并带来的余波，如果再拖久一点，他们就会迁怒于你。

2.不留耍过阴招的人

如果这个家伙用过阴损的招数，做事没有底线，最好不要留，他会给你带来隐患。你招安这样的人，下属也会不满，会造成团队管理成本升高。

3.不留不会用的人

这个人薪资便宜，但是没任何亮点，或者你想不出使用他的方式，那就是没用的人，不要留。

二、带队进场的清理法

清理法应对的是第二种情况，你进入对手的团队担任领导。这比吸收法有难度，但别担心，只要认真处理就没什么问题。

对手虽然失利了，但下属们之间的结构和人际关系还在，你没有办法把整个队伍全都换掉，所以你要带人一起进来。

带什么样的人呢？最好带你最信任、最靠得住的人，比如是你之前团队的同事。最好是润滑剂和稳压剂，这两种人对接手团队的刺激相对较小。

当然，带人过来，你要先和他现在的领导打好招呼。不要急着带耳目喉舌进团队。

这个时候你还要跟接手团队里的业务骨干谈谈，这是团队里最有价值的人。你要告诉他们，你的目的是把事情做好，希望对方帮忙。

如果遇到长期被老领导低估的人，你可以给予一些物质激励，该加薪可以加薪。这样很快就会有人出来支持你，无论他是什么角色，都应该稳住他，接纳下第一个起身相迎的人。

稳定之后，你可以再逐步引入自己其他的人手，同时继续辨别团队里的人，淘汰掉能力、人品上有缺陷的人。你的人越来越多，就从客场变成了主场。

三、坚决不要吸纳对手本人

无论是吸收法还是清理法，面对的其实都是你之前对手的团队。第三种情况是，你的对手本人要不要加入你的团队？

有位Q同学曾经给我留言，谈到了他之前好心收留一位下属：

这个家伙跟我竞争部门经理失败，我想他也挺有能力，就让留下当副职，心想我比他实力强，对他也不错，应该能降得住他。 结果前几天有个跟领导汇报工作的机会，他就上蹿下跳，各种讨好……

Q同学这样的好心人不在少数，但是你在职场上，尤其是带领一个团队的时候，应该首先尽力维护自己和团队的利益，不要被 “胸怀大”之类的虚名束缚住手脚。

在吸纳对手本人这件事上，我的建议是一刀切：不要留。

把对手放进你的团队无非是两种情况：

第一种情况是“留了有祸”。

如果对手的团队已经并入了你的团队，把他们的前领导留下，会让这些刚被吸收的人感到困惑，其中有些人可能还会接受他们前领导的指示。如果安排前对手做副职，会更加剧这种混乱。

另一种情况是“没有必要”。

如果对手已经没了团队，自己一个人想加入你的团队，那你更没有必要留他。要知道他在公司里还有其他关系，他极可能变成拆台者和监视者。

所以只要你有选择余地，就不要让前对手进入团队，可以跟你的领导协调一下，让公司“另有任用”，对你们俩都是更好的选择。

怎么跟对手开口呢？

你完全可以跟对手说明白：“这是一个小部门，留您在这里也是屈才。我也跟领导说过了，推荐协调给其他的部门……”客气话多说，说客气话是不要钱的。

招安对手行动指南

具体到“招安”这个动作，你还有很多事情需要注意，我归纳了五条原则：

第一条：承认先来后到。

越早出来投奔或支持你的人，越看好你。你要对他好一点，哪怕他是你不喜欢的人。这样别人看见了你的态度，就会更愿意投靠你。

第二条：要一个投名状。

我在第二讲里提到过投名状，如果领导猜疑你，你可以主动做艰难任务，或者打击领导的敌人，用投名状表现忠诚。现在你是领导，也可以要求下属做这件事。

《水浒传》里林冲想要入伙梁山，王伦就要求他交一个投名状，要他下山去劫道杀人。投名状是个常见而可靠的招数，战场上经常让降兵降将打先锋。

你可以给刚招安的人一些艰难，但是能努力做到的任务，看看他的斗志。等到他完成任务，给予他应得的报偿就好了。

第三条：不要自己下场打人。

如果迫于压力收下了自己不喜欢的人，千万不要按捺不住，直接去给对方小鞋穿，这会让刚入伙的其他人觉得恐惧。

其实，当领导的人只要表现出对下属的不满，这个下属很可能就会遭到其他同事的欺凌。如果对方主动沟通、表示忠诚的话，你可以在这时保护他，改善他的处境。

如果对方觉得留下来不合适，你也要制止欺凌，但可以趁机好好送他离开。无论如何，都不要参与到对下属的欺凌当中。

第四条：边缘化策略。

对那种实在除不掉、赶不走的人，给他最边缘、损害最小的业务，最好让他吃一碗省心茶饭，不要让他在重要的位置上危害到全团队。

第五条：裁人任何时候都不晚。

裁人最好的时机首先是刚接手团队的时候，其次是现在。

任何时候你都可以为了团队更健康而裁人。对手团队来的人经过几个月的考察、辨别，有的人已经成了自己的战斗力，这时候你就可以把没有融入自己团队的累赘去掉。

在跟被裁的人谈过之后，你应该尽快跟与他同批来的人通气：“我准备裁掉谁谁了，不是因为他是从那个部门过来的，而是他这几个月没有发挥出实力。我希望你能够理解我，支持我，像你这样努力的同事，我是非常看重的。”分化他们之间可能的联系，同时防止被裁掉的人向过去一起来的人散布谣言。

如何招安对手，吸收前对手的人，只挑对自己有用的。

接管新团队，要准备好自己的心腹人一起带过去。至于前对手本人，最好不留。遵循这些原则把工作做到位，你就可以万无一失。

你的对手成功上位，刚刚成了你的领导，他言语客气有礼貌，但明确表示自己不愿意留你，你的正确态度是：

A. 跟他大吵一架，坚决留下来做钉子户；
B. 跟他大吵一架，然后愤然辞职；
C. 串联那些同样感受到危机的同事，联名信大字报都用起来，让他根本带不成队伍；
D. 表示理解对方的态度，愿意离开，但同时希望对方在公司内部推荐自己，支持自己去另外一个分公司任职。

D是一个很好的做法。 对手在送神、清理的时候，可以用干净爽快的离开来进行交易。

做下属的时候，“零号原则”很好执行，招聘网站上更新一下简历，问问熟人同行业公司，基本上都会有面试机会。

但当你成为领导后，执行“零号原则”就变成了“让下属走人”，这件事就没那么简单了。

最后一讲，我就给你讲当领导的必修课——如何“开人”。

对新手领导来说，第一次辞退员工都是一个大坎儿。之前的课程内容都是“应对冲突”的策略，而辞退员工是一个“发起冲突”的过程。

这种冲突会让许多新手领导感到不安或者焦虑，如果员工本身家庭有困难，还可能带来严重的道德负担。

但是这件事非做不可，辞退不合适的员工是你的工作职责。任由错误的人在错误的岗位上挣薪水，不仅是对公司不负责，还可能带来进步和安全方面的极大隐患。

如果你暂时还没有成为团队的领导，也可以趁机看看领导“开人”的时候是怎么想的，你会对这种局势看得更明白。

“开人”是俗称，精准的表达是“和员工解除劳动合同”。我要先提醒你，在公开场合永远都不要提“开人”这两个字，更不要用“开人”作威胁。在和要解约的人谈论解约的时候，你也不要用“开”这个字眼。

因为这个词长期以来和“开除”联系在一起，不是意味着简单地解除合同，它代表一种惩处，说明被解约者犯了错误。

你要和这四种人解约

你需要解约的下属有四种：背叛者、搅局者、吸血鬼、吃白食者。

1.背叛者

背叛者是忠诚度极低、个人习惯极其不好的人。他的行为带有高风险，常见行为包括泄密、挑拨离间、散布谣言，这些行为会直接危害到你和团队的安全。

2.搅局者

有的搅局者是比较收敛的野心家，但更多的是特别自恋、渴望成为视觉中心的大小孩。他们就像希望引起大人关注，而把棋盘弄得一团糟的孩子，经常做一些损人不利己的事。

3.吸血鬼

吸血鬼是整个团队的寄生虫，损害了团队利益。有的人会多报销、收供应商的礼物、擅自吃回扣，是爱财的；还有的人会利用小权力搞男女关系，是好色的。吸血鬼会把平台或者公司的威望看作自己的能力，发泄私欲、牟取私利。

4.吃白食者

他们对团队没有贡献，干活少，照样拿钱，偷懒、揩油。

前三种员工，领导会特别反感，但是大多数人都对吃白食的有一点宽容。其实吃白食的非常糟糕，他的存在会打击其他下属的工作积极性。但这种伤害很容易被忽略，而且它会悄无声息地把工作氛围变得懒散。

作为领导，不论好坏一视同仁是假公平，勤奋忠诚的员工们会很委屈，剔除害群之马，才是对好员工最大的尊重。

如果发现员工有背叛或者搅局的恶习，不要耽搁，你要赶紧解约。发现谁有吸血或者吃白食的兆头，你提示一次，最多两次已经足够。如果不改，那他就是禀性难移，也要趁早遣散。

过多的批评、言辞的刻薄都没有必要，被解约的员工肯定也有优点，也许他能在新岗位发挥出实力来，所以要记得“做人留一线”。

“开人”的三种错误

和下属解约，你要追求的是三个目标：

被解约者本人不出事；
被解约者和你不产生私人怨恨；
团队支付的成本最低。

要达到这三个目标，你要尽量避免错误：

第一个错误：野蛮推进。

解约前要深思熟虑，沟通时最好和风细雨，但是要坚定地让对方接受条件。

有些领导以“开人不花钱”而得意，做法粗暴，对要解约的人进行业务上的贬低和人格上的侮辱。这是树敌，我曾经听说过一件真事，某位领导想要下属辞职，采用了“降薪”的方式来逼对方离开，后来这位领导的腿上挨了下属一刀。

被解约的员工本身压力极大，很容易因为情绪不稳定而出事。同时团队内部也会被解约员工所惊扰，其他员工会积极打听一切相关的细节，担心自己有类似的麻烦。

如果你见到某个下属就压抑不住自己的怒火，记得回到第六讲重温一下情绪控制。

第二个错误：因私人恩怨解约。

在作出解约的决定之前，记得再问问自己，有没有因为个人恩怨辞退这个下属？比如你可以问自己：

“这个决定里，我有情绪吗？” “这位员工是工作没做好？还是因为跟我说话态度不好？” “有没有可能是误会呢？还是因为我嫉妒呢？”

领导确实会嫉妒下属，我在《关系攻略》中提到过，嫉妒有成就嫉妒和性嫉妒。职场上这两种嫉妒都会出现，如果员工能力出众，让领导觉得冒犯，确实可能会遭到成就嫉妒；而对长得好看，或者说话有风情的员工，也会产生性嫉妒。

决定解约之前拷问一下自己，对下属和自己都好。你可能会说，都已经要决定了，还要核实这件事吗？

要。就像护士给病人输液，即使天天见这个病人，打针前她也要跟病人核实名字，这就是一道保险阀，许多失误往往是可以在最后一关挽救的。

第三个错误是举棋不定。

有位D同学曾经给我留言，提到了他辞退下属的一段经历：

这个人工作总是敷衍了事，年纪轻轻跟退休了一样，而且爱说扫兴的话，特别影响其他同事的工作心情。 我想把他开掉，但是担心他没有工资会生活不下去，也担心他会恨我。其他员工看到我辞退人，是不是也不好？

这就是典型的举棋不定，其实前面的几个缺点，已经足够让这个下属被淘汰了。但D同学又想了太多的细枝末节，冲淡了“这个人不能胜任工作”这个主要问题。

其他情况也会让一些领导举棋不定，比如准备从两三个人里挑出一个解约。

作辞退决定最好的办法是找个集中的时间，把一个决定的优缺点都列出来，觉得利大于弊，就作出决定。而且不要再去重新思考，不要去反复纠结。

辞退的行动指南

明确了这三个错误，我给你一份辞退下属的行动指南。这个过程要稳，决定了之后就立刻启动程序。

一般有这样7个步骤：

步骤一：摸清被解约者的底细。

即使你是老板，或者在私企，这一步也很有必要。一个有过硬关系的人无法被简单裁掉，你可能需要和你的领导沟通这件事，让他帮你一起想办法。

步骤二：联系相关部门。

确认这个人的用人成本和补偿金，这跟他的服务年限有关。如果你是新手领导，可以请教一下人力的同事以往的规则。

步骤三：找到对接人。

提前找到对接人，别等到谈完解约再临时去找别的下属接工作。你要吩咐对接同事对此事保密，一句“别人都不知道，我只告诉了你”就很有效，他就不会往外说了。

步骤四：解约谈话。

不要到公司之外谈这事，这不是私事。“很抱歉地告诉你，公司决定辞退你了。”不要拐弯抹角，也不是“我”要辞退你，是公司。辞退只说公司的变化，你可以这么说：“业务发展变了，公司要削减人员成本，是我能力不行没保住你，这份工作禁锢了你的能力。”等等。

步骤五：承受对方的情绪。

有人会愤怒、乞求、大哭，这时候你静静等待对方发泄。待到对方稍微冷静一点，你可以语气轻柔地重申一下立场，并提出你可以尽力帮助他。

比如：“我知道这件事一时间很难接受，但是公司决定的事情，我们很难去改变。有什么事情我能帮上忙的吗？”

这个过程可能会有几个来回，只要你立场坚定，对方就会明白这个事情已成定局。这时候对方就会开始谈条件。

步骤六：确定补偿方案。

每个公司的策略不同，不过大多数的公司都会提供这样的补偿：价格合适的遣散费。

你要允许对方离职前把积攒的年假休完。不要在这个方面杀价，这是辞退一个人所必需的人力成本，替公司省钱给自己惹祸，没有必要。

你的推荐信可以构成补偿方案的一部分，但千万不要给品质恶劣的人做背书。

步骤七：只做份内的事。

辞退员工这件事也要向团队内部交代，你必须是这件事的第一信源。早点和离职的同事商量好一个共同的理由，比如更好的职业发展规划，回老家结婚，出国进修等等。

你不要主动去散播被辞退者的坏话，或者泄露对方离职的真实原因。你只是部门负责人，不是道德家或者执法部门，没必要给一个人的品行下判书。

最后提醒一点， “开人”一定不要做送别宴。

第一次开掉的员工，一定是工作最不让你满意，而且风险系数最高的那个人，你不用去刻意维护情谊，所以你不要给对方举行欢送晚宴。

如果有员工私底下送别，作为领导，你的态度应该是不参加、不表态，也不评价。这不是孩子上大学，值得庆祝，这是切下身体上不好的息肉和肿瘤，没什么可送别的。

本讲小结

总结一下，“开人”是给团队治病的过程，把病灶祛除，团队才会健康起来。刁难、羞辱、扣钱、不办手续都是蠢办法。为了和不合适的人分手而付出一些经济上的代价，值得。

已经确定离职的下属，在最后半个月里的考勤打卡记录非常不好，你的正确做法是：

A.睁一只眼闭一只眼，他都要走了；
B.公开批评他一次，告诉他我还可以为难你；
C.提醒他稍微注意一点，不要让同事们对他有误解，这对他自己也不好；
D.直接发飙，把这个人的离职办成开除；
E.离职结算工资的时候，把这块该扣的钱全都扣掉。

AC。 这个时候不是坚持死抠小原则的时候，需要考虑的是这个人走后的大局面。

职场上有这样一类人，他们沉迷于研究对手甚至猜测对手的行动上，聊起来头头是道，做起事来却一败涂地。因为盯着对手找对策是很低效的做法。

正确的做法是先读懂自己，搞清楚我是什么样的人，我有什么长处，如何发扬我的长处，我有什么弱点，我如何回避我的弱点。

同时，认识到鹰派和鸽派各有长短，本身也能让我们不再去费劲成为自己不能变成的那种人。各种性格的人，都可能在职场上变得很强，变得很成功。

这一讲我先来跟你剖析一下鹰派的特点和进阶指南，下面我们开始学习。 

于浩转述

你是那种光芒四射、咄咄逼人的人吗？

你喜欢那种光芒四射、咄咄逼人的人吗？

稍微有一点错处，可能就会被他揪住批判一番，他对自己严格，对别人更严格。你想做他的朋友，就要优秀而且强大才行，与他为友，你要有一些高过他的地方。

这样的人，我们称之为人际关系上的“鹰派”。

相反，认为交朋友关键在于开心，形形色色的朋友都要交，注重合作和说服的那一派人，我们称之为人际关系上的“鸽派”。

鹰派相信实力，相信官大一级压死人，相信职场上老人对新人的倾轧，鹰派也对自己充满期待，认为自己应该在食物链的顶端，至死方休。

鸽派相信合作和说服，相信人心都是肉长的，相信人间自有真情在，鸽派对社会充满期待，认为人人应该都献出一点爱，从我做起。

你是鹰派还是鸽派？别着急下判断，最典型的鹰和鸽都是很罕见的，很多人都是复杂的混合体，有鹰偏鸽、鸽偏鹰、外鹰内鸽和外鸽内鹰。

现代心理学各流派普遍认可的人格理论，是“大五人格”，这五个维度是：开放性、责任感、外倾性、友善性和神经质。

用五个维度来衡量人际关系上的鹰派和鸽派可以发现：

这两派人并没有什么优劣和高下，事实上看看那些伟大的事业都是两派人携手完成的。

我们要的不是纠正对方，不是“你变成我这样才好”，我们要的是理解自己、理解对方，克服自己的短板、学习对方的所长。

对鹰派来说，有几点可能要着力克服一下： 

1.迷之自信

一个鹰派一把手最好是有一个强有力的鸽派副手，把他从谜之自信当中时不时地拉回来。董明珠女士就属于非常典型的人际鹰派。这也是为什么她的照片出现在开机后问候画面时，许多人觉得这是一种冒犯。

2. 冲动是魔鬼

尽管在电视剧里，白素贞被塑造成一个追求真爱的好女孩儿，但白素贞是典型的鹰派，即使是电视剧也保留了“水漫金山”这个重要的鹰派内核。在原著小说《白娘子永镇雷峰塔》里，白娘子用一个极度鹰派的口吻对她家相公说：

“若听我言语喜喜欢欢，万事皆休；若生外心，教你满城皆为血水，人人手攀洪浪，脚踏浑波，皆死于非命！”

3. 学习悲悯

鹰派人往往在智力和业务能力上都不差，但强人一定要有悲悯之心。否则的话，很容易成为那种超级英雄电影里“科学怪人”的形象，觉得水平不如自己的人都应该去死。

《狮子王》里的辛巴，是一个学习悲悯的正面鹰派，他骨子里是鹰，但从小和两个鸽派朋友一起长大，这让他懂得了平和和悲悯，性格更加复杂，属于鸽包鹰的典范，鸽包鹰容易麻痹对手，鹰式反击到来的时候，对方才会明白晚了。

“一鹰两鸽”是非常好的组合，很多作品都是这么搭配的。

复杂的性格能让你在人际关系当中更加主动，尽量避免做让别人一眼看穿的人。要多和性格互补的人做朋友。

4. 避免逆境崩盘

鹰派在遇到挫折和打击的时候很容易崩盘，运气好的鹰派可能会扛下来挫折，把自己向鸽派靠拢，一个更好的办法是尽早从别人那里去体验挫折和崩溃。

《笑傲江湖》里，任我行是非常典型的鹰派，任盈盈则是以鹰为主，任我行遭遇了多年黑牢，用仇恨支撑着自己，但任盈盈早早遇到了令狐冲这个鸽派，令狐冲给她讲述了一个自己受挫和崩盘的故事，任盈盈倾听的同时萌发的不仅是爱意，还有性格上的进步，她从此变成了一个鸽四鹰六的人，这种比例最容易出狠角色。

5. 一定不要做十分鹰

一个国家里，有鹰派和鸽派非常正常，今天你上台，明天我上台，对手强了就让鸽派去温存一下，对手弱了就让鹰派动手欺凌一下。一个唱红脸，一个唱白脸，就有了运用策略的可能。

同样，人际关系当中，做十分鹰就会有十分的敌人，而你也会变成一个可以预期的人，这样的风格很容易中别人的圈套。

《天龙八部》里的“岳老三”看上去是凶神恶煞，总是自己说了算，但在实际操作中，他和“四大恶人”不断地给各种不怎么样的势力当打工仔，甚至被段誉这个大鸽派牵着鼻子走。

无论是鹰还是鸽子，都不是什么基因决定的，和星座血型也并没有什么关系，有些人可能会受到一点家庭影响。

大多数人的行事方式是青春期定下的，有的人是遭遇了变故，有的人尝到了甜头，从此就这么继续走下去了。

当你认同自己的类型之后，会不断对自己心理暗示来强化自己的类型。

“我是一个恩怨分明的人。”“致贱人，我凭什么要帮你！”“要哭回家哭，职场不养猪！”（鹰派）
“出来混是要大家给面子的”“我们大家就是要互相照应”（鸽派）

心理暗示如果造就人也是非常有趣的，常见的心理暗示是星座，比如：

“我这人是个金牛座，我对钱看得比较重。”

不过鹰派常见的自我暗示方式是：

“我这人说话直啊……你……”

这就像一个免责说明，此后他会说出一大堆不中听的话，这类口头禅会不断强化自己的鹰派色彩，这对说话的人不是一件好事。

鹰派的人如果分不清坚决和咄咄逼人，很容易变成一个虚张声势的人，声高气粗，充满攻击性，一句话就要怼回去，这是完全不对的。

鹰为什么强大？嘴不会比狗厉害，爪子没法比得过山猫。

鹰在空中，层次高、看得远，能最先发觉远处的机会和敌害，一个鹰派人也应该像这样强大。如果只是简单地表现一个攻击的姿态，遇见生人就要啄几下，那最多就是一只不友好的鹅。

所以鹰派人行事，才更应该注意以下几点：

喜欢去搜集信息、学习知识，有独特的信息来源，比别人看得要远一步。
克制自己不必要的攻击性，变成一个深沉而有内涵的人。
保护弱小，鹰派更应该是一个骑士，而不是一个魔头。
注重团队，你如果是团队中最敏锐最勇敢的角色，那就应该去PK敌阵当中的鹰派，遇到谈判、争执，出场去碾轧对手。

理性的鹰派人会被对方身上有自己没有的东西所吸引。

鹰派和鸽派，可能在人成长的早期区别会特别明显，但是在人们进步之后，这个界限会进一步含糊，两派随着成长，最终会趋向合流。

《亮剑》里的楚云飞是一个鸽派，和鹰派的李云龙心心相印，李云龙的另外一个鸽派朋友是政委赵刚。仍然是一个一鹰搭二鸽的组合。到最后李云龙要和楚云飞对决的时候，两人已经都是六鹰四鸽或者四鹰六鸽的强者了，他们都变得越来越好。

优秀的鹰派会生出悲悯，优秀的鸽派会长出骨头。

就好像最好的男人和女人，往往会拥有类似的美德，男人会变得温柔，女人会变得坚强。最好的人格是雌雄同体的，这句话并不夸张。

同样，人际关系上的鸽派也会有自己的存活之道，但那会是另一个话题，下一篇当中，我们会给大家带来详细的解读。有一点是可以肯定的：

我们只有彼此了解、喜欢和合作得来，才可能都变得更好。（这句话说明了我是一个纯正的鸽。）

以下的台词当中哪个说话人是鹰派：

A.出来混是要讲信用的，说好杀他全家就一定要杀他全家的。
B.靠！当我是吓大的啊！
C.最近发生了那么多事，我想一个人静一静。
D.你这样做，出了问题，我也保不了你 !
E.以上都不对，重要的是怎么做，而不是怎么说。

答案E，这个选项非常有用，最好是牢牢地记得。

学习了鹰派的人际关系守则，今天就剖析一下鸽派。

我本人是个鸽派，也喜欢鸽派。

鸽派的同学千万别觉得自己应该变成鹰派，觉得自己是弱小力量。现实中的鸽派如果能够长出骨头，会变得特别强大，在和鹰派的斗争中，可能还会因为温和和坚韧而略占上风。

下面我们开始学习。

于浩转述

上一次我们说了人际关系上，鹰派人的生存守则：

不能过分自信、要学会悲悯、在逆境中要增加韧性，免得崩盘。

有人一定急着问了，那鸽子怎么办呢？我们是不是注定沦为鹰的口中食物呢？

这次我们来谈谈鸽派人的生存攻略。

还是回到鹰派和鸽派的大五（Big Five）人格特质上：

鸽派的性格让他成为非常好的朋友，他们人缘往往很好，尽管他们不是最善于交际的自来熟。鸽派是任劳任怨可以倚重的一种力量，尊重权威让他们成为优秀的员工。

但是鸽派同样也有自己的短板：

1.低效的表达

你看《权力的游戏》里的马夫“阿多”，温和的小伙子，只会说这一个词。

鸽派在鹰派面前往往难以说出自己的意见，或者太过委婉而导致自己的意见被忽视。一些鸽派可能会误认为，附和强势的人会让对方容易接受自己接下来的意见，但一个问题是，鹰派的人很容易忽视别人的看法，如果不够直接或者表达得太委婉和曲折，可能你的意见就会就此被错过。

2.假装的坚强

上次的攻略里，我们在课后习题提到了一句“一个人怎么说不重要，怎么做才重要”，梁朝伟在《一代宗师》里扮演的叶问就是如此，他谈论武功的时候显得像个鹰派，其实内心很软，和宫二都是鸽派，这种鹰包鸽的性格一旦被对的人击破了防线，就会突然一溃千里。

《鹿鼎记》里的神龙教教主“龙儿”，在委身于韦小宝之后突然变得千依百顺，这就是一个鹰包鸽的崩溃，原型是苏荃和小龙女的二合一，小龙女认为自己和杨过有了性关系（其实不是）之后也突然变得温柔无比。

我管这种情形叫做鸽的温柔，如果有一天内心深处突然爆裂出对世界或者某个人的温柔，那千万不要觉得羞愧或者厌恶，发现自己是鸽派一点也不丢人（尤其是男人），相反，非常美。

3.我不是什么好人

大多数的鸽派害怕和别人撕破脸，并且希望自己能做好人，这是一个非常折磨人的念头。

千万不要在感情上当好人，不然你会把所有的事都办砸了。

《冲上云霄》当中，吴镇宇扮演的机长在前后两任女友之间摇摆不定，总是希望两个女人都说自己好，结果把所有人都伤害了。

类似的形象还有张无忌，也是在几个女孩之间摇摆不定。

友善是一种很好的品质，但是过分纠结于追求“我是个好人”，会让自己陷入重度的疲累当中，这种折磨我称之为“人内损耗”。

鸽子要做决断，需要有人用力推他一把，所以如果觉得自己的气质像鸽子，就尽量多和一些鹰派的人相处，从他们身上学会决断。

鸽派天生适合给比较强势的老大做二把手，也适合从事服务业的工作，在大企业里他们往往不适合做销售开疆拓土，更容易负责一些支持性的工作。尽管一些鹰派的医生可能医术高明，但作为病人和家属，总是希望管床的大夫和全部的护士都是鸽派。

此外鸽派的人冷静和保守的风格让他成为可以依赖的人，宇航员和大型喷气式飞机的驾驶员，一般都是从鸽派人里做出选择。

《萨利机长》里的机长当然是一个鸽派，但是长年的修行精进，他的胆略过人，变成了一个强悍的鸽派，关键时刻，他能像鹰一样下决断，这是鸽派人修行的目标。

绝大多数的心理咨询师都是鸽派，鹰派基本没法当心理咨询师，如果说鹰派从事心理咨询工作能做出什么贡献，那应该就是那种骂听众的夜间情感节目，一个观众打过来，鹰派的主持人毫不客气地说：“为什么困扰，因为你傻啊！”

鸽子的成长可以注意一下以下几点：

1.可以再霸道一点

你是鸽子不是包子，不要忍气吞声、让人欺负到你头上来。鸽子是一种勇敢的动物，离家千里都可以坚定回巢。一个人可以大多数时候都是一个被动的人，但关键时刻可以站得出来，敢于和黑暗拼刺刀。

你的霸道会有一个力量槽，在关键时刻会爆发出惊人的力道。

2.不要怕别人笑你软弱

对比你更弱小的人客气有礼貌，不是害怕对手，而是害怕自己变成自己都不喜欢的人。许多鸽子在突然获得权力或者财富的时候，突然就转了鹰派，那他看人的不是鸽眼也不是鹰眼，而是标准的势利眼，在一堆朋友面前呵斥一个犯了小错误的饭店服务员一点也不露脸。

你不是软弱，你的爪和甲，在你强大的心胸之下。

3.交一些生命值更高的朋友

我喜欢用生命值这个游戏词汇，你们一定遇到过这种朋友，人生节奏一定比你快，说话快，走路快，效率很高，每天有忙不完的事。他们的生命值很长，这样的人鹰派的比较多。

跟这样的人共事，学习他们身上的一些气质。

4.练习公开讲话和表演

鸽子不是鹌鹑，鸽子不应该是羞涩的。

鸽子是行事柔和，相信恒的力量。

鸽子不是害羞或者娘娘腔。

鸽派的人可以多锻炼自己在公开场合演讲甚至歌唱的能力，和鹰派的演讲者容易慷慨激昂相比，鸽派的演讲者谦逊、柔和，如果再有一点自嘲，会是非常出色的演讲者。

《国王的演讲》中，艾伯特王子是典型的鸽派人物，国王最终在战争压力之前走上了鼓舞臣民的讲台，鸽派如果掌握了演讲的技巧，往往会成为控制人心的大师。

行事方式的改变真的也会影响到思维方式，如果开始努力追求生活和做事的效率，就很容易逐渐从纯鸽转向鹰和鸽子的气质混搭。

还是要重新提一下那句话：优秀的鹰派会生出悲悯，优秀的鸽派会长出骨头。

我们只有更勇敢地认识自己，才可能让自己变得更好。（这次的话，我似乎更像是一个鹰派了。）

唐太宗有两个大臣，房玄龄和杜如晦，当时的人们称为“房谋杜断”，这个词说明：

A.鸽子和鹰要彼此合作
B.鸽子和鹰的搭配会比较好
C.组班子可以用两个性格特长互补的
D.给人起外号的习俗从唐朝就有了

答案：C AB两个选项都是对的，但是房玄龄和杜如晦官居高位 ，以他们的经验和阅历都不会是简单的鸽子和鹰，混合型甚至鹰包鸽都有可能。 如果一个人在财富、身份上都非常成功，那么他的性格一定非常复杂。 这就是： 层级高了，鹰不是鹰，鸽不是鸽。

“什么是职场”。

你试试先问自己一个问题：所有上班的人，都算“职场中人”吗？当然不是，并非所有的工作都属于“职场”的范畴。现代职场有以下几个特征：能进、能出、有等级、强领导、有同事以及坐班。

第一个标准是能进人，才有职场。

宋朝的哲学家朱熹有一句诗，“问渠哪得清如许？为有源头活水来”。

现代职场最重要的特点就是人员的高流动性。如果你的公司面向社会，或者行业公开招聘，就可能是一个职场环境。如果没有开放性招聘，这种单位可能就不是职场，至少是个不完全职场。

《教父》里的黑手党只招募意大利人，甚至西西里人，这就不是职场环境。一些明星的经纪人或私人助理，也不是职场人。明星不会公开招聘，很多助理岗位都是他们身边的亲戚、朋友。还有一些比较独特的公司，比如夫妻店、小型家族企业，他们不招募外人，只能通过联姻、收养的方式加入进去。

入口狭窄的企业，淘汰人一般也会相当难。

第二个标准是能出，才有完全职场。

公司里的人能出来、能走，才能算完全职场。“能出”有两个意思：

第一，领导要有权限开除、解聘下属。

相声大师马三立有个经典相声叫《买猴》，“千货公司”有个文书叫“马大哈”，做事粗心大意，导致客户损失惨重，但是公司不能开除他，只能给他安排别的工作。“千货公司”这样无法裁员的单位，就属于“不完全职场”，在很多规模足够大的单位都会出现这种情况。

没有改制的老国有企业、事业单位都有类似的情况。许多上世纪五六十年代出生的人都在这种不完全职场中成长起来，他们的子女请教他们职场上的事时，他们有些策略能说对，但是大多数的判断都不够准确。

如果你在一个无法解聘差劲下属的公司当领导，你就要耗费大量的时间和精力哄好下属，来保障你的职场安全。

第二，“能出”，就是员工应该也能要求离开单位。今天也还有一些难以离开的单位，比如军队、涉密单位。这种工作如果做久了，就很难适应现代职场的规则。

第三个标准是有等级。

正常的职场应该有明确的等级，有些平行结构没有等级，基层的人没有奔头。

以销售为主的行业等级少，比如健身房，一般是一个主管和若干个教练。主管只管给他们的工作量计数，这使健身教练的忠诚度很低，就像是外包员工、平台接单的网约车司机一样，他们都不是典型的职场人。

类似处境的还有小的地产中介公司，大家其实都是业务员，这种公司行业好的时候挣钱可以，但是到了萧条期往往会难以持久作鸟兽散。规模做大的中介公司，会给业务员分等级，精英级别的业务员的提成点会上升，会享有各种各样的荣誉和奖励，同时他们还会增加更多的支持部门，比如专门做贷款、专门驻扎交易大厅的专员，这就是逐渐把扁平的公司变得立体。

第四个标准是强领导。

有比较明确的组织结构，每个人都知道谁是自己的领导。

当领导的人能获得足够的授权，至少能奖惩下属，这才是完全职场。如果是三个好朋友开个酒吧，股权各占33%，谁说话伙计都要听，今天你记账，明天我记账，很快店面就要关门大吉了。

职场上要有说了算的人，正常职场上不应该有松散的联盟。漫威电影里的“复仇者联盟”就不是职场，美国队长负责或者钢铁侠负责的时候，对下面的人都没有足够的控制力。

第五个标准是有同事。

职场应该有足够大的规模，存在和你可能展开竞争的同事。

在个体小饭馆里当唯一的学徒或者伙计；劳务公司的保姆，大多数时候都独自面对客户；出租车司机每个星期就开一次会，其他时候都是独自面对乘客，这就都不是职场环境。这些工作没有同事，就没有事实上的职场竞争。

第六个标准是坐班。

在同一个环境里工作不是职场的必要条件，但是不坐班的工作一般都不是典型职场。

坐班意味着你和对方的长时间面对面，这会给人带来压力，也会让你和对方执行更长期的策略。坐班带来的一个重要副产品是茶水间和午餐桌，这是交换情报、诉说心事的好地方。

典型的职场环境的六大特征：能进、能出、有等级、强领导、有同事和坐班。

这里特别说一下有些公司：想进去工作很难，可能还要托人；领导想开人更难，几乎无法裁员；公司的内部流动规则不透明，提升谁，任用谁，完全看着上面人的心情，也许还有被任用者的背景。

薛兆丰老师的课程中，把这类企业称作“全员所有制企业”，说是每个职工都是主人翁，其实没有一个人说了算。这样的公司属于不完全职场，不过别担心，这门课对这种公司里打拼的人，仍然有指导意义。

虽然有“不好进”“不好出”“等级流动不透明”的问题，但是职场三原则仍然在发挥作用。后面课程里对领导、对盟友、对同事的策略和技术，也都是完全有效的。所以，这种不完全职场也可以按照《职场关系课》的策略行事。

对完全没有同事的那种非职场环境，这门课是你了解职场人的最好选择。大多数人都在职场中活动，你作为一个非职场人，不了解他们的想法，很难明白和他们相处的逻辑。如果了解了对方想事情的方式、做事情的逻辑，你就能在和他们相处的过程中，做到得心应手。

用这六个标准，分清了三种不同的工作场景，你就能更好地明白你的处境，用好这门课。

总结一下，职场逻辑在大多数职场和不完全职场上都适用，而非职场不是这门课讨论的典型场景。

我还要提醒你，不完全职场的突出特点就是，关系比完全职场上要重要得多。如果你处在这样的环境中，这门课更值得你好好学习。

有效提升你的职场价值

发刊词 | 重新认识职场价值

我相信，大部分职场中人，职业生涯中，不止有一次晋升机会摆在面前。

你也一定会发现，身边有一些晋升很快的人，甚至有的跟你年纪差不多，已经坐上了重要的管理位置。

但是，可能你工作多年，始终还是一个中基层的员工，也许是因为各种原因，比如开窍比较晚，不知道怎么经营自己，不知道怎么和上级相处，等等。

也可能你频繁跳槽，结果却是越跳越 “糟”。还有可能，你在不远的将来，就面临着一次晋升的机会，你很想好好地把握。

我的这堂课，对那些工作有一定年限，已经进入职场上升通道的人有用，对刚刚进入职场的人一样有用。因为 它本质上是帮你改善工作方法，实现你 “职场价值” 的最大化。 而且，这些道理和方法，你越早知道越好。

我有十几年的职场经历，大学毕业后，就加入了宝洁公司，很多人称它是 “职业经理人黄埔军校”。

在我们那一届管理培训生中，我第一个晋升为项目经理，又第一个晋升为销售总监。目前我是一家互联网公司创始合伙人，同时领导人力资源模块。

我面试过超过 1000 位候选人，签署过超过 300 份晋升委任状，也是超过 200 名管培生的职场教练。

正是因为有大型外企和草根创业的双重职业经历，所以我拥有丰富的职场视角。

作为职业经理人，我非常了解职场上人才晋升的规律；

作为企业管理者，我也非常清楚公司选人、育人、用人、留人，这些人力资源决策，背后的规律。

说到这里，我们先来谈谈，职场晋升背后，到底有没有规律、有什么规律。可能有的人，会联想到 “办公室政治”“职场潜规则” 这样的字眼。

这些说法，我并不想在这里反驳它，但是在这堂课里，我会带你更正确地去看待职场和职场晋升，告诉你该怎么去认识和提升你的 “职场价值”。

首先，我想告诉你， 职场上，存在普遍的 “价值评价偏差”。

雇主和员工视角的不同，会导致他们做价值评价的时候不一样。

在是否晋升这一点上，员工往往认为：“因为我过去对公司做出了贡献，我的表现比其他同事好，所以就应该晋升我。”

而在雇主那里， 晋升，不仅是对你过去工作的认可，更是对你未来价值的预期。 晋升一个员工，意味着企业马上就要付出更高的工资成本。

这种成本，如果不能由这个员工在未来为公司创造更多的价值来抵消，对于企业来说，就等于增加了经营风险。

那么对雇主来说，到底什么样的员工是有晋升潜力的，什么样的员工是在未来能给公司带来更大价值的呢？

简单说起来，有 三个要素：一、出色的业绩，二、职场领导力，以及第三，职场能见度。

有的人会认为，自己工作有一定年份了，业绩还不错，比平均水平好，就应该升职加薪，否则心里就不平衡。但在雇主看来，只有那些业绩足够出色的员工，才有承担更多责任、获得更大考验的机会。

另外，也有的人会认为，自己的业绩已经足够出色了，所以理应得到晋升；但在雇主看来，能否 让你周围的人业绩提升，也是评估你是否具有 “未来价值” 的一个重要指标。

因为 晋升，意味着你要承担更大的责任，调动更大的资源，领导更大的团队。 这种能够带领周围的人一起提升业绩的能力，我管它叫 “职场领导力”。

还有的人会认为，自己业绩出色，也能带领团队进步，所以，总该得到晋升了吧。可是雇主会认为，晋升是稀缺资源，给了你，就不能给他。

如果你的能力不能被广泛看到，并得到大家的 “公认”，很可能就会发生“晋升一个人，疏远所有人” 的事情。

同时，一个员工如果在组织内部没有能见度，也就意味着他没有足够的影响力。换而言之，他将来能整合调动的资源是有限的，为公司创造的价值也是有限的。所以，职场能见度，对晋升也非常重要。

个人业绩、领导力与能见度之间的关系，用一个比喻来概括，叫做 “蛋糕上的奶油与樱桃”。

我们都知道，一个生日蛋糕，如果只有下面的蛋糕层，没有上面的奶油和樱桃，这样的蛋糕是卖不出大价钱的。

同样的，如果这个生日蛋糕，有厚厚的奶油和美味的樱桃，可是却没有下面的蛋糕层做支撑，这样的生日蛋糕，不用说卖了，连立都立不起来。

在这里，出色的业绩和领导力，就是下面的蛋糕；能见度，就是蛋糕上面的奶油和樱桃。

那么，接下来的六讲，我会带你认识职场晋升规则，用一套方法提升你的职场价值，这六讲分别是：

第一讲，谁在决定你的晋升。我会告诉你，一般来说，公司里晋升一个人的决策流程是怎么样的，哪些人会对你的晋升产生影响，以及你要避开哪些晋升雷区。

第二讲，学会 “聪明地工作”。我会告诉你，在职场上如何通过“做正确的事” 和“正确地做事”，提升你的业绩表现。

第三讲，职场领导力的自我养成。我会提供一些容易上手的工作方法，告诉你如何快速有效地提升你的领导力。

第四讲，如何提升职场 “能见度”。我会讲五个重要的途径。

第五讲，把握外部的晋升机会。我会告诉你该怎么主动跳槽。

第六讲，开放的职场心态和 “隐性晋升”。我会告诉你，不要用僵化的眼光去看待晋升，以及怎么做到隐性晋升。

在进入下面的课程前，我还想说，尽管很多员工想晋升而不得，但往往同时，在老板和上级的心中，他们也会渴望自己的下属能快速成长成为合格的接班人，希望你不要错过这样的机会。

1. 谁在决定你的晋升

在第一讲，我先不说如何晋升的具体办法，而是先带你来了解一下，晋升这件事到底谁说了算？

影响你晋升的三类角色
不同的公司，具体的人事制度有所不同。

如果你在不远的将来，面临一次晋升机会，建议你和公司的老员工或相关同事，好好了解一下公司的晋升流程和规矩。

但是，总体来说， 公司里直接关系到你的晋升的，有三种角色，分别是评估者、决策者和影响者。

我先来说第一种角色，叫 评估者。 他们通常是人力资源部相关同事，以及你的直接老板。

一般来说，在财务周期结束前，人力资源部根据财务部分配的预算，制定出晋升的细则，比如像评判标准、预算、名额数、流程。

再具体点来说：你在岗位呆了多久，表现怎样，你们部门有多少名额，等等。

一般而言，公司不会给刚刚加入公司六个月以内的新员工升职加薪，因为很可能入职的时候已经涨过了。

你的直接老板，我们称他为 “小老板”，他会给他的上级提出晋升评估方案。

评估方案包括，他的所有直接下属的业绩表现、领导力、价值观评估等，并且提报晋升的候选人，来给决策者做最终的决定。

在正式得到晋升前，你很有可能会进入一个非常重要的中间状态，叫 “考察期”，成为 “晋升候选人”。而不是像平时我们想的那样，领导决定让你晋升你就晋升。

第二种叫 决策者， 通常是你老板的老板，我们也叫他 “大老板”。

他决定了一个部门的最终升职加薪情况；对 “考察期” 中的晋升候选人，是否转正有最终的决策权。他往往是一个部门的负责人，在一些小公司，可能就是 CEO 了。

为什么企业一般要安排高两级的管理者来进行晋升决策呢？那是因为，人是有私心的。

如果你的晋升完全由小老板决定，那么，很可能会发生，你越能干，他越舍不得让你晋升走的情况。

毕竟，再来一个新人重新开始磨合，肯定不如一个用惯了的下属。而大老板，比你高两级，或者干脆就是一把手，那么，他就会从全局来进行协调。

好了，说完了评估者、决策者，一定不要忽略第三种角色，就是影响者。他们可能是你的同事，也可能是你的客户，他们一起构成了一个舆论圈，你的大小老板，或多或少都会被他们影响。

避开三个晋升雷区
明白了这层关系以后，我们就可以来说说职场晋升的三个雷区。

首先，你得避开第一个雷区： 不要搞砸和你的大老板一起工作的机会， 比如一起拜访客户，一起准备一次重要会议，一起完成一次重大的项目上线等等。

本来你和大老板一起工作的机会就少，如果你把它搞砸了，很可能再难找到翻盘的机会；而且大老板在评估你的时候，顺带把小老板的培养人的能力也给评估了。

如果在大老板面前留下一个好的印象，相当于间接也帮助到了你的小老板。因此在和大老板一起工作之前，一定要做好准备工作。

这里给你一个提醒：处理和大小老板之间的关系，最重要的一点，就是 尽量不要绕过你的直接老板，越级汇报。

如果是大老板直接来找的你，那么，结束后记得主动告诉小老板一声；如果大老板给你发邮件，回的时候，记得抄送你的小老板；要发给大老板的材料，建议先交给小老板过目。

其次，避开 第二个雷区：不要在职场晋升前的考察期松懈。

很多企业，会对晋升候选人，进行特殊考察，在考察期内，往往会让他承担更多的责任，通常是一些重要的项目。

如果能够胜任额外的项目工作，到了年底，只要有预算，基本上就通过了。

而且，独立出来一个项目交给候选人，就可以非常方便地进行考察；有些规范的、上规模的企业，干脆成立了项目部，只有最优秀的晋升候选人，才有资格全职进入，成为项目经理。这样相当于建立了一个人才储备池。

不过，在做这类项目时，你平时独立工作时不容易被看到的优缺点，都会暴露出来，比如领导力、全局观、沟通合作能力等。因此考察期是一把双刃剑，这个阶段要用心去工作。

有些企业不会明白地告诉你说：“只要你完成了这个项目，我们就给你升职加薪。”或者清楚地和你说：“你现在就在我们的考察期内，请一定要注意哦。”所以，千万不要把这种 “额外” 的工作，当成是老板给你穿小鞋，老板给你制造麻烦；恰恰相反，这可能就是“组织正在考验你”。

退一步讲，项目机会、学习机会，都能提升你的市场价值，哪怕在公司内部，将来晋升的机会有限，简历上能写上这些经历，对你跳槽找工作也有好处。所以，如果有这样的机会，你一定要珍惜。

关于职场晋升，你还得避开 第三个雷区：远离谣言，并且不要在背后评价你的职场伙伴。

有的时候，职场背后的人际关系是错综复杂的，很有可能，你感觉八竿子打不着的两个人，居然互相认识。

工作圈子小得远远超出我们的想象。而你的同事或者你的客户，又构成了对你评估的一个舆论圈。

你的一个不经意的八卦或者吐槽，说不定转了一圈就传到别人耳朵里了，如果因为这个失去了晋升的机会，实在是得不偿失。

我自己就有过一次惨痛的教训，刚参加工作的时候，嘴上没遮拦，想到啥说啥，向一个女同事，抱怨另外一个男同事的工作，说他的工作如何的不靠谱，记性太差，老是错过重要的时间节点等等，结果这个女同事淡淡地说：“我先生是有‘健忘’这个毛病，回头我提醒他一下。”

你看，这就非常尴尬了。而且他们两位都是对我有重要影响的内部合作伙伴，好在他们都非常的大度和专业，没有在以后的工作里给我小鞋穿。但我自己却感到非常不好意思，在这里谢谢他们当年的 “不杀之恩”。

本讲小结
总结一下，人力资源部和你的直接上级，是晋升的评估者；大老板，是晋升的决策者；你的同事、客户等，是晋升的影响者。并且，你要避开职场晋升的三个雷区：不要搞砸你和大老板一起工作的机会；不要在考察期松懈；并且远离谣言。

下一讲，我们开始进入晋升三要素的第一要素：出色的业绩。它来源于 “聪明地工作”。

划重点
已添加到笔记

1. 影响你晋升的三类角色：

• 评估者：人力资源部和你的直接上级；
• 决策者：你老板的老板，也就是大老板；
• 影响者：你的同事和客户。
  2、避开三个晋升雷区：不要搞砸和你大老板一起工作的机会，尽量不要越级汇报；不要在职场考察期松懈；远离谣言，不要在背后评价你的职场伙伴。

2. 学会 “聪明地工作”

在试听里，我讲了，出色的业绩，是晋升的基础。

需要特别指出的是，业绩并不是只有 “销售部” 或“市场部”才有的指标，而是雇主对员工的客观表现结果的评估，人人都有份。

请注意，客观，是很重要的一点。 如果你发现，你的工作，不能用 客观的数字或者案例 来描述，那么，这对你的晋升，将是非常被动的。

因为，这意味着对你的评价，完全取决于老板的主观感受——他 感觉 你不错，你就不错；他 感觉 你不行，你就不行。

例如，对于一名招聘经理来说，业务部门招聘需求的完成度、招聘预算的使用比例等等，就比 “他是一个勤勤恳恳的员工”，这种笼统的评价，要更加客观。

当然了，不同岗位工作内容不同。这堂课不会教每个人，怎么去具体提升某个类型工作的业绩。

我想告诉你的是，表现好的员工，除了本身具备优秀的专业技能之外，他们在工作方法上是有一些共性的。

比方说，他们知道公司和上级的需要，拎得清工作重点；他们善于创造性地提升工作表现，那么这一节课里，我总结了一些要点和相应的操作性建议，我把它们统称为 “聪明的工作方式”。

两个动作，做 “拎得清” 的下属
先说第一点，了解公司的需要和上级的期望，拎得清工作重点。

管理大师彼得 · 德鲁克有一个经典的观点：“效率是以正确的方式做事，而效能则是做正确的事”。

在雇主的眼中，优秀的员工，无论是哪个岗位的，往往有一个共性，那就是：不满足于 “正确地做事”，首先懂得如何 “做正确的事”。

当你接到一个新任务，或者到达一个新岗位时，你首先考虑和处理的是什么事情？

是自己熟悉的事情？擅长的事情？喜欢的事情？容易的事情？安排好的事情？

都不是，而是公司认为的重要的事情。

首先，你要 把工作重点放在长期规划的事项中，而不是短期的上级派给你的任务，更不是各种突发事件。

回想一下，你上次和直接领导，进行季度，或年度工作计划，是啥时候？还是从来没有过？如果有，那么，你目前的日常工作有多少是围绕工作重点来的？有多少是临时加进来的？

如果你和上级的合作关系，是由一系列短期的任务组成的，但是没有长期的规划，那么，你就很容易变成了个 “救火队员”。

比如，一位零售门店的运营经理，他的长期工作重点，应该是：提升销量、降低成本，可是，不可避免地，他的精力，会被例如 “报表反馈”“顾客投诉”“员工休假” 这样的琐事牵扯走。

如果他没有和上级一起进行清晰的工作重点规划，或者，没有把主要资源和精力放在重点事情上，很可能，干了一年，能拿得出手的业绩，无外乎是 “及时反馈公司报表”“处理了多少顾客投诉”“有效安排员工休假”，等等无关痛痒的事情。

所以，我给你几点建议： 跟上级一起明确你的工作重点，并且定期沟通；当你的精力被其他工作占据过多的时候，必要时跟上级反馈和沟通，请他帮你减轻负担或梳理优先级。

说完了明确长期的工作重点，再来说在处理临时接到的具体任务时，你也需要确认上级的期望。

老板们事情多，不是在开会，就是在准备开会。他们布置任务，也常常会犯自以为是的错误。

比如，我可能经常对我的助理是这么安排工作的：

“小李，明天会从新加坡来两位客人，我明晚才会来，你中午帮我招待一下。”

有的下属，就会迫不及待地回答：

“汤总，您放心，一定招待好。”

可是，拎得清的下属，会确认一些关键细节，她们会问：

“他们几点到，要不要安排车去接？中午招待的预算是多少？要不要安排其他同事随行？”

甚至还会问：

“有哪些不方便说的话，或者一定要和他们说的事？”

你看，每个人对 “招待好” 的定义，是不一样的。

下属理解的 “招待得好”，也许只是 “吃顿大餐”；而有可能上级理解的 “招待得好”，是要给客人一个好的第一印象。不去追问确认，很容易发生误会。

所以，当你不确定老板的想法时，一定不要怕多问，否则你辛辛苦苦干了半天，结果完全不是老板想要的。

三个重要的工作习惯
说完了 “做正确的事”，我们来说如何 “正确地做事”。

“正确地做事” 说白了就是如何高效开展工作，我想讲三个要点，也可以说是三个重要的工作习惯。

它们包括： 一、“不要重新发明轮子”，二、成为改进者，三、及时复盘。 我一个个来和你解释。

第一，“不要重新发明轮子”，这一点针对的主要是常规性的工作。

这个比喻意思是说，你要相信，在职场上，你遇到的大部分问题，都是已经有了现成的解决方法或者工具的，就像 “车轮” 早就存在了一样。

而你要做的，就是迅速找到那个现成的方法或者工具，把你手头的工作快速地完成；而不是凭一己之力，或者自己的一厢情愿去做事情。

举一个我的部下的例子，有一个周末，我到单位去取周五落在办公室的东西，我看到他聚精会神地在电脑前工作。

于是我问他，你在干嘛呀，他说 “两张商品报表里的价格我想合并在一起做个对比，但是呢，有 1300 多行，我周五已经搞了一下午了，我想还是用周末的时间把它贴完吧。”

我当时听了，又气又好笑，你说这个员工不努力吧，的确，人家挺委屈的，大周末的跑来加班；你说这种行为值得表扬吗？实际上 Excel 里的 v look up 功能，早就解决了快速匹配合并报表的问题，还肯定不会贴错。

所以，当你接到一个任务的时候，首先不要自己 “吭哧吭哧” 地跳进去就开始干了，而是先想一想，问一问，找一找，看看能不能发现一些快捷的工具，或者现成的经验和方法。

说完了不要重新发明轮子，我再来跟你说 第二个工作习惯，成为改进者。 是指工作中当你在做重复的事情时，试着用不同的办法去做，找到更好的办法。

有位创业公司的 CEO 曾和我分享了一个困惑，她说，她有个老员工，负责渠道开拓，兢兢业业干了 2 年了，忠诚度可嘉。但是这位员工和她说自己感觉审美疲劳了，想晋升到管理岗位去。她却觉得哪不对，可又说不上来。

我提醒她：你的那位老员工，这两年的时间，有没有尝试过开拓更多的销售渠道、有没有用过新的人脉更快地完成销售指标、有没有提出过更好的流程改进建议、有没有减少过销售管理费用的开支等等。

这位朋友马上明白了，她的这位员工只是把这个工作原地重复了 2 年，而且，为了让他成为管理者，将来还要多招一到两个新人来接手他的业务。

这就等于企业在利润没有明显提高的同时，增加了近一倍的管理成本。

我们在前面说过，职场上 “客观的业绩” 比主观的评价要有说服力得多，你要提升自己的工作业绩，其实无外乎四种思路： 选择比以前多一些、速度上快一些、质量上好一些，或者成本上省一些。也就是俗话说的多、快、好、省。

那么，怎么去找到能够提升的点呢？这里和你分享一个 “why-why 分析法” 。也就是 对一个问题，连续进行追问 “why——为什么”，直到找到真正的原因为止。

我在一家知名电商担任企业大学校长的时候，就用过这个办法。当时，我们公司需要提升整体的利润率，而采购的谈判水平，直接关系着这一指标的达成。

以往，到了年底，公司就会请各种内外部讲师，对采购部的员工进行谈判技巧的培训，这听起来也是理所当然的。我上任了以后，就开始问 “为什么” 了。

为什么我们的采购，在谈判桌上，谈不回更好的条款？

那是因为谈判能力不强。

为什么 说他们谈判能力不强？

那是因为每次和供应商谈判，仅仅是针对商品的供货价格，来来回回磨嘴皮，而不知道怎么去向供应商，要他们公司的市场部的费用。供应商在别的同类型网站的市场费用的投入是我们的两倍。

为什么 不去要市场部的费用？

那是因为我们的采购不知道拿网站上什么资源去和他们市场部换。

为什么 不知道我们有哪些资源？

因为从来没有人，把公司的网站资源进行定价，采购们都是凭感觉自己报价格。

你看，真的是采购的谈判技巧不行吗？如果网站资源定价的问题不解决，再牛的谈判高手也不可能从供应商那里要来关键的资源。

经过了这一系列的 why-why 分析，我果断地把单纯讲谈判技巧的课压缩，而是跟运营和市场的同事们一起，把网站资源做了统一定价，并针对这一块业务能力，加强了培训。

那一年，公司的合同谈判收到了前所未有的好效果。

无论你手头的工作是什么，你都可以从多、快、好、省这四个方面去运用 “why-why 分析法”，试试看能否通过一些改进，做出不同的结果来。

作为员工，如果你能把重复的事情做出差异，那么，就能一下子脱颖而出。

说完了成为改进者，我们再来说聪明工作的 第三个习惯，复盘。

我在宝洁公司工作时，学到了一个习惯，那就是每一次重要的客户拜访结束之后，或者是会议结束之后，与团队一起复盘。

你可以问大家和自己：我们这一次做得好的地方有哪些？请举出三个我们的 “长处”。我们这一次还可以改进的地方有哪些？请举出两个 “短处”。

这种复盘法我叫它 “三长两短法”。

之所以长处要多于短处，是要让团队和你自己不要被一时的困难所吓倒，扬长避短，而不是过多地被自己的短板牵扯精力、打击士气。

我建议你也用上这个 “三长两短” 的复盘法，它有趣、好用，坚持下来你会发现它巨大的价值。

你可以把职场的工作想象成打一款动作类游戏，你遇到障碍物的时候，那就该跳，遇到敌人，就该射击。

障碍物和敌人的出现，其实是有规律性的。如果你经常性地去总结，你就会找到应对的套路。

不总结不复盘的人，就容易 “同一个坑摔两次”。 而你就相当于多了很多次存档、读档、再来的机会。

前面说的这些聪明工作的习惯，能够帮你有效提升业绩，关于个人业绩和晋升的关系，有三个经验可以分享给你：

第一，业绩不是万能的，企业在做晋升决策时，业绩的权重，可能只占 10%，剩下的我在后面两讲会和你细细展开；
第二，没有业绩是万万不能的，在好的企业中，基本不会有业绩差还能得到提拔的员工；
第三，新到一个岗位，短期能做出出色业绩的人，更有可能被提拔。
这里解释一下第三点。

因为，你刚刚到一个岗位的时候，最能够观察到这个岗位的机会点，一方面你的新鲜感还在，另一方面，大家也比较愿意接受新人带来的新气象。

如果时间过得太久，你也慢慢地被周围的环境同化了。

所以一般来说，能给新岗位带来改变，以及自我成长的最佳时机，往往就是你初到这个岗位的前三个月。 “好的开头是成功的一半” 这个道理，也很适用于职场发展。

本讲小结
总结一下，这一讲我们说了，要跟上级的期望同步、拎得清工作重点，“做正确的事”；通过 “不要重新发明轮子”，持续改进，以及复盘，来 “正确地做事”。

接下来，我们马上进入下一讲，职场领导力，如何养成。

课后作业
对最近的一次工作，用 “三长两短” 法进行复盘，并分享给你的工作伙伴。
划重点
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1. 做正确的事：跟上级的期望同步、拎得清工作重点；
2. 正确地做事：

• 善用已有经验和工具，“不要重新发明轮子”；
• 持续改进；
• 学会复盘。

3. 职场领导力的自我养成

关于领导力，人力资源领域不同流派有不同定义。

从我们在试听里讲过的职场价值的角度来说，我有一个简单的评价标准，那就是，这个员工提升周围业务伙伴业绩的能力。

注意，我这里讲的业务伙伴，包括你的部门同事、下属、客户，甚至包括你的上级。

因此，我这里讲的领导力，不是单指能够管理更多员工的能力，而是 提升周围业务伙伴业绩的一种能力。

团队中有一个具备这种 “领导力” 的人，可以给周围的伙伴带来“方向感”“能量感”“信任感”，进而提升团队整体的业绩。

千万不要让人感觉你是靠踩着别人才上去的。

那么，你也许会问，领导力是天赋吗？当然不是，它是完全可以培养的。而且，在你还没有成为 “领导” 的时候，你依然可以养成这种领导力。

接下来，我会告诉你一些具体的工作方法，帮你在 “方向感”“能量感”“信任感” 这三个方面给你的工作伙伴赋能。

锻炼大局观的两个思维工具
首先，我来讲一讲如何在团队合作中体现 “方向感”，它可以通过锻炼自己的大局观来实现。

“大局观” 是这样的一种思维方式：先了解目的后采取措施、先进行分类后挨个解决、先考虑整体后处理细节。

为了帮你体会什么叫大局观，我给你举一个小例子。

有甲乙丙丁和小红，五个同事一起设计一次促销，他们讨论，应该给顾客送什么礼物。

甲说：“我觉得应该这样，顾客购买满 1000，送价值 100 元的钢笔。我们重点讨论一下送什么牌子的钢笔吧。”

乙说：“现在谁还用钢笔啊，我觉得送个鼠标不错。”

甲为自己的主张辩解：虽然现在用钢笔写字的人少了，但 100 块的钢笔比 100 块的鼠标更有价值感啊。

这时候丙说：“满 1000，这个门槛太高了吧，我觉得 800 块就差不多了，至于送啥，我觉得送张 100 块的券就行了。”

丁好不容易插上了话，他说：“太浪费了啊，100 块钱就这么送给顾客，大家有没有想过成本？”

丁的发言立刻受到了其他三个人的反击，大家纷纷给他普及 “羊毛出在羊身上” 的道理。

你是不是觉得这个场景似曾相识？职场上 80% 的扯皮都来自于，没有大局观的指导。大家一开始就被各种细节分散了注意力。

而这时，小红发言了，她说：“各位，我们现在先停止一下争吵，一起来先看一下这几个问题吧。”

这次促销的目的是什么？
这次活动的预算有多少？
这次活动预期的销售提升是多少？
赠品选择的原则是什么？
对这四个问题，很快大家就一一取得共识；个别达不成共识的部分，可以交给更高一级决策。干净利索解决了争议。

在这个过程中，小红正是运用了 “大局观”：

先探讨和明确目的，再讨论具体措施；
先把问题按照目的、预算、目标和原则进行分类，再一个个解决；
先整体地定义赠品选择的原则，再进入具体选哪种赠品的细节。
希望你在未来，处理问题没有头绪的时候，也和小红一样，跳到这样一个更高的高度。

一旦你具备了这种思维方式，哪怕你在会场上，不是职务最高的人，其他的同事，也会不知不觉地进入你的思维轨道，听从你的安排。

你也许已经意识到了，在和老板们工作时，他们常常喜欢给你抛出一句：“你是怎么看这个问题的？”

他们想知道的，其实不仅仅是一个细节的答案，而是你看问题的思路。这时候，展现你大局观的机会就来了。

团队里有一个始终有大局观的人，对于提升整个团队的工作效率，带来 “方向感”，有巨大的帮助。

我再重复一遍，锻炼大局观的这个思维工具，简单说就是三句话： 先目的后措施、先分类后解决、先整体后细节。

你需要做的是把它套用到每一项具体的工作上，给团队带来 “方向感”。

关于培养大局观，还有一个思维工具，那就是， “比你目前的级别高一级地去思考问题”。

一般而言，企业基层员工主要考虑的是 “完成当前执行细节”；中层考虑的是 “完成某个任务或项目”；高层考虑的是 “企业业务模式”。

如果你是基层，那么，一方面，你得从整个项目的高度，来看你目前的执行细节；另一方面，也没有必要拔高到 “企业业务模式” 的高度去想问题。

如果你是中层，那么，就不能满足于仅仅考虑 “项目的进度”，而应该从“企业业务模式” 的高度，去安排你的资源和进度。

如何进行 “赞美” 和“驱动”
说完了方向感，我来说一下如何带给团队 “能量感”。

在职场上，我们总能发现两种人，一种人，和他在一起，总是感觉使不上劲，充满沮丧，所以其他同事尽可能地疏远他。

另一种人，和他在一起，如沐春风，干劲十足，也就是我们俗话说的 “充满正能量”。他能够鼓舞周围的同事，提升整个团队士气，带来 “能量感”。

在这里我教给你两个最能提升 “能量感” 的动作：“赞美”和“驱动”。

先来说赞美。我这里说的 “赞美”，不是传统意义上的“老板你好厉害啊”“小明你怎么这么勤奋”，这种“奉承” 或“拍马屁”。

“拍马屁”是 “发明” 对方的优点，找到个褒义词，就往对方身上安；而 “赞美”，是“发现” 对方的优点，是通过仔细了解对方的工作和事迹之后，得出的一个发自内心的评价。

一个典型的 “赞美公式”，应该包括 “你做得很好”，“你为什么做得很好” 以及 “我内心的感受”。 我给你举个例子。

你和同事小牛一起去拜访客户，客户在会议上提了非常多角度刁钻的反对意见，但由于出发前，小牛拉着你做了很多准备工作，这些反对意见被你们一一化解。

结束之后，大家都很疲惫，这时候，你可以对他这么说：

“小牛，你今天可是立了大功了，多亏你准备细致，客户有疑问的那几个问题基本上都在咱们之前准备的材料里，和你配合真是开心。”

你看，这种把话说到心坎里的赞美方式，是不是比 “小牛你很努力” 这种敷衍的反馈，更能带给别人“能量感”？

不要吝啬你的 “赞美”，而且 赞美尽量要及时。

等到事情过去七八天了，你再去给别人一个 “赞美”，会让人觉得莫名其妙。如果当时来不及当面说，事后尽快用微信或邮件书面表达，也是可以的。

当然，给同事 “能量感”，并不意味着只能一味地赞美、表扬，不能批评。

批评与赞美遵循同样的 “公式”：“你今天哪里做得不好，为什么我认为做得不好，以及我的内心感受”。

这里我分享一个原则，在职场上，要学会 “正面的感受表现出来，负面的感受表达出来”。

你很开心、很愉快，这种表情把它们放在脸上，表现在语言或者肢体语言上；而如果你很生气、很失望，那就要清晰地表达给别人，但是，点到为止就可以了，而不是让你真的去 “摔杯子”“砸电脑”。

给同事提升能量感，除了 “赞美”，还有 “驱动”。

从企业管理者的角度来说，最怕遇到的团队是这样的：我作为领导，把任务布置了，然后就没下文了。接着我的工作，是挨家挨户去催作业，催进度。

管理者希望的是这样的：我作为领导，给出了明确的方向，我的下属不断地主动来找我，告诉我目前进展如何，还需要什么帮助。

当然，如果我的下属，不仅超出预期完成我交给他的任务，还会不断地提醒我，在方向上有什么可以注意的、在细节上有哪些我没有注意到的，等等，那简直就是高潜力的晋升候选人。

“驱动力” 就是这样一种， 推着老板、同事、客户、项目前进的主动力量。

在职场上，人们会收到各种信息，来自不同部门，或者是上级、下级、平级，你不去驱动，很可能你的项目，就被压到了同事们待办清单的最后一个。

所以，我建议你养成这么一个习惯， 手头上的工作，每到一个节点，主动跟同事和上下级沟通，说清需要什么样的配合和协助，以及，及时分享好消息。

提升驱动力还有一个很管用的技巧——那就是要 让别人觉得，你要他做的这个事，就是他自己的重要事情。

我在工作中常用的办法是，如果是重要的项目，那么，通过发起一个头脑风暴的讨论，让每一个项目组成员充分发表自己的观点，同时，引导大家往我希望的方向展开讨论，避免过于发散而没有结论。

这样做的好处是，团队会感觉这个方案是他们自己提出来的，特别有成就感，进而提升他们的责任感和主人翁精神。而且，集思广益，也能避免思维死角。

头脑风暴会上，还可以请来更高级别的领导为你站台，或者干脆把你的项目，变成他领导的项目中的子项目。

总而言之，调动各方力量，让你的项目始终在大家的注意力之中，这样，驱动组织前进要更容易一些。

获得同事信任的正确策略
说完了怎么给组织带来 “能量感”，再来说怎么让周围同事对你产生 “信任感”。

建立 “信任感” 有很多办法，包括身先士卒、敢于担当、诚实正直、坦诚待人，等等，这些我们从小到大耳熟能详的各种美德，在这里我就不一一和你展开了。

不要欺骗、故意伤害别人，这个很好理解；但一不小心，就会成为 “职场老好人”，把责任都往自己身上揽，甚至成为 “背锅侠”。

职场上的资源是非常有限的，很多不成熟的职场人，有意无意地会去抢别人的资源，来提升自己的业绩。

一味地退让，反而会降低同一个团队的同事对你的信任感。

大家会觉得你不可靠，不敢争取利益和资源，如果跟着你，自己也会吃亏。那么，怎么去把握这个平衡度呢？

我想和你分享一个原则：叫做 “阿克塞尔罗德策略”。

在《自私的基因》这本书中，科学家阿克塞尔罗德，利用计算机进行了一系列模拟博弈比赛。
最终他发现，胜出的博弈策略，既不是 “率性而为” 的“随机策略”，也不是一会对人善良，一会对人苛刻甚至背叛；也不是 “任劳任怨” 的“永远让步策略”；更不是 “欺骗背叛” 的“恶意策略”，而是一种 “宽容的”“以牙还牙” 策略。
简单来说，如果是长期的合作关系，那么一方面，不要让别人觉得你琢磨不定，而是要让别人对你有稳定的、行为上的预期。
另一方面，你要先释放善意，但如果别人做了对不起你的事情，你也要敢于捍卫自己的权力，要为自己所代表的组织去争取；最后，从自己利益最大化的角度，选择反击还是原谅他。
比如，你代表市场部，与某销售团队一起合作，共同完成一个销售渠道的开发。

你开诚布公地把手中的预算以及使用方式，和销售同事做了分享；结果你发现，销售团队中的负责人，把你提供的促销预算，偷偷地挪走了一部分，给到了另外一个渠道中去用了。

在这种情况下，错误的应对方式，是你默默地拿出更多的预算，帮助销售团队去填这个坑。而运用 “阿克塞尔罗德策略”，你应该立刻给出警告，并且削减这个销售团队的经费预算。

如果这个团队很快地承认并纠正了自己的错误，那么，你再从利益最大化的角度，再重新评估是否把剩下的预算给过去。

这样做，反而能帮你建立真正的 “信任感”，大家因为你是有原则的、负责任的人而信任你；而不是因为你“好说话” 才“信任”你。

这种获得组织成员信任的能力，在你的上级，或者公司更高层的决策者的眼中，也会是加分的。

一个总是攻击他人，抢别人资源的人，对组织是危险的；反过来，一个总是被别人把资源抢走的人，也难当大任。好合作、有原则、敢反击，才是真正有领导力的晋升候选人。

本讲小结
总结一下，要想获得职场晋升，自己业绩出色，还远远不够。“方向感”“能量感”“信任感”，能够有效地帮助你，提升周围伙伴的业绩。

通过这种领导力展示，能够让公司放心地把更大的责任交给你。

下一讲，我来和你说说，怎么提升自己的职场能见度。

课后作业
有机会的时候，用上面讲的赞美方式，赞美你的同事，看看他的反应。
划重点
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1. 领导力，就是提升周围业务伙伴业绩的一种能力；
2. 锻炼自己的方向感：先目的后措施、先分类后解决、先整体后细节，从比你级别高一级的角度思考问题；
3. 给团队带来能量感：学会赞美和驱动；
4. 获取同事的信任感：好合作、有原则、敢反击。

4. 有效提升职场能见度

我在试听里提到过，在雇主视角里，没有能见度基本就等同于认为这个员工没有影响力，企业对于他未来晋升后可以创造更多价值这件事，是没信心的。

而且，你的能力，不能得到公认，企业就要承担舆论的压力。

同时，你个人就像一个品牌，也需要有品牌定位、营销渠道等等，不能只把自己的影响力，停留在公司，甚至部门内部。

五个途径提升能见度
那么，具体怎么做呢？

你可以从五个方面去提升自己的职场能见度：

一、让你的名字与一个正面能力相挂钩；

二、参加跨部门合作的公司级项目，让更多同事认识你；

三、找到职场导师；

四、穿得更高一级；

五、营销自己的业绩。

第一个方法，让你的名字与一个正面能力相挂钩。

你要想获得晋升，首先得让你的名字被影响者、评估者、决策者们记住，尤其是被决策者记住。

很多员工，我称之为职场 “小黄牛”：兢兢业业工作，结果到头来干了一两年，大老板连你的名字都不知道，同事对你也非常陌生。

如果是这样，你基本上就和晋升绝缘了。

我这里说的 “记住名字”，不是简简单单地说，知道你叫什么，而是指，知道你擅长做什么。光被记住名字，是远远不够的。

人的记忆特点，是喜欢把 两样东西关联在一起，这样才记得牢。

在职场中，总有一个你相对得心应手的领域或能力，我管这个叫： “统治区域”。

把你的名字，与这个 “统治区域” 里的正面能力相挂钩，是提升你在大家脑海中印象的好方法。

例如：PPT 做得好、口才特别好、数字敏感度特别好、执行力特别强等等；在这个区域，你的同事都不如你。

如果你还没有发现自己的 “统治区域”，我建议你可以向自己的上级，或者是有关系近的同事，请教他们对你的反馈，听听看在他们心中，你最大的优点是什么。

你也可以先找几个大家对你反馈不错的优点，然后逐步地去尝试，看看到底哪一个是自己真正最擅长的。

一旦找到这个 “统治区域” 之后，你就应该有意无意地，在职场建立起，自己与这个能力之间的关联；去争取与这个能力相关的项目。甚至你的朋友圈，也应该多转发跟这个能力相关的文章。

做到让别人一遇到相关的问题，就能想到你。

下面，我就拿我自己举例子。

虽然我刚进职场时，主要工作是营销，但我对人才培训非常痴迷。

公司内部一有培训新人的机会，我就义务去参加；锻炼的机会多了，自然培训的能力也进一步提高，反过来又提升了我的自信和积极性。

以至于公司有各种大大小小的和培训相关的项目，同事们总是第一时间想到我；而培训这件事本身，又大大地加强了我在公司内部的曝光机会。

这样，“培训” 就成为了我的一个 “个人品牌定位”，而且也非常方便我的朋友们在需要的时候想到我。

这里我还要提醒你注意， 不要自己给自己打上负面的标签。

我举个例子，有的同事，Excel 可能使用得没有那么熟练，在请教完其他同事的时候，总喜欢谦虚地说：“你看，我 Excel 这块还真是不行。”

这样自己给自己贴负面标签的行为，哪怕是 “Excel 这种小事”，也是对自己这个品牌不负责任的表现。

如果你要表示谢意，你直接告诉对方：“哎呀，小红，你的 Excel 真是厉害”，或者 “小红，我发现你特别会教别人”，是不是比“说自己不行” 要好一些？

在职场上， “永远不要说自己不行”。

说完了第一种方法，“把自己的名字与一个正面能力相挂钩”，我再来和你说说， 用 “跨部门合作的项目” 提升自己的职场能见度。

在公司内部，经常会出现和你的业务没有直接关系的 “公司级项目”。

比如，年会的节目表演、公司的运动会、支援新员工的培训、参加新项目的测试，或者到大学去做宣讲会招聘学弟学妹等等。

很多人一听到老板要布置这一类的项目，第一反应是 “老板又来找免费劳动力了”，恨不得找个地方躲起来。

其实，这些看似对你本职工作没有帮助的事情，却可以让你有机会，走出你的部门，和许多部门外的同事、领导一起工作，这对提升你的 “职场能见度” 有非常大的帮助。

尤其是像协助人力资源部进行 “招聘”“培训” 这一类工作，可以让你了解很多管理方面的细节，对于你走上管理岗位也是有很大帮助的。

就拿支援人力资源部进行校园招聘这件事来说，很多公司都会到学校去进行新员工的招聘，这基本上是人力资源部一年一度最重要的项目。

如果有机会加入这种项目，一来，可以近距离接触到人力资源部的同事；二来，你可以有机会从公司用人的角度，重新审视自己的能力、价值观与公司的契合度；三来，你可以有机会观察到一次大型的跨部门协作是如何发生的。

像这类的好事，应该抢着做才是。

当然，还是那句话，只有你把本职工作做好，参加这些提升能见度的项目，对你才有意义。

第三种方法，找到职场导师。

有句俗语：“首先，你得行！第二，得有人说你行！第三，说你行的人得行！”

那么如何能够找到这样的导师呢？

有的公司，有现成的导师制度，那相对比较容易；如果你的公司，没有成熟的导师制度，也没有关系，不用搞得那么严肃，非要有一个 “导师” 的名头。

你通过积极参加公司级别的活动，一定有机会认识大量的高级别的管理人员。或者，你可以请你的上级，或者公司的老员工帮忙推荐认识。

你还可以参加行业沙龙，在相关论坛保持一定的活跃度等等。

我个人最推荐的办法是多参加权威的培训，其实工作之后，书本上的东西能够带给你的能力提升，已经非常有限了，参加这些培训，更重要的是有机会接触到行业内的高手。

你也许会说，遇到了这些大人物，可是，如何请他们来帮助自己呢？

最好的办法，是 通过具体事情，寻求他们的帮助， 建立实实在在的合作，而不是仅仅吃个饭。

这里和你分享一个向 “大咖” 们寻求帮助的心得，那就是 说清楚 “你自己想做什么 + 遇到的困难”。

即使对方再乐于助人，如果你上去就问人家：“请问我该不该去参加我们公司的合规项目呢？” 这种让人搞不清状况的问题，别人想帮都帮不了你。

我有一个师弟，他刚刚转行到新媒体营销的时候，他就遇到自己人脉不够、经验不足的问题。他是这么寻求大咖们的帮助的，他对这些营销界的前辈们说：

“您好，我希望能够把我们这个城市里，负责新媒体的职场新人组织起来，成立一个学习小组，一起学习新媒体运营的前沿知识。但是我们非常需要行业前辈做我们的导师，和我们一起分享经验，希望您能来我们的学习小组，进行一个简短的分享。”

你看，这样是不是比上来就问 “我该不该”“我能不能”“你可不可以” 这种没有目标、没有思考过程的问题，要更方便别人帮助你呢？

接下来，第四个方法。那就是通过 “穿得更高一级”， 来提升你的 “领导范”，也就是你的形象。

当然，穿着首先要考虑公司的大环境。

如果你在一家互联网公司，整天西装领带，肯定不合适；反过来，你在一家传统企业，整天穿着拖鞋大裤衩，那也不对。这样就会和整个组织格格不入，这种形象也是非常糟糕的。

不过，通常而言，级别越高的人，在职场上的着装越是正式。仔细观察你们公司的领导是怎么穿着的，向他们靠拢；而不是向级别比你低的同事靠拢。

第五个办法，叫 “营销” 自己的业绩。

我们的传统的教育，告诉我们要 “谦虚”“低调”，所以也许你听到“营销” 自己的时候，会觉得抵触。其实，“营销”自己的业绩，也有 “聪明的” 办法。

具体来说，就是 “分享经验而不是炫耀成绩；教会同事而不是卖弄技巧”。

公司对于某个员工，取得了成绩，最重视的，不仅仅是成绩本身；而是这种成绩的获得，是否是可持续的、可复制的。

如果员工能够分享他是如何做到的，并且带领周围的同事一起进步，这是上级更看重的。

因此，“营销”的重点，不是在于 “炫耀自己的成绩”，而是利用“经验总结会”“内部邮件分享”“与同事一起工作” 等等场合，把你的经验和心得，分享出去。

利用外部曝光窗口
最后，除了内部的 “职场能见度”，我还要提醒你，注意外部的曝光窗口。

比如，

如果你是程序员，多上 Github 这种论坛，认识大牛，发表作品；
如果你是一个运营，试着自己运营一个私人公众号，对自己的作品、运营心得进行传播；
如果你是 HR，多参加一些你们所在行业的论坛、峰会，既可以帮你认识更多的人，也可以让你提升专业知识，等等。
千万不要把公司当做自己的 “唯一”，要记住，你只是公司的 “之一”。

当然，我不鼓励过度跳槽，或者 “身在曹营心在汉”。但扩大你的外部视野，既可以反过来提升你在公司内的价值，也可以帮助你找到新机会。

你在行业有影响力以后，反而会让公司更加珍惜你的 市场价值。

本讲小结
总结一下，这一讲，我和你分享了五个提升内部能见度的方法，它包括：

让你的名字与一个正面能力相挂钩；
参加跨部门合作的公司级项目，让更多同事认识你；
找到职场导师；
穿得更高一级；
营销自己的业绩。
最后，除了公司内部的能见度，也不要忘了公司外部的曝光窗口。

下一讲，我们来讲，怎么把握外部的晋升机会。

划重点
已添加到笔记

1. 让你的名字与一个正面能力相挂钩，不要说自己不行；
2. 参加跨部门合作的公司级项目，让更多同事认识你；
3. 找到职场导师；
4. 穿得更高一级；
5. 营销自己的业绩。

5. 把握外部晋升机会

不可否认的是，对于大多数公司，存在着这样一种现象，叫做 “跳槽的涨薪幅度远高于公司内加薪幅度”。

也就是说，很多公司宁愿付出一万五的月薪从外部引进一个新人，也不愿给月薪八千块的老人加两千，哪怕两人对公司贡献差不多。

这背后的原因是，一方面，企业会倾向认为外来的和尚会念经，另一方面设计一套平衡的对应不同职级、不同业绩的加薪制度，是非常复杂的。

而从公司外挖人，则没有这种顾虑。

这种大环境下，通过看外面的机会，利用跳槽来升职加薪，自然也就成为了一个重要选项。

用主动跳槽代替被动跳槽
除非你对你的公司有不可动摇的感情，或者你就是公司的老板，那么，我觉得你可以不需要考虑跳槽这件事。

这堂课里我们讨论的跳槽，指的是能带来 “升职加薪” 的， 能实现更高的 “职场价值” 的工作更换； 而不是简简单单地因为可能离家更近，或者工作环境更优美等等原因，而去换一个工作。

经济学上有个概念，叫 无差异曲线，它是指，有这样一条曲线，在它上面的每一个点，虽然商品的组合不同，但它带给人们的效用是一样的。

职场也是如此，在你自身能力、资源、外部行业没有发生质的变化的时候，工作换来换去，其实都是在这样一条 “无差异曲线” 上。

这个机会，可能工资高一点，但福利要差一些；那个机会，可能老板要好一点，但工作量又大了一点。本质上讲，是 “无差异的”。

所以，这堂课里我们讨论的跳槽，其实是能够让你从原来的无差异曲线，跳到另外一条整体效用更高的无差异曲线上的跳槽。

那么什么时候才是跳槽的好时机呢？

这里不得不提到，很多人跳槽，是因为工作不开心了、不顺心了。

从管理者的角度而言，你在上一家公司事情办不好、人际关系理不顺，很难说在自身不做改变的情况下，换一家公司就马上变好了。

我建议你在看外部工作的同时，调整自己，并反复问自己，要提升目前工作的主要办法，是不是已经超出了自己努力的范围。

如果通过改变和调整自己，可以提升业绩，那么我建议你做出成绩后再跳也不迟。

比如，与老板的沟通出现严重冲突，影响你的工作。

那么，你就得去判断，是不是无论你如何改变，你的老板就是针对你，给你穿小鞋；如果不是，那么我建议你等到与老板关系理顺后，再跳槽。

还有一种情况是，等到公司发展不好的时候跳槽。其实职场上要把主动权握在自己手里。公司发展的最好的时候，恰恰是你开始看新机会的时候。

这是因为，这时候跳槽你的市场价值是最高的，市场会因为你公司牛，连带着觉得你也牛；反过来，等到公司发展不好了你再跳槽，你谈工资的筹码都小了很多。

这时候，你的 “无差异曲线” 的整体效用是缩小了的。

所以，我们这堂课里真正主张的是 “主动跳槽”， 也就是指在你业绩优异，或者公司发展也不错的时候，依然不放过外部的机会，因为这样才会为你带来更多的升职加薪筹码。

你也许会怀疑：业绩优异，公司发展也不错，还需要跳槽吗？

是的，仍然需要。一般有这么两种情况：

第一种，你能够明显地看到自己成长快，业绩出众，但公司内机会总轮不到你。

轮不到你，有各种各样的原因，比如老板任人唯亲，或者公司按部就班，论资排辈等等。

如果你非常渴望迅速成长，那么你应该把视野打开，寻找外部机会。

第二种，尽管公司目前是行业老大，或者发展得不错，而且可以给到你升职加薪的机会。

但长期来看，新行业、新机会，将对你目前的公司，甚至所在的行业，产生毁灭性打击。

要知道，在行业的巨变面前，一家公司，或者一个个体能够改变局势的情况是很少的。就连劳模雷军同学，也不得不感慨：“站在风口上，猪都会飞”。

尤其在当下中国，新技术、新模式风起云涌。而你原来在行业里积累的经验和资源，可能正是这些新兴的商业领域需要的，你的能力，在一个新的领域，能够产生更大的价值。

这样的机会，也应该在你的考虑范围内。

如何跟猎头打交道
说完了什么是主动跳槽，为什么要主动跳槽，我们来说，具体怎么去找外面的机会。

有三个重要的渠道：简历投递、朋友推荐以及猎头联系。

简历投递我就不在这里多说了。从公司的角度来说，发布招聘信息这种做法效率最低。

企业最喜欢的，其实是内部员工推荐。

这样做有几个好处。一方面，内部员工与候选人熟悉，他可以和对方提前介绍公司的信息，同时对候选人知根知底，也能帮助公司更快地了解候选人的优缺点，降低了沟通成本和双方的试错风险。

另一方面，如果内部员工推荐了自己的朋友加入公司，某种意义上，在公司看来，增加了他的忠诚度。

所以，千万不要以为靠熟人找工作是 “走后门”。有机会就积极地向你的亲朋好友推销自己，告诉他们自己是做什么的，说不定，机会就这么聊出来了。

接下来我重点说一下猎头。

你也许会以为，猎头只盯着总监、总经理、CEO 这种级别的高管去 “挖人”。其实，随着这些年，竞争的加剧，以及新兴的行业、岗位出现，越来越多的猎头公司开始切入中基层岗位。通过猎头跳槽也变得越来越普遍。

那么，如何才能引起猎头的注意力呢？

有两个主要的渠道。 第一是，经常更新你的职场社交媒体以及招聘平台简历。 这里我就不打广告了。

第二，积极参加行业论坛。 很多猎头也会抱着找人的心态，去参加这些业内权威的论坛和峰会，说不定你就能遇上帮你搞定未来的工作机会的贵人。

在这里，我非常建议你，即使你目前完全没有跳槽的需求，也保持半年更新一次自己在各招聘网站上的简历的频率。

一方面是可以增加自己外部的曝光机会，另一方面，也是时时地总结自己的工作经历。

甚至，如果有面试的机会，大胆地接受邀请，去聊一聊。

相信你和我一样，刚刚接到猎头电话时，是既新鲜又紧张的。

哪些话该说，哪些话不该说？怎么判断他们是否专业？怎么和他们谈自己的薪水？我短期没有跳槽打算，该如何拒绝他？等等。

其实，你只要掌握一个总方针，就好了。那就是：“猎头是你的合作伙伴”。

具体来说，猎头比你清楚，行业发展前景、行业薪酬福利范围、不同公司发展水平、业内口碑、目标公司的面试风格、用人特点等等。

猎头不清楚的是：你自己到底想要什么？你与别人不一样在哪里？通过和猎头的坦诚地进行信息交换，他可以帮助你想明白，自己职业发展的目标、现状，以及能不能通过跳槽接近这个目标。

比如，你就是希望通过跳槽，带来薪资上的提升，那么，就把自己的薪资期望值的范围告诉对方，而不是让对方去猜。总之，只有你自己想的越明白，猎头才可能帮助到你。

在与猎头沟通中，你也需要辨别这个猎头是否专业。

不专业的猎头，只会不断地刺探你们公司的机密，却说不出你行业的信息；他只会不断地推销这个新机会工资有多高，却不关心你到底想的是什么？

遇到这样的猎头，建议你礼貌地挂断电话，不要再浪费时间。

反过来，猎头也在评估你是否专业：对于公司的机密，是否做到守口如瓶；是否清楚自己的优势、职业目标等等。

本讲小结
总结一下， 在职场中，看公司外的晋升机会是非常正常的。

把握自己职场价值上升期，抓住主动跳槽的最好时机。把猎头当做一个合作伙伴，与他坦诚地交流自己的职业想法，能够让你保持对行业和对自身价值的敏感度。

下一讲，我还有一些经验和心得想跟你分享，关于在职场如何保持开放的心态，和如何 “隐性晋升”。

划重点
已添加到笔记

1. 在职场中，看公司外的晋升机会是非常正常的；
2. 把握职场价值上升期，用主动跳槽代替被动跳槽；
3. 把猎头当合作伙伴，保持对行业和对自身价值的敏感度。

6. 开放的职场心态和 “隐性晋升”

我在前面讲到，晋升，是需要持续出色的业绩作为支撑的。

升职加薪这条路，走起来不那么容易。它意味着你比你的同事要付出更多的努力，但未必能够马上见到效果。

所以在这里，我还想跟你灌点鸡汤，教你怎么保持开放的职场心态。

摆脱职场发展的线性思维
在职业发展上，我们常常会犯一种错误，叫 “只要…… 就” 的 “线性思维”。

只要我业绩好，就可以升职加薪；
只要我的老板不给我穿小鞋，我就可以升职了；
只要我升职了，就从此过上了幸福的生活，等等。
其实，在职场上，还真的没有太多这种 “只要做了什么，就可以怎么样” 的“一竿子插到底”的好事。

大多数情况下，我们得接受 “只有…… 才” 这种思维方式：一方面，有了这个东西，未必能成功；另一方面，没有这个东西，那么必然不行。

比如，就算业绩好，也有可能不会被优先考虑进入晋升名单，但是，如果绩效差，肯定没有机会。

因此，我们会认为，“只有业绩好，才有晋升的机会”，而不是 “只要业绩好，就能够晋升”。

另外，我还想提醒你的是， 晋升并不是职场的唯一一条路。

公司的高管的位置永远是有限的，生活也远远不止晋升这一条路、一件事。父母、孩子、配偶、事业、友情、兴趣等等，究竟哪一个是你人生中 最重要的 “正确的事”。

如果你的晋升，带来的是越来越少的陪伴家人的时间，是否值得？而且，如果只用 “晋升”，来论职场的成败，那么，难道除了 CEO，所有人都是 “失败者”？

所以，在这一讲，我想和你分享，除了晋升之外，还有哪些职业发展的思路。

“隐性晋升”：成为 “职场老水手”
在企业里，200 个员工中，能够有 30 个主管，5 个经理，1 个总监，已经是非常不容易的了，副总和 CEO 这种金字塔尖的职务，那更是少之又少。

其实，除了晋升这一条路外，还有一条 “隐性晋升” 的路。

我们在企业中，常常能够发现一些业绩出色的员工，他们因为各种原因，不愿意承担更高的领导责任，或者企业高管位置有限，但他们同样拥有优秀的领导力、足够的能见度。

对于这样的员工，我称之为 “职场老水手”，他们是团队的稳定器，有时候比 “船长”，更接地气，甚至在其他员工中，有更高的号召力。

很多时候，领导在做重要决策时，还需要来征询他们的意见。

《论语》里有一句话，叫 “施于有政，是亦为政”，说的就是 “虽然不在那个位置上，但依然有影响政治的力量”。
如果你对一个岗位，施加了充分的影响力，那么，你是不是领导，抬头是不是叫 “经理” 或者“总监”，其实已经不重要了。

这样的人，在行业内是非常抢手的，所以，企业也是愿意付更高的工资来挽留的。

在人力资源的语言里，关于薪资，有个概念，叫 薪资带宽， 意思是每一个职级，对应的工资上限与下限。

很多企业，会为 “职场老水手” 这一类员工，设计较宽的薪资带宽。也就是说，“职场老水手”的工资，高过他们的上级领导的情况，是很有可能的。

这种地位的获得，本质上，还是由个人职场价值的提升所带来的。

听起来，这种 “隐性晋升” 非常理想，既没有领导那么大的压力，却又享受到了还不错的报酬。

不过，“职场老水手” 也不是那么好当的，有三个注意事项，你一定要牢记在心。

首先，要降低姿态，而不要成为 “职场老油条”。

再出色的水手，最终也应该听船长的。一个团队十几号人，甚至几十号人，他必须要有自己的威望，但又不可能眉毛胡子一把抓。

如果团队里最资深的 “老水手”，站在团队领导这一边，帮助他影响团队、带头做出业绩，那么这种“老水手” 的价值就非常高了。

而 “职场老油条”，则是仗着自己资历老，总觉得自己比上级懂得多，甚至觉得上级比自己年轻，从而对上级的要求爱理不睬。

那么，一个思路清晰的领导，很可能会在第一时间，把老油条清理出自己的团队，从而保证自己的权威。

其次，要以身作则，不要 “倚老卖老”。

说到底，企业之所以允许 “职场老水手” 存在，拿着和 “船长” 差不多的薪水，还是因为 “业绩”“领导力” 与“能见度”。

而躺在功劳簿上，却无法持续证明自己的职场价值的老人，是最容易被企业辞退的，因为你价格贵嘛。

最后，要持续学习。

某种意义上，“职场老水手” 是一直呆在一个舒适区里的。

做的是自己擅长的事，经验又比普通员工丰富，很容易 “生于忧患死于安乐”。尤其在这样一个知识更新换代如此之快的时代。

我就有不少老同事，在某些不断下滑的渠道里，一直没有更新自己的知识库。

的确，由于在这个领域工作多年，人脉、资源、经验，都非常的丰富，他们的业绩，也始终是部门第一第二；可是，一旦这个渠道、行业萎缩到了一定程度，他们的生存能力将极大地被削弱。

总结一下这一讲，职场里并不是只有晋升一条路通向成功，通过 “隐性晋升”，成为一名经验丰富的 “职场老水手”，也是一个好选项。

但是，你需要注意做到是，“降低姿态”“以身作则” 和 “持续学习”。

小结
好了，关于晋升这件事，我就说到这里。和你回顾一下整堂课的内容。

第一讲， 我们谈了谁在决定你的晋升。我们了解了 “评估者”“决策者” 和“影响者”这三种角色，并且告诉了你避免三个雷区，分别是：不要搞砸你和大老板一起工作的机会；不要在考察期松懈；并且远离谣言。

第二讲， 我们学习了如何 “聪明地工作”。有五个要点：明确长期的工作重心、明确上级期望、“不要重新发明轮子”、成为改进者、保持复盘的习惯。

第三讲， 我和你分享了 “职场领导力” 的自我养成：锻炼大局观思维，给团队带来“方向感”，用赞美和驱动给团队带来“能量感”，有原则、有应对利益和资源竞争的策略，让团队对你产生“信任感”。

第四讲， 我们学习了如何提升职场 “能见度”。它包括，第一，让你的名字与一个正面能力相挂钩；第二，参加跨部门合作的公司级项目，让更多同事认识你；第三，找到职场导师；第四，穿得更高一级；第五，营销自己的业绩。除了在公司内部的职场能见度，也不要忘了行业内的曝光。

第五讲， 把握外部的晋升机会。我和你分享了建立主动跳槽的心态，以及寻找外部机会的技巧，每半年更新一次简历，多和朋友介绍你自己，以及和把猎头当成你的合作伙伴。

第六讲， 我讲了开放的职场心态和 “隐性晋升”。不要用僵化的眼光去看待晋升，隐性晋升也是一条道路。

最后，我希望努力的你，早日获得期待已久的那个晋升机会！

划重点
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1. 摆脱职场发展的线性思维，晋升不是唯一出路；
2. 试试 “隐性晋升”，成为 “职场老水手”；
3. 三大注意：

• 降低姿态，不要成为职场老油条；
• 以身作则，不要倚老卖老；
• 持续学习。

加餐 | 学会薪酬谈判，体现职场价值

前面 6 讲，其实是告诉你一套具体的工作方法，怎么能够为公司创造更大的价值，成为更有可能晋升的那个人。 你能够为公司创造更大的价值，自然你也能够从公司那里得到更高的回报。

但是，现实中我们难免会遇到薪资谈判这么一个具体的环节，也是这堂课上线后很多用户问到的问题，所以我们专门加了两讲，来谈 “学会薪酬谈判，体现职场价值” 这个话题。

这个题目很难讲， 每个公司都有自己的制度，所以我的观点和建议仅供你参考，它们不一定绝对适用于你遇到的情况。

公司内部制定薪酬制度总原则
先来说公司的薪酬制度是怎样定出来的。

我跟大家分享一个可能你经常会听到，包括我自己公司也真实发生的故事。

一个老员工工资假设 8000，跳槽了，一个友商给了他 12000，加了 50%。但是我们经常看到的现象就是，这个企业宁愿老员工流失了，并且之后可能 15000 再招一个人来，也不愿意给 8000 的员工加 4000 块到 12000，这个问题很敏感，但却真实存在。
为什么企业不愿意给老员工加薪，愿意招一个新人来？有大概这么三个原因。

首先，对于企业来说，建立一套完善的公平的制度是很难的。

对这个企业来说，这个员工到底干了多少、对应多少薪资，他要有一个完整的调薪体系是非常非常难的，特别是对一些中小规模的企业。这时候企业想的就是不患寡而患不均，他愿意大家都差不多，也不会出现一个人突然间拿得特别多，他不愿意打破这个平衡。

外面挖一个人进来，谈工资的时候，一锤子买卖，谈完进来这个公司之后，你又进入了这么一个体系，到了体系内的话，那就按照我们公司的流程走了。所以，这是第一个原因， 公司要打破这个体系付出的代价太大了，怕引起不公平。

第二个，也会有一种叫做外来的和尚会念经的心态。 总会觉得可能你这个员工在我这儿已经干了几年了，也就是这样了，我再来一个新人看看有没有新鲜的血液。

第三个，企业非常怕形成一种一离职就加薪的风气。 什么意思呢？就是所有人在离职之前都跟公司谈一下，你看我拿了一个很高的 offer，你是给我加还是不加？你给加的话我就留下来，不给我就跳槽。一般而言，企业也不愿意形成这样一种风气。

也有可能是这种情况： 实际上公司是这么想的，如果这个岗位是非常重要的岗位，刚好借这个机会把这个岗位升级一下，可能原来走的是一个主管，那我现在来一个经理，能力更强所以更贵。

这就要讲到公司人力资源薪资决策的一个总原则，叫做 先升职再加薪。

人力资源的语言里，有职级和带宽这两个很常用的概念。

职级 你可能知道，你是主管级还是经理级，还是总监，还是副总、总经理，级别越大，你的工资越高。同级别的人一般工资不会差得太多，同一个级别，你给一个人加薪不给另一个人加，这就是打破了公平。

所以这里引出另一个概念， “薪资带宽”。

比如人力资源部门会设置经理级别工资的范围，比如说下限是一万，上限是两万，带宽就是 200%。平均数就是 15000。
如果你是一个经理的入门级，那你就是最便宜的经理，你可以通过你自己的努力不断加薪可以到顶。但是再往上就上不去了，因为职级在那，除非你想再往上走，成为副总监或者总监，他们的上下限可能是 17000 到 26000，当然这个数字是我编的。
你看到，总监和经理的薪资上下限范围也有重合的部分，但是总体而言，这个重合的部分不会很大，高级别的人，薪资通常一定比低级别的人高。
我服务过的一家特别大型的系统完善的企业，这个企业比较极端，所有的员工入职第一天都是大学刚毕业。公司有既定的薪资弧线，根据这根弧线往上走，你就能判断出你的薪资未来一两年是什么样的。

如果你表现好，这个弧线斜率就会更高。如果表现不好，斜率就是往下的，而且你今年往下了，会影响你的明年。

所以，影响弧线的因素第一个是年限，第二个是表现，第三个就是职级。如果你从经理跃升到总监，整根线就会往上跳一级。

对于一般企业来说，虽然薪资决策体系没这么精细， 但决定员工薪资的一般也是这三个因素：年限、表现和职级。

因此，这里想跟大家讲明白的道理是： 你的工资，想在职级内谈质的飞跃，是很难的，因为有一个下限和上限，也就是带宽。

因此，更好的谈法是什么呢？是要升 “zhi” 再加薪，当然一个是职级的“职”，第二个是价值的“值”，这个市场价值有可能你公司不给你这个职级，但是外面的公司给你，那也 OK。

当然，你不要听说跳出这个很难你就放弃争取。 虽然我自己开企业，但也承认这是一个事实：就是很多时候企业是比较偷懒的，你可以理解他是为了成本考虑。如果你不主动表现出来，那我就会觉得你很满意。一般而言，都是给到平均的。有句话叫会哭的孩子有奶喝，这也是人之常情。

但是这里还要区分几个概念，可能你从来没有想过， 工资、绩效、年终奖，这几个词是不一样的意思。我们谈升职加薪的时候，这几个得区别开来。

基本工资体现的是你的一个能力，你的一个职级。
你说我表现得很好，公司更愿意给你绩效，如果你每个月表现得好，那就是每个月的绩效多拿。
如果全年表现得好，就是多给年终奖。
为什么公司会是这样呢？因为你表现得好，是长期的吗？不一定，万一你今天表现好，明天表现不好，我把你基本工资涨上去了对公司来说就不划算。所以他宁愿多给你奖金。

判断自己职场价值的方法
说了公司是怎么做薪资决策的，我们接下来说如何判断你自己的职场价值。

首先，你要明确自己的市场价值。

你找老板谈加薪，老板问你加多少？你说不知道。这当然不行。那么怎么去了解自己的市场价值呢？

这里分享三个办法：

第一， 是阅读你这个行业的龙头企业的招聘公告，他可能会在各种招聘网站写招聘广告，会写岗位描述。

一般有两个部分组成：

一是他会说做这个岗位的主要工作内容是什么。你看的时候就要想，如果我来做，我能不能做？如果我现在是一个经理，对面这个公司描述的是一个总监的岗位，我发现我都能做，那不错。
招聘公告里还有一类信息，叫做胜任的要求，比如有没有硬性要求，一定是本科学历还是多少年以上的工作经验等等，两个一综合你就可以大概对自己有一个判断。
第二个方法， 就是你可以与猎头和行业人士进行交流。

这里我会建议，哪怕你对自己的企业非常非常忠诚，你得半年或者至少一年更新一下自己的简历，如果有机会的话，有一些猎头说有这么一个公司对你感兴趣，愿意不愿意聊一聊？我都建议你聊一聊，但这并不鼓励跳槽。

这么聊的好处有两点：

第一，你可以接触到市场，猎头也会告诉你大概值多少钱。
第二，你可以跟一些行业内的高手过过招，同时也能吸收一些最新的行业动态，了解行业发生了什么事情。这对于你做好现在的工作是非常有帮助的。我见过很多人的简历从来不更新，过了五年要换工作了，再拿出来改一改，这个相对就比较被动了。
第三， 你可以对内进行一个借鉴，不是说让你打听同事的工资是多少。这个是职场上非常忌讳的事。对内是什么呢？

比如说和你同一届进公司的同事，或者和你水平差不多的同事，看他们现在发展得怎样。如果他们发展得很快，你跟他们的能力差不多，有两种可能，一种是很快轮到你了，第二就是也许这个公司不给你机会，你就要看看外面的机会。

我们经常会听到，你有多值钱，要看你的工作是不是不可替代的。但其实我认为需要解释一下 “不可替代”，其实没有什么是绝对不可替代的。像苹果也把乔布斯开除过，乔布斯对苹果也不是不可替代的。

所以不要抱着 “公司没我不行” 这个心态，而是：公司“有我更好”，也就是说这个公司如果是没有我不糟糕，但是如果我来，我能够创造更大的价值，我能做得更好。

那么怎么判断你是不是公司 “有我更好” 的那个人呢？有两个方法：

第一叫做简历法， 看你自己在这个公司、这个岗位上做的这个事情在你下一次跳槽时能不能写到简历上。比如，你的简历上写的都是我创造了什么行业纪录，我超出了什么样的公司预期，我达成了什么不可能完成的任务。
如果你的简历上写的都是我完成了老板安排我做的任务，显然你就不是不可替代的，不是有你更好，可能随便换一个更便宜的人就可以把你替代掉。

第二，判断自己是不是在公司决策和运行的核心节点上。
什么叫核心节点？

首先， 公司在做计划的时候你有没有参与。如果把工作环节比作一张网，如果你是这张网最边上的部分，这样的话显然你就不是一个核心节点。

其次， 看你在公司各个部门的信息交汇过程中是不是一个重要的中转站，所有的东西都从你这里发布出去。如果是的话，相对来说，这是一个比较重要的岗位，这时候对公司来说，你的价值就是比较大的。

价值谈判，而不是价格谈判
在这个部分的第三块，我会简单说一下关于谈判的心得。

工资谈判这件事情，你一定要勇敢。 但是更高的工资意味着更大的压力，千万不要以为我每次谈到最高就赢了。

比如我自己开公司，我看到月薪一万五的人中午在睡午觉，我的想法是兄弟，我帮你交社保公积金，一个月成本两万多，你在睡午觉？太过分了。
但是，如果是工资五六千的同事睡午觉，我就觉得没关系了。当然这个很夸张，但这是实际情况，因为你拿了很高的工资，公司对你的期望值很高。
如果你不是因为你的价值到那个程度了，硬要给自己一个很大的工资包，那你的压力就会非常大。

所以在谈的时候：

不要只记得谈价格，而是要谈价值。

这里还要说，谈判非常重要的一点，它不是零和博弈。典型的价格谈判，是我赢你输。但价值谈判就是我们怎么一起把饼做大，我用条件换条件，我开一个条件换你另外一个条件，如果你没有条件，你就是抱怨，那是没有好结果的。

最重要的一点，我不会教你任何一个谈判技巧，反而我会告诉你要忘掉谈判技巧。

道理很简单，无论你对老板还是对猎头，还是将来应聘公司对对方公司的 HR，谈薪资是一个低频事件，一年最多谈两次或者三次。但是对于公司的招聘经理或者猎头，一天可能就要谈十次工资，所以如果比谈判技巧，你肯定永远 PK 不过他们。

怎么办呢？

下一节我就会教你价值谈判，忘掉所有谈判技巧的薪资谈判方法。

划重点
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1. 先升职再加薪，升职带来的加薪空间要大得多；
2. 如何判断自己的职场价值：

• 明确自己的市场价值；
• 与猎头和行业人士进行交流；
• 对内借鉴，判断公司是不是 “有我更好”；

3. 工资谈判不是谈价格，而是谈价值。

怎么跟老板提加薪
上一讲我讲到希望你忘掉技巧，但这一讲我们还是要来说 薪资具体怎么谈，具体有哪些注意事项。

我会做一个角色扮演，告诉你一些错误的谈法是什么样的，我们可以来感受一下。

假设得到有一个员工小罗，跟老板，也就是脱不花娘娘谈加薪。
错误谈法 1：
小罗说，娘娘你看，我在这儿也工作挺久了，我现在外面拿了一个 offer，对方承诺给我 50% 的涨薪。

娘娘说怎么办呢？别人给你那么高的工资，我肯定要尽力挽留一下。

结果小罗说，他拿到的是竞争对手的 offer，你觉得老板怎么想？

错误谈法 2：
娘娘说，小罗，我们明天有一个重要的项目上线，你要好好表现，这个项目对公司非常重要。

这时候小罗说，娘娘，我工作也这么久了，工资的事情你考虑一下。

你说老板什么感觉？我说重要项目时你给我加薪，是不是在威胁我？ 这就是不会挑场合。

错误谈法 3：
谈判时不知道控制情绪， 你要是不给我加薪我就怎么的怎么的，让人听着非常难受。

错误谈法 4：
倚老卖老法。 我在这儿干了这么多年了，没有功劳也有苦劳，你还是给我加一点吧。这种感觉就好像你去看电影买爆米花，卖爆米花的阿姨说，兄弟我在这里卖了五年爆米花了，所以我卖的比别家的贵。

比较好的谈法是什么呢？三个注意事项：

找对谈判时机；
找对谈判对象；
找对条件。
谈判时机是什么时候呢？

一般而言在内部谈工资，最好的时间是 每年年底做绩效回顾之前， 这个时间是最好的。

第二个时间是 每个季度跟老板回顾业绩的时候， 这也是最好的时间。

第二就是找对人。如果没有涉及到晋升的话，你就可以跟直接老板谈了。谈的时候， 我会建议你回顾过往业绩做得怎么样，然后再告诉老板，你希望加薪。

有拿得出手的业绩很重要，但这样还不够，业绩好可能通过年终奖或者绩效已经体现出来了。更重要的是什么呢？

是你现在还看到了一些经营或者管理上的机会，你向老板表示，你希望能够获得更多的这方面的锻炼机会，而且你可以把这个事情做得更好。 也就是说你要来更多的项目。我管这个叫给老板画饼。

很多公司内部都有一些不成文的规定，比如要从经理晋升到总监，必须要有做过某个重要项目的经历，这种经历如果你能够要得来，哪怕未来你做成功之后，公司不给你加薪，你在简历上也是可以加上一笔的。

当然你老板不可能把你晋升到他的位置，所以一般而言，你还要跟老板的老板，或者部门负责人，甚至小公司你跟 CEO 要有这样的回顾。同样的，你要指出经营和管理上的一些机会，也就是说你愿意把你现在的工作做得更好。

实际上有一个安全的做法，先把机会要来，你先做，而不是先去争名头。 什么意思？比如说你是个经理，想升总监，这个时候你可以先做总监的事情，但是你仍然叫经理。相当于在总监这个事情上你有一个试用期，做好了之后再水到渠成变成总监，甚至于原来是个小萝卜坑，你把它变成一个大萝卜坑，你的升职加薪的空间就更大了。

这里我还想补充一下，基层升中层跟中层升高层有什么不一样？

基层升中层，主要有两点：

第一，你有没有一个比较拿得出手的项目经验；
第二，有没有管理人的经验。
中层升高层，重要的是战略的解读。不要以为业务部门才有战略，你在公司管理人事部，或者有的管理财务部，同样有战略，因为战略是一个公司的最高意志的表达，它是各个部门要求服务这个意志的。

如果你是一个人事部的老大，你不懂得解读这个战略，你招的人可能就是错的。如果你是财务的老大，你不懂得解读战略，你可能设计的财务模型就是错的。所以中层到高层，这就是非常关键的。

所以你在跟大老板回顾时，如果你想从基层到中层，你就要找有什么项目或者管理的机会。如果中层到高层，你就想有什么生意模式或者跟战略相关的机会，可以把它做好。

最后我还想说，除了老板评估你能不能创造更大的价值，其实有一个非常非常重要的事情， 你也要评估你的老板和你的公司。

我先说评估公司：

首先， 你这个公司所在的行业，如果你想获得高于平均水平的涨幅的话，你公司所在的行业应该是高于 GDP 的，如果你的公司都低于 GDP 的增长，那你不可能获得高于平均水平的工资涨幅。这个很好理解。

第二， 你还可以看你的公司是不是一个头部公司，或者是一个蒸蒸日上快速发展的公司。要么是个大公司，要么是虽然小但是发展非常快的公司。你坐在火箭上，就不要在乎在火箭的哪个部分了。

第三， 还要学会评估你的老板，这里我要说两个情况区别对待。如果你是一个大公司，那你评估直接老板就好了，因为在这种上千人的集团公司，你也见不到最高的董事长，基本上是一年开大会见一次。如果小公司几百号人的话，那你要评估 CEO 或者创始人。

第四， 你要看公司里头能做事的、跟你三观符合的人能不能晋升。如果每一次晋升的都是值得你尊重的，跟你三观一样的人，那你放心。但是如果每次晋升的都是跟你三观不一样的，显然这个公司就不是你的最佳选择。

关于如何和自己公司的老板谈加薪，我先说到这里。

跳槽如何谈薪资
如果跳槽，那如何和猎头或者和对方的 HR 来谈薪资呢？

这里我先要说一下跳槽之前有哪些准备工作， 不要一提跳槽就按捺不住，马上准备跳了。

想跳槽是个高频事件，因为没有公司是完美的，可能你每天或者每个星期都会动过想跳槽的念头。但是真正跳槽是个低频事件，在跳槽这件事情上，我和猎头圈的朋友们总结出了一个 三缓两不跳 的经验。

首先，没有看到新机会的时候先不要跳。

实际上这个时候，我会建议你主动想一想，甚至主动打电话问一问，或者面试时问一问对方企业现在遇到哪些困难和挑战。花无百日红，不要以为世界上存在完美的公司，这是不可能的。

第二个是自己业绩不好的时候不要急着跳槽。

实际上恰恰是你的公司在上升点的时候，同时你表现好的时候，这是你跳槽最好的时候。因为这时候你去谈，你的市场价值最高，简历上能写一堆闪光点。

第三，就是对方的公司莫名其妙地开出了高薪水，这种你也要千万小心。

很多公司很 “坏”，比如说它把竞争对手的一些人挖过来面试，套了你们公司一堆事情之后，他说我觉得你不太合适，我不招你了，或者把你挖过来，干了两个月之后说发现你不太适合，这时候你就比较尴尬了，平时一万块，他两万块挖你，这时候你就被晾在那里，所以莫名其妙高出正常水平的加薪千万要小心。这也是我一直强调的，价值谈判，不能只看价格。

两个坚决不要跳的，就是 如果是非常陌生的不熟悉的行业，千万要小心，至少要做一些功课再跳。 或者你在这个行业现有的工作能够迁移过去，否则的话，完全陌生，那你的死亡率是非常高的。

第二个就是走下坡路的行业。可能每个人对下坡路都有自己的定位，但如果说你想获得职业上的发展，实际上很多时候形势比人强，你得看对行业。

薪资外的隐性因素，除了我讲的行业公司，还有非常重要的就是 文化。

很多人在面试时，想把自己表现得更像公司，其实你要把自己表现得更像自己，甚至要把自己的价值观毫无掩饰地展现出来。道理很简单， 你要管理对方的期望值，等于告诉对方你不会委曲求全。

比如说这个企业就是以创新为价值观的，但你是一个特别注重效率的人，你到这个企业就会很难受。

接下来是怎么跟猎头合作，这个在前面的课程中我已经讲过，这里不多说。 我想补充强调的是，你要把自己的缺点告诉猎头，告诉他你有哪些短板，让他帮助你分析是不是真的符合这个企业。 更尴尬的是你跳过去也升职加薪了，回头还没通过试用期。

相对来说你在公司内部升级的话，成活率是更高的。但如果是猎头面试你，或者对方公司的 HR 面试你，就是半个小时、一个小时的时间，他就要对你未来能不能创造价值进行判断，这个判断是很不准的，更何况你还要包装自己，最后就会导致误判。

这里非常重要的一点， 你决定面试之前，一定要问清楚对方的薪资范围 。

一般来说，小公司愿意说面谈，他会根据说你过往赚多少钱，你过往薪资多少，在这个基础上加一个百分比，通常来说小公司都是这么做的，尤其是创新型公司，因为他没有一个那么完善的薪资制度。但如果是大公司的话，还跟你说面议这些，我建议你问清楚，到底他们愿意开多少钱，有没有诚意。

那么当被问到期望薪酬的时候，怎么报薪资呢？我教你三个值：

第一个叫 底价， 比如说想象你是一棵白菜，种出来就是 8 毛钱一棵，低于 8 毛钱就养不活，肯定不行，无论什么公司要你，也不能低于这个底价。
第二个叫 市场价， 你去看大公司的 JD，跟他去聊。就可以判断什么叫市场价。
第三叫 无底线价格， 就是说，对方开出这个价的时候，你毫不犹豫就能接受，不再考虑其他条件的好坏。
报工资的时候要给一个范围，一般就是在市场价和无底线价格之间。

还有一个，就是你跟对方公司谈薪酬时，除了猎头和 HR，还有一个被大家忽视的对你工资有影响的，就是部门负责人。

很多时候面试一般都是 HR 一轮，部门负责人一轮，大家觉得谈公司跟 HR 谈，这是一个很小的窍门， 你可以跟部门负责人谈。

因为有的公司成本背在部门负责人，而且部门负责人用人心切，HR 反倒没有那么着急，这时候部门负责人就会推动这个事情往前走。

关于薪资谈判，我就说到这里。总结一下：

第一、 先升职再加薪，升职带来的加薪空间要大很多。

第二、 敢于向你的上司要项目、要资源，给他 “画饼”。

第三、 跳槽需要 “三缓慢两不跳”。

第四、 报期望薪资的技巧：不要报一个数，而是报一个范围，这个范围是市场价格到你的 “无底线价格” 之间。

最后，欢迎你关注我在得到的其他职场课，祝你提升职场价值，早日升职加薪。

划重点
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1. 如何跟老板提加薪：找对谈判时机、找对谈判对象、找对条件；
2. 跳槽如何谈薪资：

• 三缓慢：没看到新机会时、自己业绩不好时、对方公司莫名开出高薪水时不要着急跳；
• 两不跳：陌生不熟悉的行业、走下坡路的行业绝对不跳；

3. 如何报出你的期望薪资：不要报一个数，而是报一个范围，这个范围为市场价格到你的 “无底线价格” 之间。

有效提升你的职场说服力

发刊词 | 为什么你需要学习 “职场说服”

你好，我叫汤君健，是一名创业者。我从事了十二年的管理工作，我曾在宝洁公司客户生意发展部工作了 8 年，目前是一家创业公司的创始合伙人。

沟通和说服，是我职场的主要工作。我每天至少要花 3 个小时以上在 “说话” 上，上下级沟通、内外部开会等。算起来，我花在职场沟通上的时间，早已经超过 1 万个小时。

我参加过有业内 “黄埔军校” 之称的宝洁管培生项目，系统地接受了职场素养培训。我在我们那届管培生中，第一个晋升为销售总监。我也培养过超过 200 名的管理培训生。很多我培训的员工，都已经是各个管理岗位的中坚力量了。

这些年的工作经历让我十分深刻地知道，学会表达观点、提出建议，跟各方有效沟通，让别人接受你的主张，是职场上非常重要的能力。这种能力，也就是我要跟你讲的职场说服力。

有人可能会问，”我又不是销售，为什么要提升说服力？” 这么想就错了。

不知道你有没有遇到过这些情况：”明明你的方案非常有建设性，可是兄弟部门就是不配合”；或者是 “要组织大家开个会，结果会上反对意见满天飞，最后不欢而散”；再或者是 “上级有一个想法你不大同意，有可能自己执行了就要背锅，可也不知道怎么反驳”。

不同岗位，面临不同的说服难题。作为 HR，要说服优秀的人才加入公司；作为市场经理，你要说服公司接受你的创意，还要说服老板调拨经费；作为产品经理，要说服技术部接受业务部门扔过来的稀奇古怪的需求，还要说服业务部接受技术部扔回去漫长的排期；作为客户经理，更是要组织内外部的管理层进行招投标的决策、高层战略会晤等等。就算做到 CEO，还得对上说服董事会，对下说服员工。

如果你是一名最普通的员工，那么职场说服力就更重要了。你要说服你的上级，让他相信你的能力，或者让他接受你的建议，让工作向你认为可行的方向去推进。其实你每一次大大小小的工作汇报、反馈，就是在 “说服” 你的上级。

十多年的管理工作经历，让我可以非常确定地告诉你，被重视的员工，职场上发展得好的人，通常不是那些唯唯诺诺、只会点头说是、埋头执行的，而是那些能陈述自己主张、提出好的意见，并让对方接受的人。

所以我说的职场说服力，是让你说话更有分量的能力，是让别人跟你达成共识的能力。

职场说服力，也是一种需要刻意训练的能力。职场不是生活，生活中能言善辩的人未必会在职场是一个 “说话有分量” 的人，反过来，生活中你不是一个口才好的人，但是在职场上，你完全有可能成为一个 “重要角色”。

这也就是我这堂课将要帮到你的：让你通过一套表达习惯的训练，和思维方式的养成，成为职场上有 “话语权” 的人。注意，这个 “权”，不是权力的权，而是权威的权。

我会分 5 讲展开这堂课：

第一讲，我会告诉你职场说服的三个核心思路是什么；

第二讲，我会来讲如何有效地陈述一个主张；

第三讲，我会告诉你，当你被拒绝时，可以做什么来扭转局面；

第四讲，我会来讲如何利用开会，达到自己的说服目的；

第五讲，我会告诉你说服上级有哪些注意事项。

这堂课里分享的经验，是我通过长年的实践、观察，总结得来的，只要你照着它去学习、训练，相信你就能在职场上获得主导局面的能力，把你的聪明和才干，都发挥出来。

1. 职场说服的核心思路

在前面，我说过，职场说服力，是需要刻意培养的能力。你可能会觉得，自己说了几十年的话，为什么进了职场要重新学过？在回答这个问题之前，我们先来看看，我们所在的职场，有哪些特点，会影响到我们说话的方式。

你面对的三个职场现实
首先，职场是目标和结果导向的。一家公司，或者说一个组织，它是基于自己的商业目的而存在的。你和你的同事、上级、老板，是为了整个公司的生存和发展而走到一起的。所以，人们在职场上行事说话，是奔着解决问题、达成目标去的。如果你还是一个职场新人，我建议你尤其要认识到这一点。

其次，职场有势差。势力的势，差别的差，什么意思呢？就是说，由于级别、职务、身份、利益的不同，每个人的地位其实是不平等的。

比方说，上级对比你，有级别上的势差，他掌握着你的升迁，他需要下属们达成业绩以帮助他达成业绩；其他部门掌握着你没有的资源，他有资源势差；同事对比你，在某个领域更有经验、更有发言权，他有专业势差。这些势差的存在，很多时候会让你觉得自己处在弱势、被动的地位。

第三，在职场上说话，往往有不少忌讳。比方说，你要尽量避免漫无目的的交谈，浪费彼此的时间；避免负面的情绪和表达，要避免无济于事的抱怨、指责、争执和辩论；你不能够埋怨工作量大，也不能简单地对你的上司和同事说不……

这也是为什么，你可能经常发现自己在公司里，会陷入沟通和说服的困境。明明自己的想法没错，要么出于各种顾忌不能很好地表达，要么说出来总好像人微言轻，没人理会，没人支持。

其实，你需要的，只是一套能够适应职场特点的对话思路，有了这套思路，让别人接受你的观点、认同你的主张，并不是那么困难。

职场说服的三个通用原则
那么这一套思路是什么呢？其实我在这堂课里要讲的内容，都是围绕这套思路进行的。在这一讲里面，我先告诉你三个核心点，那就是：第一，积极主动的姿态；第二，站在对方的角度或高度说话；第三，设计和控制。

先说 “积极主动的姿态”。”积极主动”，听起来是老生常谈，具体执行起来似乎也没有个标准。那么到底怎样才算 “积极主动” 呢？刚才我们说到，职场中人，要以完成公司和组织的目标、达成结果为导向。其实积极主动，简单来说，就是抱着 “我有什么能帮忙” 的心态，去跟别人对话。

我举个具体的例子。

小明是一位运营部的员工，他需要请技术部的产品经理改进一下购物车的设计，以提升支付转化率。产品经理说：”之前为你们运营部设计的促销排期工具，我们加了好几个星期的班，总算做出来了。可是使用率还不到 10%。”

小明很委屈，因为促销排期是活动运营的同事负责的，而小明是负责用户运营的。再说，小明想，他是来谈购物车的，为什么要扯到促销排期呢？他可以说：”这不关我的事啊”；或者说：”我们业务需要什么你们就设计什么啊”；甚至还可以说：”那我不知道，你去和我们运营总监说。” 可想而知，接下来无论小明把购物车的重要性说得如何重要，产品经理都不会心甘情愿配合了。

相反，小明也可以表示 “我帮你去问一下当时的活动运营同事，看看问题出在哪”，这种 “我有什么能帮忙” 的姿态，就是我们说的积极主动。

再说第二点，站在对方的角度和高度说话。因为职场势差的存在，不管你怎么认为道理在自己这边，对方往往就是在职位、经验上比你高，或者和你有不同的利益诉求。所以，在职场上说服别人的过程，要求你从一开始，就是站在对方的角度去思考问题，点出对方的利益相关。

举一个简单的例子你就明白了，你告诉老板，最近你工作量太大了，忙不过来。这时候你的老板接收到的，不单单是你 “工作量大” 这个信息，而是 “你在抱怨、你感到不满、你觉得老板给你太大压力” 这个信息，你想想，这种时候，你的老板会有什么感觉？

很大概率，老板的感觉是你能力不够、工作没效率，或者想偷懒。

之所以会这样，是因为你只是站在自己的角度，从自己的问题出发，那么 “站在对方的角度说话” 又是什么样的呢？站在老板的角度，他最关心的并不是你是不是太辛苦，他首先关心的是部门工作能否如期顺利进行。

你可以试着告诉老板说，如果按照目前工作分配，有可能因为你成为瓶颈而拖累部门整个项目的进度，请老板帮你理清优先级，减掉低优先级的项目，或者增加人手。这样你就直接点出了老板的利益点，让他觉得，你是站在他和公司的角度，来提醒他：事情可能忙不过来了。

那么怎么能够从自己的角度转换到对方的角度，抓住他的利益点呢？这里和你分享一个叫做 “那又怎样” 的小方法，也就是假设你自己就是被说服的对象，你要不断追问对方：”那又怎样”。

比方说，有人向你推荐人体工学椅，跟你说：”这把椅子符合人体工学设计”，那你就要追问，”那又怎样？” 哦，能矫正坐姿；能纠正坐姿，那又怎样，哦，能保护脊椎不驼背；能保护脊椎不驼背，那又怎样？你还想怎样？当你问不下去的时候，对了，就是它了。这时候你找到的，才是最切中人心的那个最终利益点。

在上面那个例子中，你也可以用这个办法去验证。”老板，我太忙了”。那又怎样？”我会成为项目的瓶颈，拖累整个部门进度。” 这才是最终利益点。

说完了前面两点，最后来说第三点，也就是，设计和控制。职场沟通不是即兴表演，想到哪说到哪，必须注意沟通效率和禁忌。

所谓设计，是说你在表达自己的观点和主张之前，需要了解对方需求、遇到的困难、可能存在的反对意见，还包括把握说话的时机，并在说服过程中控制自己的情绪和沟通走向。

以一次成功的跨部门项目启动会议为例，正式的会议可能只需要 1 小时，但光是会议材料的准备和制作，会议中可能出现的兄弟部门反对意见预演，各方意见征询等等，都值得花一周的时间去准备。

最简单，也是最难做到的，是控制自己的情绪。抱怨、责备、找借口、发火等负面情绪，将严重降低你的职场形象和说话的分量。一旦情绪失控，所有的沟通招式将全部失效。我管这叫 “动情绪你就输了”。

要想克服这个问题，我和你分享一个思维方式。那就是，”相信一点：在沟通中的任何结果都是最好的安排。”

你的方案被老板否定了，很好啊，也许是你还没有考虑周全，也许是推出的时机不对，总之借这个机会再改进啊，恭喜你得到了又一次成长的机会；

你寻求兄弟部门帮助，对方总是和你抱怨，很好啊，如果你能帮助解决他们抱怨的点，他们就会反过来给你更多的支持；

你试图说服市场部给你活动支持，他们一口气说了十条不一样的想法，很好啊，终于有机会搞明白他们到底想要什么了。你看，如果你是从这种角度去思考问题，情绪是不是变得可控了？

最后，我想告诉你，在职场上，你应该勇于表达自己的观点，改变面对 “职场势差” 时不敢说话，或者不知道怎么去说的习惯。职场上，成为别人说什么都说 “好” 的 “好好先生”，也就意味着你成了不重要的人。

职场这个组织，本质是围绕着资源分配进行的合作分工。越能够调动资源的人，越能获得更多的资源。如果你什么都说 “好”，也就意味着在资源的整合过程中，可以不需要你了；因为你没有能力为组织创造额外的价值。

我十二年的职场经验告诉我，升迁快的，往往就是那些在每天不断发生的沟通中，能够说服别人进行资源整合的人。

本讲小结
总结一下，这一讲我们先说了职场的三个特点：目标和结果导向，职场有势差，职场有忌讳。接着我们说了在这样的职场环境下，你在表达自己、说服别人的时候，三个核心的思路：积极主动的姿态，站在对方的角度说话，设计和控制。

这一讲我给你留一个作业，回想最近的一个说服场景，想想如何用这三条思路，改善你的说服方式。欢迎你在文稿下方的留言区把它分享出来。

下一讲，我们来说，如何有效陈述一个主张。

划重点
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需要注意的三个职场现实：
目标和结果导向，职场有势差，职场有忌讳。
在表达自己、说服别人的时候，有三个核心的思路：
积极主动的姿态，站在对方的角度说话，设计和控制。

2. 如何有效陈述一个主张

前面一讲，我介绍了职场说服的通用原则，这一讲开始，我们进入具体的操作和场景。其中，陈述主张，是一个典型的场景。这一讲就要告诉你，当你拥有充分的表述时间、打扰比较少的情况下，怎么有条理地把自己的观点阐述出来。

理解决策者如何思考问题
我以最常见的向公司要资源为例子，展开解释。这里的资源，可能是市场部要品牌发展基金，也可能是销售部要促销费用，还可能是人事部要培训预算，技术部要更多的开发工程师的招聘名额等等。

简单起见，我以一位互联网运营经理小明，向公司要开发资源费用为例，进行说明。

假设小明还没有受过这堂课的训练，他是这么和公司决策层汇报工作的：

“老板，我需要公司帮我们开发一款精准化推荐产品，具体是这样的，顾客在我们 APP 上点击购买洗发水之后，我们马上给他推荐一款护发素。”

然后小明就跳进了具体的细节中，开始介绍：例如顾客购买完牙膏之后，应该推荐电动牙刷还是手动牙刷；具体推荐的对话框应该是下拉式还是弹窗式……

可是，这样的一次汇报，管理层是根本无法做决策的。管理层在做决策时，还有很多的信息要去考虑。十有八九，领导的回答是：”公司最近开发资源特别紧张，等下次再说吧。”

这里我先带你跳出这个具体的产品开发需求案例，来看看，人，是如何做决策的。搞清楚了一个决策过程中，人接收和处理信息的顺序，你就明白了说服时应该采取的步骤。

一般而言，人们在做重大的分析时，会从这五个步骤想问题：为什么、做什么、怎么做、有啥用、下一步。

为什么，是指首先要了解背景和意义；

做什么，是指确定了意义后，给出大的行动方向；

怎么做，是指具体如何操作；

有啥用，是指做了这些，真的可以帮助达成目的吗？

最后是下一步：马上可以做什么。

一旦这五个步骤出现了跳跃或者缺失，那么你的说服力就会打很大的折扣。

很明显，小明在这次沟通中，并没有回答决策者第一步 “为什么” 的问题，为什么要新开发一个运营产品？要用它来达成什么商业目的？目前的产品有什么问题，除了精准化推荐有没有别的办法可以同样实现？等等。而是直接就跳进了第二步和第三步，到了技术细节里。

在 “为什么要开发一个新的运营产品” 这个问题没有被充分解释前，具体谈运营细节，违背了正常的思维顺序。而第四步，能够为公司带来什么用处，小明依然没有回答。所以在老板听起来，要花那么多的开发资源，只是为了实现一个小功能，实在是不划算。因此，老板的反应也是情理之中。

你回想一下，是不是也经常遇到这样的情形，自己非常清楚这个主张的价值，可就是不被对方接受。现在你知道，其实，被拒绝，或多或少，是你没有通过清晰有力的陈述，去打动你的说服对象。

五步法陈述一个主张
接下来，我就一步一步来讲，陈述主张的五步法，每一步怎么做，要点是什么：

第一步，为什么。这一步的关键是激发痛点，也就是让你的说服对象清晰地意识到现状有什么不好，有什么问题亟须解决。这一步非常关键，它为接下来的四步做了铺垫。尤其是要通过这一步，激发对方改变现状的愿望，如果对方都没有改变的愿望，就算你的方案再好，为什么要去做呢？

以小明为例，如果他一开始这么说，效果会好很多。

“老板，我有一个新的运营产品的开发需求，情况是这样的。首先，目前我们的网站的客单价在 120 元，顾客平均买了 3 件商品。我们要达成今年的销售目标，在完成顾客数指标的情况下，必须把平均购买件数从 3 件提升到 4 件。其次，我们今年尝试了多种通过促销来刺激购买的方法，短期有效果，但长期来看，损失公司利润，而且效果逐渐降低。第三，我们从业内的公开数据了解到，60% 的顾客完成支付后，常常才会想起漏买了某个商品，业界采用精准化推荐，普遍能提升 1 到 2 件的购买件数。”
你看，这么短短的一段话，小明既说了目前遇到的业绩挑战，又提到传统促销办法的缺点，还说了业内同行的操作，而且从顾客的真实需求出发，给出了为什么要做这件事的充分理由。

在这里我要提醒你一句：不要把你的上级当做全能全知的神仙，很多时候，他们对于具体的某个领域并没有那么熟悉，你需要详细陈述你要做的这件事的原因和背景。

第二步，小明就可以抛出 “精准化推荐” 这个产品需求主张了。这一步，要清楚地把自己的主张说出来。比如 “我希望公司能够在 1 个月的时间内上线精准化推荐这个产品”，就比 “我有一个新的运营产品开发需求” 的主张，要更加有力。所以第二步的关键，是你的主张要明确。因为越明确，越会显得你是深思熟虑过的、是能为这项工作负责的。

这里切记，如果对方对于第一步的为什么，没有和你达成共识，千万不要跳到第二步。第一步的共识是一切的前提和基础。你可以等待对方表示同意，也可以直接征询对方的看法，比如你可以这么问：”您觉得是不是这样？我的考虑有没有不周？您还有没有补充？” 得到对方认可后，再向前推进。

第三步，怎么做。这里才到了小明具体解释如何精准化推荐、有哪些细节的时候。介绍怎么做时，也有窍门。那就是要充分考虑到对方可能出现的反对意见，提前解决。

例如，小明就要提前想到，老板可能会挑战他：精准化推荐背后的算法复杂，没有那么容易推荐的对；背后的推荐权重，到底是顾客的选择说了算，还是商品利润作为主要考虑因素，等等。这些，都是小明要替他的老板想到的。

第四步，有啥用。在解释完具体的操作后，不要直接就跳到最后一步，而是强调精准化推荐这个产品，可以为公司带来的收益。

比如，小明可以这么说：”因为提升了顾客的关联购买，预计可以把平均购买件数提升至 4 件，大幅提升销售额，达成今年的销售预期。” 这么说的好处在于，他再次回应了第一步中，提到的那些需求和痛点。因为讨论到这里，对方可能有点记不清第一步说的内容了。

强调关键利益，加深对方的印象，可以为最后一步临门一脚助力。

这里要提醒你的是，记得我在第一讲中讲过的，你需要强调的这个利益点，是从对方的角度，对他最直接的利益点。比如，小明如果只是不断地强调能够提升平均件数，提升转化率，提升关联购买率等等，这都只能算是运营指标，换言之，都还是自己的好处。而通过这些运营指标的提升，最终带来销售数据的提升，才是真正对公司的关键利益。

最后一步了，就是有什么马上可以做的 “下一步” 行动。很多时候，整个说服的过程，都很顺利，可到了临门一脚的时候，出状况了。

这一步人们往往会犯几种错误，比如，把下一步说得太复杂，有七八个动作，或者牵扯的资源过多。拿上面的例子来讲，小明说，”接下来，我需要公司一半的技术同事，三分之一的采购同事，和所有的运营一起，用三个月的时间，开发一套全司推广的精准化推荐标准和算法”。如果小明这么说的话，这个提案很可能会被老板枪毙，因为他的这个提案，牵扯了太多的公司资源。

在这个例子里，更好的 “下一步” 行动建议是：能不能拿某条线先做测试？能不能成立一个小型的项目组？能不能先用 1.0 的方式先做起来？等等，这些马上就能做，又不会牵涉太多精力、资源的方案，更容易让对方接受。不要想着一口气吃个胖子。

还有一种错误，是不给对方选择的余地，比如，”下一步我需要拿美容线进行测试”。这种说法，就不如：”下一步我们是用美容线，还是用手机线进行测试更好呢？” 给对方做选择题，可以大大提高你的成功率。

本讲小结
总结一下。人们在做决策时的思考顺序是：为什么、做什么、怎么做、有啥用和下一步。因此，在陈述主张时，我建议顺着这个顺序走，不要跳跃，或者遗漏具体的步骤。这种技巧，不仅仅可以用在口头汇报上，包括梳理你的邮件、PPT、宣传文案等等，都可以用上。

这一讲的作业是，想想最近工作中，你特别想向公司提出的一个建议，想想用五步法的方式该怎么说。欢迎你在文稿下方的留言区把它写出来，你也可以试着下次在公司的时候，把它提出来。

下一讲，我们就进入另一个你可能经常遇到的状况，被拒绝后，该怎么办？

划重点
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一般而言，人们在做决策时，会从这五个步骤想问题：为什么、做什么、怎么做、有啥用、下一步。沟通时，可用五步法陈述一个主张：
为什么，是指首先要让对方了解背景和意义，这一步的关键是激发痛点；
做什么，是指确定了意义后，你要给出大的行动方向，这一步的关键是你的主张要明确；
怎么做，是指具体如何操作；
有啥用，是指再次强调关键利益；
下一步：是指有什么马上可以做，尽量避免给出太复杂的动作，尽量给对方选择。

3. 被拒绝后如何扭转局面

上一讲，我们介绍了，如何有力地陈述自己的主张。这一讲，我们来讲更进一步的职场说服技巧：被拒绝后如何扭转局面。

确保沟通之门打开
首先，你要意识到，说服本质也是沟通，只不过是你带有明确目的的沟通。这个过程中，你需要和对方进行信息与情感上的交换，也要不断发现对方新的需求和痛点，并调整你的沟通和说服策略。

那么，当你被拒绝的时候，你需要做什么呢？首先，你要让谈话和沟通继续有效进行下去。保证你跟对方之间的 “沟通之门” 是打开的。

我们可以想象在人与人交流时，有一扇看不见但却着实存在的门，一旦其中一方把这个门关上了，另一方再怎么说都是没用的。

高手和新手的区别就在于，在向别人提要求的时候，新手的注意力始终在自己身上，我是不是理由充分，我用什么话攻破对方的反对意见，等等。而高手会关注 “沟通之门” 是否敞开。一旦发现沟通之门即将关闭或者没有完全打开，他会马上采取策略，先打开沟通之门。

在说如何打开沟通之门之前，我先告诉你，在一次谈话中，沟通之门关闭的标志有哪些：

最明显的是争执和辩论，一旦辩论起来，双方都会没有心情继续交流下去。

其次是 “抱怨”，比如 “是你们部门掉链子导致的”” 你们怎么老是变 “”这个问题不是早就讨论过了吗”，等等。

还有就是 “借口”，对方不想直接拒绝你，所以：”我没时间啦”” 我马上有个会 “”公司有规定” 等等。

如果你们对话中出现 “辩论”” 抱怨 “和” 借口 “ 这三种标志，我建议你先停下来，可以对对方的某些观点表示认可，或者先换个话题，等双方心情都平复些后再继续。你可能听说过一句话，叫 “先心情，后事情”，说的就是这个道理。

诊断式提问法
那么在保证沟通之门打开的前提下，你要做什么来扭转局面呢？

这里和你介绍一个很有用的方法，叫 “诊断式提问法”，也就是主动地提问、积极地倾听。既可以改善对方的心情，也可以帮你去判断，你被拒绝的真实原因是什么。就像医生看病一样，”望闻问切，找到病根”。而不是 “头痛医头，脚痛医脚”。

下面我举一个例子，小牛是一名销售，他对口的客户应收账款超期了，客户要继续从公司进货，新来的财务部的经理拦住了订单。小牛希望说服财务经理，继续给客户供货。财务经理拒绝，理由是：”公司有规定，超出授信额度的应收账款没收回，不能发货。”

小牛就和对方争辩了起来，因为小牛知道，以前这种情况是可以有例外的；而且这个客户非常重要。可是争论财务规定，小牛哪里是财务经理的对手。

这种情况下，”诊断式提问法” 就可以派上用场了。

诊断式提问法的第一步，叫 “穷尽拒绝理由”。也就是先搞清楚到底有哪些拒绝理由。

比如小牛可以问财务经理：” 我想知道，除了超出授信额度之外，还有别的原因吗？以前好像有例外特批的。”

财务经理说：”你看，我新到这个岗位，我不想一开始就给出太多例外，既然都特批，还要规矩干什么？”

小牛可以继续问：”嗯，能理解，工作谨慎些是应该的。主要就是这两方面的原因吗？”

财务经理回答：”这单生意公司利润太薄了。”

小牛还可以继续问，”嗯，有道理。利润的确也很重要。除了利润太薄之外，还有别的原因吗？”

财务经理回答说：”差不多就这些吧。”

你看，如果没有这么打破砂锅问到底，也许你就只知道一个原因。但仔细再问，发现其实还有第二和第三个原因。这里要提醒你注意的是，在沟通中，你要适时做出回应：”你说的有道理”” 我能理解 “等等，然后再去追问” 还有别的吗？” 记住，态度一定要真诚。

当对方告诉你所有的理由后，接下来，还不能急着去处理这些理由，而是要继续通过提问，确认到底哪个理由是真实的、最关键的。

这就到了第二步，确认真实的拒绝原因。

在上面这个例子里，可以直接问对方：”在您刚才提到的原因里，哪个是最主要的？”

财务经理可能说：”这一单生意的利润率太薄，公司赚得太少。”

那么这时候就可以追问确认：”所以最主要的原因，是利润率太薄？”

财务经理这时候可能说：”是的，别的都可以特批。但你看这单这么低的利润，我不能放行。” 你看，这回总算找到了真实的原因。

那么找到了最关键的原因之后，第三步是，转化问题焦点、确认共识。

这一步的核心，是把对方的立场往我方有利的方向转换。比如，这个客户在一周之后还有一笔订单，另外一批货款的利润要高很多。整体而言，我们在这个客户这里还是有足够的利润空间的。于是，小牛可以问财务经理：”你看看我理解的对不对？公司真正关心的是我们能从这个客户身上挣到多少钱？” 财务经理这时很可能就给出了肯定的答复。

到了这一步，解决办法可能就出来了。比如小牛可以把跟这个客户的整体销售合同给财务经理看，说明这个客户未来能给公司带来足够多的利润。这个时候，财务经理很可能就同意发货了。

好，上面我们通过一个具体的案例，示范了 “诊断式提问法” 是怎么做的，可能每个人会遇到的具体问题都不一样，不是简单套用就管用，但是我希望你记住 “诊断式提问法” 的精髓，那就是：真诚和耐心地沟通，找到对方的真实顾虑和难处，想想自己还能做什么，帮对方解决问题。

方法总比困难多
找到问题所在之后，下面我要来讲的就是 “方法总比困难多”。

“方法总比困难多”，说的是，在说服的过程中，积极地为对方创造条件、寻找解决方案。

比方说，网站运营被产品经理否定了开发需求，运营经理可以积极地去了解产品经理的开发思路。多少的开发量对于这个需求而言是合适的？如果因为开发量太大，能否先开发 1.0 版本？能否通过减少另外一个产品开发的优先级，进而释放开发资源，提升这个产品的优先级？等等。

举一个我自己印象非常深的例子。十多年前，当时我所在的宝洁的一个渠道经理，在跟一家零售企业谈判的时候，对方提出一个很过分的要求，说，”只要你们答应，你们的产品半价销售这样大的促销力度，我们就同意合同的其他部分。” 这在我们看来是非常过分的要求，不但会严重损害利润，也会扰乱市场价格。

但是，我的这位前辈，她并没有简单地说 “这个肯定不行”，而是在两天的不眠不休之后，想出了一个 “角度刁钻” 的解决方案：”半价可以，但必须是购物者购买的第二件才能享受”。这就是当年引爆营销圈的 “第二件半价” 的由来，要知道，那个年代可没有什么双十一，促销的方式也相对单一。

而第二件半价，实际上只有 75 折，却也会给消费者制造很大的吸引力。这位渠道经理如此坚持不放弃的精神，也深深打动了客户。

这里教你一个 Tip：在你的说服对象抛出一个难题时，不要本能反应就是 Say No，而是 Say “Yes，but”（可以，但是）。比如：技术部说，你们业务部门必须在两周内 100% 使用我们开发的产品，我们技术部才同意开发你们新的需求。

你第一反应也许会说：”不行耶，我们的惯例一直就是四周内使用就好了啊”；用上 “Yes but” 大法之后，你是不是可以这么说：”好啊，但是，我希望你们能派出 5 位技术专家来帮助我们培训，帮助我们在两周之内 100% 上手。”

你看，这样是不是既解决了技术部关心的问题，又推动了项目的进展，还加深了技术与业务部门的交流？你要知道，在职场上，最不受欢迎的一类人，就是经常 “这也不行，那也不行” 的人。

你要相信，方法总比困难多。你要做的，就是找到那个让对方跟你达成共识的突破点，创造出协商的空间。

两个提醒
最后，我还给你两点小提醒：

第一，注意对不同级别的人，说服重点不一样。

一般而言，级别越高的人，越关心全局的、利润相关的、公司形象相关的问题；级别越低的人，越关心合不合规定、执行难度、部门 KPI 相关的问题。针对不同的说服对象，你要为不同的反对意见做准备。

比如，如果你是 HR，你们要推进 “员工在线学习” 这个项目，那么，在和董事长、总经理沟通时，就要特别注意应对：”公司投入这个项目，可能没有回报”” 对于员工满意度提升可能没有帮助 “这类反对意见，而在和部门经理沟通时，就特别要注意应对例如” 学了这些会占用我部门太多时间 “”学了对业务没有用”” 学起来太难 “ 这一类的反对意见。

第二个你需要注意的，那就是 “找对人”。比如在这讲一开始那个例子中，如果财务经理表示，你说的我们可以从这个客户身上多赚钱，没错，但这个超出我的权限了；只要财务总监同意，我就批准。这时候，你知道，你继续在财务经理这里耗时间，就没有任何意义了。

本讲小结
总结一下，你的主张，被对方拒绝，非常正常。处理的时候，一定要保证 “沟通之门” 是打开的。然后运用 “诊断式提问法”，第一步先 “穷尽理由”，第二步 “确认真实的原因”，第三步 “转化问题焦点、确认共识”，完成了这三个动作，你才能找到有效的解决方向，你要相信 “方案总比困难多”。最后，我还给了两点小提醒：对不同级别的人说服重点不一样，找到对的关键决策人。

这一讲的作业是：回想上次你被拒绝的场景，想想用这节课说的方法，你可以怎么去做，欢迎你在文稿下方的留言区把它分享出来。

下一讲，我们来说开会时的说服技巧。

划重点
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被拒绝后扭转局面的三大步骤：
第一步、”穷尽理由”
第二步、”确认真实的原因”
第三步、”转化问题焦点、确认共识”
两个小提醒：
1、对不同级别的人说服重点不一样
2、找到对的关键决策人。

4. 开会时的说服技巧

上一讲，我们说了，当你被拒绝后，如何做可以扭转局面。这一讲，我们将进入职场上另一个典型的说服场景，那就是开会。这意味着你的说服工作从 1 对 1，变成了 1 对多，甚至多对多；对方的诉求，从个人的，变成了部门的。

怎么在会议上做好发言，依然可以参考我们第二讲讲到的陈述主张的步骤和技巧。这一讲我重点想讲的是另外三个重要的方面，一是重视 PPT 等会议材料的准备，二是利用故事来说服别人，三是学会把控场面。

让 PPT 和会议材料为你加分
先来讲 PPT 等会议材料的准备。

我在《宫本武藏》这本书里读到过一个有意思的故事。日本剑术家宫本武藏有个观点，叫 “一切皆剑”。在和对手决斗前，他都会提前到决斗场地，把竹林的疏密度、障碍物，甚至是阳光的角度，都考虑进他的剑法里。

开会时的说服也是这样，你需要利用好 “人是情景动物” 这个特点。

首先，要有 “破冰环节”，营造愉悦的、正面的气氛。我不建议开会一上来就进入正题，你可以先回顾刚刚取得的成绩，放一些正面的、轻松的图片、视频，在调动起大家的积极情绪之后，再开始你想说的重点。

其次，如果有必要准备人手一份的会议材料，我建议你不要偷懒，因为这不仅能体现你的郑重、专业，也能让每一个人更好地了解你的诉求和建议。而且，最好能把电子版通过邮件在会议前一天发给与会者，让大家有备而来。记住，周到和殷勤，能给你的说服力加分。

再次，保证你的 PPT 清晰、简洁、有力。怎么做呢？我在这里分享我自己的一些常用技巧。

比如，一页 PPT 只说一件事，信息不要太多。PPT 里的字体，尽量选用微软雅黑，36 号字以上，一页不要超过 7 行，每一行不要超过 7 个字。

另外，多用 “三” 的结构，来进行分类陈述。比如：”首先”” 其次 “”最后”；”原因”” 经过 “”结果”；”过去”” 现在 “”未来”；”现状”” 目标 “”计划”；”上游”” 我方 “”下游”；”销售额”” 成本 “”利润” 等等，这些 “三兄弟”，都是能帮助你更好地展开解释的结构化用语，也更能帮你抓住观众的注意力。

还有，记住 “一图胜千言”，图片比文字更有表现力。你要善于选用最能说明问题的图片，让你的观点一目了然。

比如，一名销售经理，想表达我们的商品之所以卖得不好，是因为供应链没跟上，缺货严重。他费了一番口舌，写了满满三页 PPT，还不如去现场拍一张货架空空如也的照片。同样的道理，准备 PPT 时，尽量多用形象化的信息，尤其当你想用数据来说明问题的时候，尽量把数据可视化。

准备一个好故事
说完了 PPT 等会议材料的准备，接下来，我们来说第二点，如何用讲故事的方法，来打动人。

在职场上，往往道理讲多了，听众就没感觉了。如果把道理藏进一个生动形象的故事里，作用会大很多。尤其是在开会的时候，一个有趣的、结局超出大家预期的故事，既能活跃气氛，也能够引起听众强烈的共鸣。

我举个例子。

有一家公司要求不同的渠道管理团队，根据不同的经销商的实际情况，设计差异化的激励政策，以满足客户不同的需求。大家就不理解了：公司统一设计好标准的激励政策不就行了吗？而且往往人们会对激励政策的变动比较敏感，所以会上反对情绪比较重。在动员会上，总经理一上来并没有和大家讲大道理，而是先讲了这么一个故事：

从前有一个动物园开业了，里面养着熊猫、狮子和羚羊。熊猫说我要吃竹子，狮子说我要吃肉，羚羊说我要吃草。结果饲养员来了，对它们说：”动物园希望你们茁壮成长，因此为大家准备了美味的阿拉斯加鳕鱼，这种鱼非常珍贵，连我们人类都舍不得吃。我们好不容易才买到了，你们必须吃光。” 最后当然是所有的动物都很生气，饲养员也很生气。

故事一说完，大家立刻都理解了 “差异化的激励政策”，最终目的是达到客户满意、各方双赢这个道理。

一个好的故事要有两个关键点：要让听众：”啊？” 一下和 “哦” 一下。”啊？” 一下，说明你的故事的结局超出大家的预期，或者情节生动有趣；”哦” 一下，表示听了你的故事之后，听众能够联想到具体的道理，如果只是让听众觉得好玩，没有服务于你的目的，那么这个故事不过是活跃下气氛罢了。所以，必要的时候，为你的说服准备一个故事。

要有控场意识
说完了怎么讲故事，我来谈谈如何把控场面，应对与会者对你的挑战。开会时，对方对你的主张发出挑战，是非常正常的，但我们要避免的是，超出了会议预期的群起而攻之，最后不欢而散。不但会议没有成果，而且伤害士气。

要想避免这种情况，首先，在会议前，就应该部分达成共识。

就如同我在第一讲提到的，好的说服是设计和控制出来的，同理，好的会议也需要如此。在开会前，你可以先把会议材料发给来开会的人，提前了解对方的反对意见。你还可以在一个很多部门参加的大会前，先开若干个小会，提前获得大多数部门的支持，就可以有效地避免人多嘴杂，众口难调。

其次，重要会议要提前演练，预先设计好，不同的挑战该如何应对。

很多时候，我们过于迷信自己的临场发挥能力，或者感觉没有办法提前知道别人会提出什么挑战。其实，你的主张，无外乎会收到这些挑战：没听明白、时间太紧了、预算太少了、困难太多了、对其他部门来说投入产出比不划算。真正为了针对你而在开会时故意抬杠的，其实少之又少。而上面提到的这些挑战，的确就是别的部门实实在在将会遇到的困难，你在设计主张时，就应该考虑进去。

最后，会议中遇到反对意见，不要只顾着反驳，变成了你和某个同事的小会。而是应该鼓励其他同事发表观点。

比如，培训经理小马要在业务部门的总监会议上，向大家介绍一个新的销售管理工具。这时候，业务总监小杨挑战说：”我觉得凭经验做销售挺好的，这种工具我见多了，没用。” 如果小马只盯着小杨反驳，两人一来一往，其他的与会者插不上话，就会失去注意力。

应该怎么办呢？比如，小马可以问其他的与会者，”小杨总监觉得销售管理工具没有用。你们怎么看？” 让大家互相讨论起来，一方面赢得时间整理思路，另一方面说不定有其他认可销售管理工具的同事，会发表自己的观点，反而主动帮小马承担了说服的工作。而且，之后就算小马要进行解释，也应该是对着所有的同事说。这样，就保证了所有人在讨论同一个议题。

有总结和 “下一步”
最后，我想提醒你，会议结束前，一定要有会议总结和下一步的分工。正确的结束方式，应该是你总结此次会议上达成的共识，并且明确下一步的分工，责任到人。还有一个容易被遗忘的细节，是把这些共识和下一步，通过邮件的形式，发送给对方部门，并抄送双方部门的负责人，你可以提醒对方：如果对会议结果有异议，请尽快提出。

开会最怕的就是 “会上很激动，会后没行动”，这样的话，这个会就白开了。比如，我就见过不少销售经理千辛万苦，总算说服了市场部增加一笔预算投入，可是会议结束后各回各家。几个月后，市场部直接负责此事的同事转岗了，市场部就彻底没有人记得还有这笔预算了。

本讲小结
总结一下，这一讲，我们谈了开会时需要注意的点，包括如何准备 PPT 等会议材料，善于利用故事来说服人，学会控制场面，有总结与下一步、让会议结果转化为具体成果。

下一讲，我们来说，说服上级的注意事项。

划重点
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准备 PPT 和会议材料需要注意的问题：
1、要有 “破冰环节”，营造愉悦的、正面的气氛；
2、如果有必要准备人手一份的会议材料；
3、保证你的 PPT 清晰、简洁、有力；
4、多用 “三” 的结构，来进行分类陈述，如 “首先”” 其次 “”最后”；”原因”” 经过 “”结果” 等；
5、”一图胜千言”，尽量多用形象化的信息，让你的观点一目了然。
提醒：
会议结束前，一定要有会议总结和下一步的分工。

5. 说服上级的注意事项

在之前的几讲里，我们说了职场说服的三个基本原则，说了如何陈述主张，说了被拒绝后如何扭转局面，说了开会时的说服技巧。这一讲，我还想来专门讲讲，在说服上级的时候，有哪些注意事项。

从本质上讲，说服上级和说服其他同事，遵循的是一样的原则。但由于上级的特殊性，他比你大，他决定你的发展好坏和工资多少，他要在你面前保持上级的权威，等等。所以，如何说服上级的反对意见，就有一些微妙之处，我这里讲四个注意事项。

不要 “见火就扑”
第一，当你跟上级有不同意见的时候，不要 “见火就扑”。具体地说，也就是不要急着否定上级的想法，不要在对大方向没有与上级达成共识的情况下，去解释细节。你别指望你能靠驳倒上级获得成功，反而你会陷入 “解释细节”，”被批评教育”，”再解释细节”，”再被批评教育” 的恶性循环。

我给你举个具体的例子：小东认为目前 App 新客转化率才 2%，是接下来的工作重点。

而上级对小东说，”小东啊，目前的生意下滑有点快，提升老客留存率是关键，你跟进一下。”

好了，小东开始了扑火，小东说：”老板啊，老客留存率都 70% 了，完全没有必要，再提也提不上去多少了啊，反而新客转化率还很低。”

上级说：”70% 就算高了吗？同行有 80% 的。”

接着小东又扑了上去，说：”80% 是个别案例；大多数企业都在 60%；反而你看新客转化率才 2%。”

接下来，十有八九，上级不会再和小东讨论到底 70 还是 80，他会说：”小东，你说你怎么这么多借口？”

看出来没有，上级想的是方向性的问题，而小东说的是操作性的建议。如果在方向性的问题上发生差异，上级首先想到的是教育你，而不是听你的建议。你要让上级感受到你和他是方向一致的，在这个前提下，再提出你的不同建议。比如我们把时光倒回：

上级说：”小东啊，目前的生意下滑有点快，提升老客留存是关键，你跟进一下。”

小东说：” 嗯，提升老客留存的确很重要，但是，老板啊，我还有一个建议，想和您探讨一下。”

上级说：”说来听听。”

小东这时候说：”老客留存已经 70% 了，继续提升还是要花不少资源的了；而新客转化率才 2%，稍微一点投入就可以带来很大增长，您看我们是不是也可以尝试一下。”

上级说：”这个思路可以尝试，这样，你给我一个更具体的方案，下午和我汇报一下细节。”

你看，在你认可了上级的大方向的前提下，这种方式是不是让对方好接受得多？

给出参照物
第二个注意事项，说服上级时，要 “给出参照物”。上级的关注视野和下级是有差距的。对于你看起来，很大的事，可能在上级看起来，他感受不到。

我给你举个具体的例子。小花是一个行政专员，她发现仓库里打印订单，经常因为一两行不必要的字符，多浪费一页纸。如果改进订单页面布局，一年可以为公司节约 10 万元。可是，如果没有给出参照物，在总经理听来，似乎不是一件很大的事情。要知道，公司一年的销售额有一个亿，10 万不过是千分之一。为此要花不少精力去协调各个部门，他很可能就忽略了这件小事。

小花可以这么说：”总经理，这个项目一年为公司可以节约 10 万元，要知道咱们去年通过技术创新，总共省出了 50 万，这么一来，就完成了 20% 呢。” 你看，这么换一个正确的参照物，是不是一下子就把一个似乎没那么重要的小项目，提升到了重要的级别。

类似的参照物法还有很多，比如，销售经理希望获得额外的费用投入，预计能够带来 100 万的额外销售的增加，对于销售部总经理来说，100 万占的比例只有 3%。那么销售经理可以说：预计新增的销售，相当于多出了一个湖南省分公司的业绩。这个就非常有冲击力了。

管理上级的期望
第三个注意事项，要 “管理上级的期望”。有句老话叫 “希望越大，失望越大”，放到职场中也是一样。

有的员工，为了说服上级给更多资源，喜欢夸大结果。但其实这是在给自己的职业生涯挖坑。比如，你提议的项目，需要公司投入 100 万的资金，能够获得 400 万的销售产出。可是，你为了与别的项目竞争，故意夸大了结果，拍着胸脯告诉老板能够带来 600 万的销售产出，最后结果就是失去公司对你的信任。

另外，管理期望，还包括阶段性的沟通，避免给上级 “惊喜” 或者 “惊吓”。比如，还是这个 100 万的项目，产出预计一年达到 400 万，那么就不能等到第 11 个月的时候，才告诉上级说，”对不起啊老板，只完成了 40 万，只有 10% 的完成率。” 而是应该主动向上级定期进行汇报。比如一个月一次，或者一周一次。一旦发现项目的进度与预期有较大差异，立刻寻找上级的帮助，并进行调整。

用提建议代替讲困难
第四个注意事项，叫 “用提建议代替讲困难”。

比如，人力资源部制订了今年的校园招聘目标，是 100 人，而去年只完成了 60 人。招聘经理小军是这么跟老板说的：

“老板啊，100 人目标太高了，去年只招到了 60 人，因为公司从来不在学校里宣传，我们招聘预算也只有 6 万，我们也没有熟悉的老师。” 你看，其实小军说的是客观存在的困难，可是在老板听起来，就是在找借口。当然，更糟的情况是干脆说：”老板，我搞不定。”

小军可以这么说：”老板啊，如果我们今年希望达成找到 100 人的目标，我觉得我们应该在三个方面有投入：一、我们要在目标院校进行提前三个月的宣讲会、夏令营等等，进行宣传；二、我们的招聘预算应该在 10 万，平均一人一千；三、我们需要现在就联系一些核心高校的招生就业处老师，帮我们进行组织工作。”

其实，从本质上看，似乎两种说法，并没有不同。但是在职场的这个具体语境下，第一种沟通方式，负面、被动，为完不成找借口；第二种沟通方式，积极、主动，为达成目标想办法。如果你习惯于第一种说话方式，久而久之，你在行为上也会变得消极、逃避；如果你开始练习第二种说话方式，你很快就会发现自己变得越来越有办法了。

本讲小结
总结一下，这一讲我们说了说服上级的四个注意事项：不要 “见火就扑”，要 “给出参照物”，要 “管理上级期望”，要 “用提建议代替讲困难”。

到这里，这堂精品课就到尾声了，我带你回顾一下整堂课的内容：

第一讲，我们说了职场的三个特点：目标和结果导向，职场有势差，职场有忌讳。接着我们说了在这样的职场环境下，你在表达自己、说服别人的时候，三个核心的思路：积极主动的姿态，站在对方的角度说话，设计和控制。

第二讲，我们说了陈述主张的通用步骤。人们在考虑问题时的逻辑思路依次是：为什么、做什么、怎么做、有啥用和下一步。所以陈诉主张也要按照这个顺序。

第三讲，我和你分享了被拒绝后怎么办，首先要保证 “沟通之门” 打开，然后运用 “诊断式提问法”，第一步先 “穷尽理由”，第二步 “确认真实的原因”，第三步 “转化问题焦点、确认共识”，完成了这三个动作，你才能提出更有效的解决办法；要记住 “方法总比困难多”。

第四讲，我介绍了开会时让你的说服更有效的一些技巧，包括 PPT 等会议材料的准备、讲个好故事、会议的控场技术，以及会议结束时一定要有总结和确认 “下一步” 动作。

第五讲，我给你列出了说服上级的四个注意事项：不要 “见火就扑”，”给出参照物”，”管理上级期望”，”用提建议代替讲困难”。

最后，我再给你三点建议，帮助你在日常工作中，更好地练习这堂课里讲到的方法：

一、利用每一次写邮件、开会、找老板汇报工作的准备机会，认真打磨自己的表达。例如，用五步法整理自己的思路，或者是邮件的内容。

二、每一次开会、汇报结束之后，立刻复盘。回顾刚才的过程，是否有可以提升的地方。

三、有可能的话，找一些工作关系紧密的小伙伴，让他们对你的沟通表达进行反馈。

最后，作为一个培训了很多职场人的过来人，我要告诉你，成为一个优秀的职场人的关键，是善于向他人学习，这是我最忠恳的建议。我很高兴通过得到 App 把自己的经验分享出来，在得到 App 里，还有很多能帮助你提升个人能力的精品课，我推荐你去里面挖掘宝藏。

好了，最后，衷心地祝你成为职场沟通、职场说服的高手，达到自己的职业目标。

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说服上级的四个注意事项：
1、不要 “见火就扑”
2、要 “给出参照物”
3、要 “管理上级期望”
4、要 “用提建议代替讲困难”。

有效提升你的谈判能力

发刊词 | 谈判是帮你解决 “我要” 的问题

说起谈判，很多人会觉得谈判那就是律师、企业家、外交官们才需要考虑的事，和我们普通人没有太大关系。很多人脑海中的谈判，就是两排西装革履的专家面对面坐着，搞一场辩论赛。或者，你可能觉得，至少也要上百万的生意，才好意思说是谈判吧，谈判和我们普通人，好像离得挺远的。

其实，在工作生活当中，利益冲突总是无处不在的，资源总是不够的。一个项目，利润就这么多，你多拿了，对方就少拿了；升职加薪的预算就这么点，给了你，就给不了他。

我见过很多人，他们因为不知道怎么去谈判，结果往往是生活中一旦发生利益冲突，要么就走到吵架，甚至动手的地步，要么，就是因为害怕冲突，总是被当成软柿子，很多本来该属于自己的利益，却被无端地妥协掉。买房买车总是只能拿到原价，升职加薪每次都轮不到自己，等等。

谈判，就是帮助你解决 “我要” 的问题。

比如：

买卖东西的时候，你可能会想：
“我想要便宜 1 万块，买下这辆车。”
“我想要把这套房子多卖 10 万块。”
在职场上，你可能会想：
“我要加薪 20%。”
“我想要得到那个晋升的机会。”
甚至在和孩子相处的时候，你可能会想：
“我要你现在就放下手机，上床睡觉。”
这个清单可以一直列下去。但是，别人并不会因为 “你要”，所以什么都满足你。别人也有他自己的 “我要”。这时候，谈判就可能排上用场。

凡是你觉得 “我要”，但又从别人那里没那么容易要到的，都属于谈判可以帮助你的。

我这堂课上的谈判技巧，既不是教你尔虞我诈，也不是教你唇枪舌剑的辩论技巧。我对谈判的定义是：

利用人决策过程中的理性和非理性因素，以自己的目的为先，和对方联手找到解决方案的沟通过程。
这里有三组关键词：

第一组，理性和非理性，也就是说，影响谈判结果的因素是多元的，不是单单靠利益的算计，或者是打感情牌就可以解决问题；

第二组，以自己的目的为先，如果你很佛系，无欲无求，自然也不需要谈判，但是我看到现实中大多数所谓 “无欲无求” 的人，其实是不知道该如何去主张和追求自己的利益；

第三组，谈判是 “联手找到解决方案的沟通过程”，如果一个人，我们就没法谈了，谈判技巧中有大量的沟通技巧在；而且，往往需要双方一起创造性地提出方案、解决问题。所以，你可以把谈判理解成一个非常有意思的 “游戏”，竞争与合作并存。

谈判能力其实是一种综合能力。

在谈判桌外，我接触过非常多的谈判专家，和很多人想的不一样，他们往往不是咄咄逼人、伶牙俐齿的那种类型，相反，和他们相处，你会真切地感觉到一个词，叫 “可靠”。

他们原则性强，信守诺言；遇到困难的时候，总是想着找解决方案，而不是抱怨；习惯于换位思考，善于沟通。我想，这也许就是谈判带给他们的个人能力上的提升。

我的职业经历，也让我在谈判桌上磨砺了很多年。我是先在宝洁公司的销售部工作了八年，作为宝洁渠道总监，也就是乙方的身份，和公司战略级客户的采购们，每年都会进行几十轮的合同谈判，一年差不多有 10 个亿，我很多次完成公司设立的挑战目标，还因此获得过大中国区最佳销售奖。同时，我又有采购，也就是甲方的谈判经验。我在一家大型电商但任企业大学校长时，经常和采购们并肩作战，研究怎么从供应商那里获得更多的资源投入。

在这堂课里，我会把我反复使用的谈判技巧，以及反复被套路的经验和教训分享给你。

我会分六讲来展开我的课程：

第一讲，正确认识谈判——我会帮你建立对谈判的更到位的认识，并且通过三种基本类型去识别谈判可能发生的场景。

第二讲到第四讲，我会针对这三种基本类型一一展开，它们分别是价格类谈判、交换类谈判和价值类谈判。

第五讲，谈判中的心态和心理战。我会和你分享科学的心态和应对心理战的有效技巧，能够让你在谈判中立于 “不败之地”。

第六讲，谈判中的语言和肢体语言管理。我会来说说一个好的谈判者，谈判中该如何去体现姿态。

好，接下来，欢迎跟我进入第一讲——正确认识谈判。

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1. 凡是你觉得 “我要”，但又从别人那里没那么容易要到的，都属于谈判可以帮助你的。
2. 谈判的定义：利用人决策过程中的理性和非理性因素，以自己的目的为先，和对方联手找到解决方案。
3. 谈判能力其实是一种综合能力，能带给你个人能力上的提升。

1. 正确认识谈判

先讲一个小故事。两个小孩，一大一小，一起分 5 个橘子。大孩子说，我个子大，我要拿 3 个；小孩子不同意，说橘子是自己先看到的，自己多分才公平。

大孩子说，我年龄大，你得听我的；小孩子说，你欺负我，我就告诉爸爸，让他来找你算账。

这时两个孩子的父亲来了，问两个小孩，为什么为几个橘子吵得面红耳赤。小男孩说，我要用橘子皮，把它们做成小橘灯。大男孩说，我要橘子肉，榨一杯橘子汁。

最终这个问题解决了，小孩子得到了橘子皮，大孩子得到了橘子肉。

两个男孩，讨论分橘子的过程，其实就是谈判。但是大部分的谈判，不像这个故事里会有第三者出现，来替我们解决问题，我们要依靠自己，去跟对方达成一个结果。

理解谈判的三个要点
在发刊词里，我说，谈判是利用人决策过程中的理性和非理性，以自己的目的为先，和他人联手找到解决方案的沟通过程。

这里面有三个要点，我再重复一遍：

第一，以自己的目的为先；
第二，利用人决策过程中的理性和非理性；
第三，联手找解决方案。
不要以为我啰嗦，因为这三点对你理解谈判非常重要。

首先来说 “以自己的目的为先”。

前面我说了，谈判是解决 “我要” 的问题，那么这里面其实包含两个问题：一个是你首先得明确自己的诉求，一个是你的诉求在谈判中不能动摇。

说起来简单，要做到不是那么容易。你想想，你在争取自己利益的时候，有没有做出过事后心不甘情不愿的让步？你有没有觉得自己总是 “太好说话”？甚至，理直气壮地提出自己的要求，对你来说，会不会也是个难题？

而且，害怕冲突是种普遍心理，特别是在崇尚温良恭俭让的中国传统文化里，谈判其实有点反其道而行之。不是通过往后让步去解决冲突，而是通过向前争取，来实现自己的利益。

怎么实现呢？这就要说第二点，谈判需要 “利用人决策过程中的理性和非理性因素”。

影响谈判的因素是多元的，最典型的可能就是国家间外交的例子，有利益、有立场、有情感、有价值观。甚至外交官个人的风格，也会影响谈判结果。

正是因为影响谈判的因素是多元的，所以谈判者需要做的工作也是综合的。

我自己就曾经整理过一份谈判工作清单，每一场重要谈判前提醒自己需要考虑的方方面面。这份清单里，既包括了谈判双方的需求挖掘、信息搜集、利益分析和计算；也包括了解对方的个人喜好和性格特点，以及合理的议程安排、会场布置，甚至还有座位安排这样的小事。因为谈判双方的情绪、关系、气场都会影响谈判结果，比如，一个靠墙而不是靠门的座位，就可以给对方传递强烈的压迫感。

影响谈判的因素是多元的，也意味着你能够使用的谈判策略是多样的。拿一开始两个孩子分橘子的例子来说，先不说有没有起到作用，两个小孩其实都先后使用了不同的策略，比如一开始诉诸公平，但是每个人公平的标准不一样，后来就诉诸权力：你不答应，我就去告状。

对你而言，谈判中能够使用的策略，也是多样的。比如，摆事实、讲道理；比如，用利益去打动对方；再比如，有的时候，示弱，可能也是达到目的的方式。

谈判的这种多因素属性，就要求谈判者，具备综合的能力。美国国务院就有一份筛选外交官的标准，既包括智力层面，也有管理能力、沟通能力、文化适应度、同理心方面的要求。如果你感兴趣，美国挑选外交官的具体标准有哪些，在文末，我把这份标准摘录了下来，供你了解。

谈判的第三个要点：“和对方联手找到解决方案的沟通过程”。也就是说，谈判是谈出来的，需要信息交换和信息加工。

信息交换是指，你要把谈判当作一次沟通的过程，不断刺探对方的需求。但光有信息还不够，你还要换位思考，还要学会去加工这些信息，找到背后的潜台词。利益诉求是有多样性的，就像两个小孩争橘子，橘子只是表面诉求，背后的小橘灯和橘子汁才是真正的需求。

总之，谈判就是这样一种非常有意思的矛盾体：既有理性的一面，又有很多非理性的因素；看似你每一步都为了实现自己的诉求，解决 “我要”，但又离不开对方的配合。

谈判的三种基本类型
好，前面我帮你从三个要点，去理解谈判是什么。在你不会谈判的时候，你可能很少去 “谈判”，即便在利益攸关的时刻，你可能也不知道该怎么去为自己争取利益。但当你会谈判了，你会发现，能用上谈判的场景非常多。

先说一些比较容易想到的谈判场景，比如，买东西讨价还价，换工作谈工资，租房、买车的时候谈合同条款，代表公司跟外部合作方的洽谈，甚至是跨国的、跨文化的政务、商务谈判，等等。

前面我说了，谈判解决的是 “我要” 的问题，也就是说，只要你遇到 “我要” 这种情况的时候，你其实都有可能把它变成一个谈判场景，通过谈判来达到目的。

比如说，想让孩子不要再看电视了，你和他商量，最后只能看三分钟，当然，也许他会和你讨价还价，要五分钟，最后你们四分钟，成交。你也可以开出条件，现在立刻不看，周末才能带他去公园玩——这就是一个非常重要的谈判技巧：条件换条件。甚至你可以和孩子一起从这件事中创造出新的价值，比如，你可以看，但是，节目看完之后，你要把里面的故事给我讲一遍，否则就不能看咯。

你看，这其实就是用谈判解决问题的思路：它不是靠命令、靠祈求，也不是靠 “我这么做是为你好” 的情感绑架，而是从具体诉求出发，去寻找解决方案。

我们身边能用到谈判的地方还有很多，你可以把谈判看作一种解决问题、实现目的的手段。

那么谈判到底什么时候可以谈？怎么谈？

你可以把谈判理解成有三种基本类型，分别是价格谈判、条件谈判和价值谈判，一种比一种要复杂。但是请你注意，三种类型不是非此即彼的，现实中它们往往会混合存在。

第一种，价格谈判。这一类谈判条款非常简单，顾名思义就是谈价格。最常见的是买卖场景。价格谈判的特点是零和博弈，也就是说，你能够从谈判中获得的每一点收益都是净收入，对于对方来说，让出去的每一个点都是净损失。饼就这么大，你多咬一口，我就少一块。

第二种，条件谈判。双方合作的条款比较复杂，不是只有价格。比如，买房子，买二手车，常见的商务谈判等等，价格当然很重要，但付款方式、房子的户型、车子的质量等等，都可以作为谈判的砝码。

如果是商务谈判，你和供应商除了供货价格是多少，你们还要讨论付款方式，是当场钱货两清？还是每个季度结一次？是你上门自提，还是送货上门？商品合格率要达到多少？等等。有些条款是你在乎但对方不在乎的，有些正好相反，于是你们通过谈判各取所需。

第三种，价值谈判，双方的合作更加紧密和复杂。这个时候，谈判的内容已经超出现有的条件之间的交换，而是通过创造新的价值去解决问题。

三种谈判用到的策略有所不同，一开始你就要明确你要谈的是哪一种，如果一场谈判是不同情况的混合，谈判中也需要搞清楚目前处在哪一层次，甚至你可以主动推动谈判进入其他层次。

比如，当你发现对方宁可不合作，也不再愿意降价的时候，你就可以试探一下有什么其他的条款是可以更改或者交换的；也有可能你们找到了通过合作把饼做大的方法，但就算做大了，还是要分配，又会回到价格谈判中去。

这三种谈判分别应该怎么去谈、使用什么策略。接下来的三讲，我会具体一一为你讲解。

本讲小结
总结一下。这一讲我们讲了谈判是什么。

首先，记住谈判有三个要点：第一，以自己的目的为先；第二，利用谈判对象的理性和非理性；第三，联手找解决方案。

其次，现实中的谈判往往很复杂，但再复杂的谈判也能拆解为三个基本模型：价格谈判、条件谈判和价值谈判。

这一讲给你留一个思考题：回忆你最近的一次谈判是什么，想想它属于哪一种谈判，欢迎在留言区分享你的思考。

附：

《外事人员标准 13 条》Foreign Service Officer Qualifications - 13 DIMENSIONS

冷静、文化适应度、外国事务经历、信息整合和分析、创新和领导力、判断力、客观正直、口头沟通、计划和组织、定量分析、灵活应变、和他人合作、书面表达。

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1. 谈判的要点：

• 以自己的目的为先：首先得明确自己的诉求，且谈判中不能动摇这个诉求；
• 影响谈判的因素是多元的，学会利用人决策过程中的理性和非理性因素；
• 谈判是谈出来的，需要信息交换和信息加工，和对方联手找到解决方案。

2. 再复杂的谈判也能拆解为三个基本模型：价格谈判、条件谈判和价值谈判。

2. 价格类谈判：怎样谈出好价格

在这一讲，我们来讲价格谈判。价格谈判，非常考验心态和基本功。因为你的收益，就是对方的成本。从价格谈判中争取来的每一分钱，对双方来说，都是真实的利润。

价格谈判无处不在，就算是复杂的多条件谈判，或者价值谈判，也很可能会有价格谈判的内容。比如，跳槽的时候，你报出自己的期望薪资，是捆绑在 Offer 的其他条件上的，这里面就既有条件谈判也有价格谈判。

价格谈判怎么谈？我会从准备、报价、还价这三个阶段来讲。

准备：找到你的理由
先说如何准备。

首先，你要搞清楚一场谈判中你的底线和目标。

底线，就是你的心理最低价，或者是你的机会成本。

比如，你手里有个商品，你觉得低于 12 块心理接受不了，砸自己牌子了，那 12 块就是你的底线。或者，你已经有一个 12 块 5 的选择在手上了，那么，你跟对方成交的机会成本就是 12 块 5，你可以接受的价格不能比它更低。

目标，是指你跳一跳能够得到的价格。当然，这个价格要客观、合理，你可以通过参考市场价来设定。

比如，你要卖掉你的一辆二手车，你看了一下类似的型号、里程数和新旧程度，成交价基本上在 3.5 万到 4 万块之间。这个市场参考价，就是一把客观的尺子。如果你发现你这款车在最近的二手车市场上很少看到，你的颜色、配件什么的，都比其他的同款要好，那你定一个 4 万的目标，是可以的。但是你如果报出一个新车的价格，那无论如何就是不合理的。

确定了底线价和目标价这个区间，在接下来的报价或者还价阶段，你就可以做到心里有数，不容易被对方带着走了。

当然，你可能会说，我就是想定一个很高的目标价，不行吗？当然也是可以的，关键你要有支持你这个高价的理由。这个理由是否充分，就是你的谈判重点。

没经验的谈判者，就算喊出一个高价，或者还价的时候，下手特别的 “狠”，但他们最大的问题，是不知道背后的市场价，很容易成为对方眼里“不懂行” 的人，显得很不专业。这对谈判，其实是很不利的。

想要表现得懂行，最好的办法就是真正懂行。

我认识一家零售巨头的中国首席商品官，曾经向她请教跟供应商谈价格的经验。她没有告诉我谈判桌上怎么跟对方唇枪舌剑，而是讲了一个故事——

30 年前她刚刚参加工作的时候，负责超市红酒的采购。在当时，红酒刚刚进入中国市场，大家对于红酒是很陌生的。基本上供应商说什么价，就是什么价。她为了搞清楚情况，自己报了一个法国的红酒学习班，去产地直接考察；向红酒供应链上各个环节的人请教。

这位滴酒不沾的女性采购，六个月后说起红酒也能头头是道。拿到一瓶酒，看年份、工艺、产地，拆解一下包装、存储、运输的各环节的平均市场成本是多少，这样她基本上就能够反推出供应商的成本价。加上对供应商的市场平均利润也心里有数，这时候她跟供应商谈的时候，心里就非常有谱了。

调研越充分越细致，当然越好，到底要做到什么程度，我建议你问问自己：这一场谈判的结果对你有多重要？

在菜市场花半个小时来回比价，只是为了省下 10 块钱未必值当，但是如果你要跳槽，对一个职场人来说，你今天的价格，可能会长期地影响到你未来的价格。因为我们知道，通常来说，不管是涨薪，还是换工作，工资都基本是基于你过去的基数去增长的。长远来看，薪资谈判比你以为的还重要。所以，在重要的谈判前，务必做好市场调研，它能帮助你更理性地决策和思考。

《孙子兵法》有句很有名的话，叫：“善战者，立于不败之地。” 意思是，会打仗的人，不给别人打败自己的机会。在谈判中，真正的占大便宜是很难的，但一时冲动吃大亏却很容易。而充分的调研，就能避免吃大亏。

好了，说完了怎么准备，我们来说怎么报价。

两种报价的策略
关于报价，首先是谁先报的问题。不一定就是卖家先报价，买家后还价。同时，也并不是先出价就有利，后出价就不利，要具体情况具体分析。但是有两条经验，供你参考：

第一，当你不知道该怎么报价的时候，等对方先报价。
比如，如果你们的谈判标的，是一个信息严重不对称，市场参考比较少的东西，那么，你最好后出价，因为这个时候被动反而是主动。对方的报价就是你需要的信息，说不定也许你觉得这个服务可能要 1000 块，结果对方上来就报了个 200 块。

第二，如果你对市场行情比对方了解的更多，那么，你可以大胆地报价，掌握主动权，降低对方的期望值。
那么具体报多少呢？一般掌握两种策略即可，为了讲述的方便，我们以卖方为例，买方反过来道理是相通的。以卖方为例的话，两种策略就是 高报价 和 合理报价 。

先说高报价。

大多数情况下，我们会选择高报价，这种报价方式有两个好处，一是锚定效应。理解起来很简单，比如，你是一家五星级酒店的会务销售，你在设计会议室出租价格的时候，肯定不会报出四星级酒店的价格。你宁愿报个超五星的价格，给客人的感受反而是更好的。这就是锚定。

另外，高报价就带来了还价的空间。你的酒店会议室报价底线就是五万一天，你给对方采购经理就报了个五万的实价，结果对方采购总监亲自给你来了个电话，希望你给个面子，再降一降，以后还有其他单子都放到你这里。总不能说对方老总亲自出马了，一分钱都谈不下来。这个时候，你就非常被动了。

高报价通常是既高于市场价，也高于目标价。一般来说，首次报价，根据行业的不同，上浮 5%，甚至到 100% 的，都有。重点是不要高到让对方以为你没有诚意。

不过，高于市场报价并非是万能药。如果你判断对方对市场行情很熟，或者，有希望成为你的长期合作伙伴，那么，一个 “狮子大开口” 的报价，就很容易自讨没趣。或者，你干脆就是个讨厌讨价还价的人，甚至，你判断未来市场行情是往下走的，或者产品进货进太多了你希望快速走量，等等。那么，高于市场报价就不适合你了。

所以，这时候，就需要第二种报价方式，不高于市场价格报价，或者说叫合理报价。

这种报价方式，要求你对自己的主张，有足够的自信。因为这种报价的方式，背后的潜台词往往是：我拒绝讨价还价。“我已经给你一个透明价了，大家爽快点。”

如果对方依然不依不饶要讨价还价，你甚至需要主动要求对方结束谈判，维护自己 “从不讨价还价” 的品牌形象。

不过，无论是哪种报价方式，都有两个通用的技巧，那就是：

第一，报价之前，说出支撑自己报价的理由。理由最好不止一条，包括一二三四，比如，跟市场价格比怎样、你的产品的优势是什么，这需要你根据具体情况去搜集信息，并且有理有据地呈现出来。

第二，报完价之后不解释，马上沉默，同时观察对方的表情。察言观色，看他是满意，还是明显差距太大。等他提出还价的主张了，你再见招拆招。因为，如果你报完价以后再解释一大通，无论你说什么，对方总是会觉得你是心虚。所以，最好的办法，就是报完价立刻闭嘴。

还价和让步的技巧
等报完价了，就到了还价这个环节了。

回到我一开始说的那位红酒采购的例子，等她摸清了整条产业链之后，当供应商还是和以前一样，拿一个虚高的价格忽悠她的时候，她就把一系列的价格事实往对方眼前一摆，对方立刻意识到对面坐着的，是行家。基本上都会老老实实地重新给出自己的报价方案。

你看，其实还价跟报价一样，你都要摆理由。事先功课做得足，这时就体现出来了。

如果你对行情没那么熟悉，而对方在报价的时候，并没有给出理由，你也可以不主动出击，急着抛你的观点，而是要求对方仔细解释他的报价是怎么来的，供你判断。这也是一种以不变应万变的谈判方法。

讨价还价，有的时候会持续多个来回。双方也许就此谈崩了，也许往成交的折衷线逐渐靠近。

到这个阶段，“离桌威胁” 就成了一个经常用到的手段，也就是——你不接受这个价格，我就不谈了。

这时候你要准确判断，对方是不是真的要离桌，还是只是一种谈判手段。一般而言，如果对方还价的时候，挑毛病的重点，有具体使用场景，而且不是硬伤，那么说明对方的成交意愿是大的。

比如说，“这套房子的这个房间摆张床有点挤”“这个车的靠背坐起来感觉有点硬” 等等。因为他内心其实很想要，所以已经带入自己成交后具体的使用场景了，但问题又不大，只是为了挑毛病而挑毛病。而真正想离开的，他们常常一言不发。因为他不准备成交了，还和你费什么口舌呢？

最后，当价格快谈到你准备接受的那个点的时候，如果你希望促成协议，那么，适当的让步，就很有必要了。

但让步也是有技巧的。那就是，让步不要一步到位，你要做一个不情愿的让步者，而且幅度要逐渐缩小。比如说，你不能第一次让了 50 块，第二次让了 80 块。这就很容易让对方得寸进尺。

本讲小结
好，总结一下。这一讲我们说了价格谈判：

首先，谈判前的准备，明确自己的底线和目标，对行情有充分的把握；
第二，报价的时候，你可以高于或者不高于市场价报价，但记住报价前尽量列举理由，报完价闭嘴；
第三，还价的时候，你要能够辨别出对方的 “离桌威胁”，以及做一个不情愿的让步者。
下一讲，我们来说条件谈判。

划重点
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1. 谈判前的准备：明确自己的底线和目标，对行情有充分的把握；
2. 报价的时候，两个策略，高于或者不高于市场价报价，但记住报价前尽量列举理由，报完价闭嘴；
3. 还价的时候，你要能够辨别出对方的 “离桌威胁”，以及做一个不情愿的让步者。

3. 条件类谈判：条件换条件的技巧

这一讲，我会来讲一种比价格谈判要复杂的情况，那就是条件谈判。在这一类谈判中，价格不再是唯一目标。

这一讲，我会和你讲三个要点：

首先，准备阶段，盘点谈判条件；
其次，不断搜集确认对方需求；
第三，找到可替代方案。
最后我还会来讲条件谈判中让步的三条原则。

盘点谈判条件
先说盘点谈判条件。

首先，你需要写出所有可以谈判的条件。

就拿租房这件事来说，除了租金之外，押金是几个月？一次签几年？房屋内装修、电器情况如何？物业费多少，由谁出？如果是租商铺，是否有转让费，可不可以转租？允许办理营业执照吗？等等。因为工作的缘故，我曾经一年要找接近 30 个商铺。我们就把所有需要谈判的条款，列了一个 20 项的清单。

而如果是投融资谈判，双方要来回谈判的条款，甚至可以多到上千条。条款列得多，就好比价格谈判中，你的开价报的高。这样，你就给自己争取了更多的谈判空间，万一后面要让步，你也有更多的余地。

有了这些可以谈的条件，接下来，你要从中确认，你的主要目标、次要目标和底线条件。

主要目标好理解，就是某些个条件，是你心里真正希望达成的，甚至这个条件达到了，其他的只要在底线以上，就可以答应的。比如，这套房只要能谈到 3000 块一个月以内，付三押一，这两条达到了，基本上其他条款差那么一点你也会同意的。

次要目标，是指能谈下来最好，但如果在次要目标上让步，可以换来主要目标达成，那也没关系。比如，本来你想争取一个星期的免租期，也就是一个星期内，不算你房租。但如果对方只能给你三天，你也可以接受。

底线条件是指，你完全无法接受的某个条件。比如，还是拿租房举例，房东要求你任何情况下都不能带朋友来家里聚会，你觉得这个绝对无法接受，这就是底线条件，它们对你来说，是完全无法交易的。

搜集和确认对方真实需求
在盘点条件的时候，你需要意识到一点：那就是有的条件是不那么容易看到的，是比较隐蔽的，这就需要你进一步搜集你的谈判对手的信息。

你的对手和你一样，也会有他的主要目标、次要目标和底线条件。

不管是谈判前的准备，还是谈判过程中，你都需要不断了解和发现对方的需求。

商务谈判中的 “非正式会议”，其实就是这么一种让双方充分了解彼此需求的机制。

“非正式会议” 说的是，在正式的高层谈判开始之前，双方公司会派出各自的中层，先开一些吹风会，广泛搜集对方的想法，同时把自己的部分条件，放出一些风声，刺探一下对方的反应。

每次的不同级别的非正式会议，双方的信息，双方的高层都是同步掌握的。这样，到了正式的高层谈判会议上，谈判效率会高得多，谈判空间和回旋余地也大得多，谈判更容易出成果。

当然，更多时候，我们和谈判对手之间没有这么复杂的沟通机制，那么在谈判中，怎么样才能发现对方的真实需求，挖掘更多的谈判条件呢？方法是学会问两类问题：一类是需求确认类问题，一类是假设性问题。

先说需求确认类的问题。它贯穿谈判过程始终。

拿我自己举例。我在创业项目招聘员工的时候，需要和候选人谈工资。工资预算总是有限的，而且我也要平衡不同的下属之间的薪资水平。相对而言，创业项目的工资是低于市场平均水平的，它赌的是公司快速发展的预期，所以它会用期权的形式进行补偿。如果候选人的确对薪资看得非常重，不是他的错，只能说是双方在这个时间点上，还不契合。期权、比大公司更高的职位、更多的发展机会，才是我手上最好的低成本牌。

谈工资之前，我会和候选人探讨：“你这次跳槽，如果把薪资、个人发展、职位、行业、工作地点等要素排一下顺序，你会怎么排？” 这就是一个典型的需求确认类问题。这个排序的过程，其实就是在确认他的价值优先级。

这是最直接的问法，但有的时候这么问还不够，因为对方未必能回答上来，或者回答得不那么真实，这时候 “假设性问题” 就派上了用场。

所谓假设性问题，就是你给出具体的条件，让对方进行选择。

比如，作为面试官，我会问候选人：“如果你的工资只有我们提出的那么多，但是，我们可以给你价值这么多的期权，你是否接受？” 甚至我可以假设出两个不同的薪酬方案，一个工资低、有期权，一个工资高、没期权，问对方更愿意选择哪一个，对方的选择，基本上能够真实透露他的价值偏好。

这里提醒你，条件谈判中，一定要注意气氛和情绪。人都有防备心，如果对方觉得你冒犯到他了，很可能他就不想和你谈了，或者至少，他不会告诉你他的真实需求。当对方在说自己需求和想法的时候，你一定不要急着评论，而是鼓励他多说一些。这不但可以帮助你们缓和紧张的谈判气氛，而且能够让你掌握更多的信息。

找到可替代方案
好，当你的信息掌握得比较充分之后，你就要开始谈条件了。

向对方提出你的条件和诉求，跟我们在价格谈判中报价一样，也需要给出充分的理由。一般来说，只要你有理有据，对方就会严肃考虑你的诉求，即使不能直接答应也会努力想办法来满足。

条件谈判的难点，是寻找 “可替代方案”。什么叫可替代方案呢？可替代方案就是说，当对方提出你不愿接受的条件时，你找到一个新的方案去替换掉对方的条件。

比如，以租房为例，对方要求你一次性付一年的租金，你一听，可能觉得太不合理了。但沟通中你发现，对方其实真正的诉求是，他担心你弄坏房子里收藏的一张名贵的桌子。这时候，替代的方案可以是，要么干脆请他把桌子搬走；要么，你租金还是三个月一付，但是，多放一些押金。

当然，还有一个隐藏的可替代方案，那就是，你俩谈不拢，都去找别人谈，也就是谈崩了。所以，如果想达成交易，你们的可替代方案，就要比谈崩了好；如果找不到这样的可替代方案，离开谈判桌也没什么遗憾的。

对于条件谈判来说，最好的结果是找到 “最佳可替代方案”。所谓最佳可替代方案，就是，在众多的替代方案中，某个方案，恰好是对谈判双方来说，都是成本最低，收益最大的；或者说用你成本最低，收益最高的 A 条件，去换对于对方来说，成本最低，收益最高的 B 条件。

比如，第一讲里分橘子的例子，皮肉分开这个方案，对两边来说，就是一个最佳可替代方案。

这当然是最理想的情况。你只需要记住一点，即便找到了双方都能接受的方案，你依然可以争取比目前的方案更好的方案。这就是条件谈判的魅力所在，千万不要怕自己要求太多。

条件谈判中的让步三原则
跟价格谈判一样，条件谈判也有让步的技巧。

条件谈判的让步，有三个原则：

首先，让步的重点在次要目标上。牺牲一些次要目标，是为了保护主要目标的达成。

这也是为什么，你在准备阶段和谈判过程中，要尽量去搜集主要目标以外的目标，它们是你谈判的武器。

有的时候，一些谈判高手，会故意在一些对自己低成本的小事上主动让步，显示出高姿态，然后在对于自己高收益的条件上，要求对方让步。这种以退为进的方法，既可以让谈判对手觉得自己诚意满满，也可以保证自己的核心利益不丢。

第二，不要轻易让步，你要学会做一个 “不情愿的让步者”。

比如，“我要打个电话和领导商量一下”，或者，“我做不了主，等我太太决定了明天告诉你”。

第三，如果实在要让，也尽量让双方一起让。我管这个叫 “条件换条件”。

比如，房东要求你的租金是付三押三，你提出的条件是，付三押二，你就可以继续要求对方也让一步：付三押三可以，但是房间的空调实在太旧了，我希望能够换一台。

其实，也许你并不是真的想要换一台空调，但空调这个条件，在这里，就成了你的缓冲地带，不然的话，对方就可以继续加码。当你提出一个新的条件，对方要么答应你的条件，要么，就只能撤掉自己刚才那个条件。

本讲小结
好，总结一下。关于条件谈判，你需要记住这几点：

第一，明确你的主要目标、次要目标和底线条件；
第二，通过需求确认类问题和假设类问题，确认对方真实需求；
第三，通过沟通，努力找到最佳可替代方案，不要怕提要求；
第四，让步的三原则：在次要目标上让步、做不情愿的让步者，以及双方同时让步。
下一讲，我们来说价值谈判。

划重点
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1. 盘点谈判条件，明确你的主要目标、次要目标和底线条件；
2. 通过问题, 确认对方的真实需求；
3. 通过沟通，努力找到最佳可替代方案，不要怕提要求；
4. 让步三原则：在次要目标上让步、做不情愿的让步者、双方同时让步。

4. 价值类谈判：谈判如何创造价值

前面两讲我们说了价格谈判和条件谈判，这一讲，我们进入价值谈判，顾名思义，就是在谈判中创造出新的价值。

有的时候，对方开出的最低价格，也够不到你的最高预算；或者，对方坚持的条件你实在没法接受。这种时候谈判看起来就要谈不下去了，但价值谈判的机会往往在这个时候出现。

阅读价值链，找出价值创造点
先讲一个我亲身经历的案例。

多年以前，我在一家电商企业工作的时候，参与了一场采购谈判。我们是采购方，对方是一款知名国产手机的销售方。我作为谈判培训教练，旁听了全天的谈判。

谈判中，双方为了一台手机 10 块钱的价差，已经磨了一个上午的嘴皮子。我方坚持要拿到和京东一样的进价货，对方坚持不让步。谈判陷入了僵局，而且，说实话，就算便宜这 10 块钱，我们也未必卖得过京东。换而言之，做生意，真正要的是利润额，而不是一个好看的利润率。

这种情况下，怎么办呢？

中场休息的时候，我提醒采购同事：我们的网站，女性顾客居多，而京东当时的顾客群，以男性为主。这就是最大的差异。无论是供应商，还是我们自己，都没有专门为女性购物者做出差异化的产品和服务，而我认为，女性消费者的个性化消费趋势已经在很多品类中体现出来了，手机会是下一个机会点。

这个想法一抛出来，双方的思路都被打开：我们可以通过做大女性手机这个品类，来获得业务上的突破。

于是，对方拿出了一款只在线下销售的女性手机，而我方则提供了前所未有的流量支持，专门为女性手机策划了一次购物节，同时把原来那种男性用户习惯的参数对比型的网页，改成更加生动、感性的产品展示页。结果这款女性手机的销量和利润，都创造了销售记录。

这就是一个典型的 “价值谈判” 的例子，它让两边都得到了超出期望的东西。那么，想要谈判取得这样的成果，有什么方法？

你要做的第一件事，叫做 “阅读价值链”。

什么叫 “阅读价值链”？ 你要从现有的谈判格局中跳出来，从更大的格局看，对双方都有利的利益点在哪。

还是拿采购和供应商来举例，假设你是采购，对方是供应商。简单地看，你们的谈判是零和的价格博弈。供应商多赚一点，采购方就多亏一点。

但是，其实这个价值链的全貌是这样的：你其实要把顾客也考虑进来。供应商供货给超市采购，超市再卖货给顾客，这才是一个更完整的价值链。

其他谈判也可以用这个思路，你可以把你们正在谈的这件事情，价值链上还有哪些第三方，把这些第三方考虑进来。

找到了价值链之后，你就要去找新的价值创造点。

我们还是拿供应商、采购和顾客这条价值链来举例，在下方我画了一张图，是供应商、采购和顾客形成的一个三角形，这个三角形能帮你形象地理解，新价值是怎么创造的。

三角图

三角形的面积，你可以理解成利润空间。你可以想象，不管供应商和采购所在的三角形的底边，怎么去划分，三角形的总面积是不变的，但是，如果我们能够在顾客这个点上做文章，比如增加符合顾客需求的新品，提高顾客在高毛利商品上的购买量；再比如减少缺货带来的顾客端的销售损失，等等，这样利润空间变大了，饼就做大了。

这时候，你们谈出来的，就既不单单是采购方案，也不单单是个销售方案，而是一个全新的，需要双方共同努力的解决方案。

我们找工作的时候，谈工资，也有可能成为价值谈判。对人力资源的预算来说，它们能给出的薪资是有限的，面试官会尽量压低求职者的薪资。假设你开出的价格是年薪 30 万，对方只能给 25 万，如果你们在自己到底该值多少钱上争论不休，就很难达到一个双方都满意的结果。

但是，如果把谈判的关注点，放在你能给公司带来什么样的新价值上，会大大打开你们的谈判空间。公司自然会愿意招一个主动帮公司开拓业务的员工，能给公司带来新价值的员工，相应的，公司也就愿意在你身上付出更多。这里的投入，就不仅仅包括薪资了，还可以包括给你更大的职责、权限、项目机会等等。

控制关注点，把对方拉到你的轨道
价值谈判有一个特点，那就是，利益不是眼前马上能拿到的，而是需要你们共同投入去实现的。所以，在谈判中，你需要控制谈判的关注点，把对方拉到你的轨道，跟你去探讨这件事。

那么在沟通中要注意什么呢？

首先，把你的方案，变成共同的方案。即便某个方案是你提出的，也要让对方觉得这是他的方案，至少是共同提出的方案。

在谈判的过程中，多问问题：比如，“关于未来的生意，你是怎么规划的？”“如果我们要一起提升我们的用户体验，你打算怎么做？” 一旦对方提出了他的主张，然后，你就可以把自己的方案，塞进他的主张里。比如，对方明确表示，今年公司的战略重点，就是新品新店新渠道，那么你看，你正好有新的产品，是不是就可以搭顺风车了。

如果对方已经进入了你的轨道，开始考虑你的方案，你就需要进一步说服。有三个注意点：

第一，数字说话，把利益算出来。

价值谈判光有一个创意还远远不够。所有推理和假设，背后都需要数字的支持。你只有通过严谨的计算，才能够让对方相信，和你合作，饼是可以被做大的。

第二，给出选择。

如果你只有一个方案，那么，对方只能选同意或者不同意。有经验的谈判者，会把一个方案变成方案 A、方案 B、方案 C，让对方来选。你可以根据双方的投入度、效果的产出度等等，给多个选项。然后，主动帮助对方剖析利弊。比如，上策方案 A，投入大，但是见效快；下策方案 C，投入小，见效慢，但是风险低好掉头，等等。这样对方更不容易拒绝。

第三，价值谈判往往涉及复杂的合作，你需要说服的可能不是谈判桌上的某一个人，而是他所在的组织甚至整个公司，所以，有的放矢找对人也很重要，你要搞清楚不同类型决策人的利益诉求和决策链条。

你要了解分别谁是拍板人、评估人和执行人。他们关注的重点是不一样的。

拍板人，往往是企业的负责人、总经理，他们关心的，是企业的大方向、品牌形象，对于执行的细节，不是特别有概念。你需要强调你创造的宏观的、综合性的价值，比如：给对方创造了怎样的社会影响力、提高了品牌知名度、提升了多少利润等等，而不需要过多强调细节。

评估人，他们往往是 CFO、财务总监，或者是业务骨干，和他们谈判，你需要非常注意你使用的数据、例子的准确性，和它们是不是有足够的说服力。

执行人，一般是具体和业务对接的，他们谈判的重点，往往在于关心你的方案，是不是足够简单易行。越是复杂的谈判，越需要上上下下都照顾到。

本讲小结
好，总结一下，这一讲我们讲了价值谈判。你需要记住的要点是：

第一，找出价值链，找到价值创造的方案；

第二，控制谈判关注点，把对方拉到你的轨道。

在说服的过程中，把你的方案变成对方的方案，用数字说话把利益算出来，给出对方选择，还要有的放矢找对人。

这一讲的最后，我给你留一个思考题：回顾你最近的一次谈判，看看如果用价值谈判的方法，你能不能做得更好？请把你的新方案，在留言区分享出来。

下一讲，我们来说谈判中的心态和心理战应对。

划重点
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1. 阅读价值链，找到价值创造的方案；
2. 控制谈判关注点，把对方拉到你的轨道；
3. 在说服的过程中，把你的方案变成对方的方案，用数字说话把利益算出来，给出对方选择，还要有的放矢找对人。

5. 谈判中的心态和心理战

这一讲，我们来说谈判中的心态和心理战应对。

谈判的两个科学心态
关于心态，你首先记住一句话：没有非成交不可的谈判。

说起谈判，人们经常会提到一个词，双赢，但是我发现这个词很容易让人产生错觉。

比如，觉得只要是谈判过程很愉快、一团和气、相谈甚欢，就是双赢；或者有时候会自我安慰说，为了建立长期合作关系，这次我让一点步，长远来看我们是双赢的。

但是我想提醒你：过于融洽的谈判，往往会失去价值创造的机会；而如果你想用短期的利益来换取长期的关系，往往换来的不是好关系，而是不平等的关系。

请记住我在第一讲里说的，谈判是为了实现 “我要” 的目的。

所以，双赢是结果，不是目的。

没有非成交不可的谈判，如果一场谈判你觉得必须出结果，那一开始就输了。因为这意味着你没有别的选择，无论对方说什么条件，你都得答应。

谈判的时候，一定要有离开桌子的底气和准备。这也就是为什么，很多谈判高手，他们在谈判前就会评估，谈判对象离开谈判桌的可能性。如果对方的替代方案越少，那么，他们给出的报价就会越苛刻。

还有一些人，谈判过程中，特别容易被对方影响。谈判中的同理心确实很重要，它能帮你换位思考，理解对方的诉求，但同理心太强的人，又很容易被对方 “带节奏”。

你可能觉得，谈判又要合作和沟通，又要为自己争利益，好像很矛盾，其实你只需要把握一条原则就好，那就是 “对事不对人”。

不管谈判中出现怎样的不一致，那都是你们暂时无法满足对方的诉求而已，不是对方太贪婪，也不是你自己太过分。这样去想问题，你的立场和情绪，就都不会失控。

当然，有时候在压力和强度很大的谈判面前，单单强调心态是不够的。所以这里我还给你两个建议：

一方面，当你明显感到自己心态有点崩的时候，主动喊停，清理一下思路，调整一下情绪，而不要意气用事。没有任何人规定谈判期间不许休息。和你打扑克下棋是一样的，不要打负气牌。
另一方面，如果你观察到对方情绪失控，那么，你也可以主动喊停，先帮他整理下情绪，否则继续下去对双方都是不利的。
心理战应对：谈判中的 “积极防御”
摆好心态可以以不变应万变。但你还是有必要知道一些谈判中的心理战技巧，不是为了去用它们，而是为了识破、有效地应对。我把它叫做谈判中的 “积极防御”。

下面，我介绍 5 种我观察到的、人们最常用的谈判心理战术。听起来可能有点多，但不要有压力，只要你懂了，应对起来也不难。

第一个叫 “虚张声势”。

比如，谈判之前，故意把你晾在会议室外面等一个小时；谈判的时候，对方西装革履，一排坐开，手上厚厚的一沓资料；个个来头听着都吓死人，这个副总，那个总等等。总之，气势很足。没经验的谈判者，就会觉得能和这种级别的人物，不要说谈判了，见个面都是荣幸啊，谈什么谈，你说啥就是啥好了。

其实，对方做足这些派头，无外乎是想在谈判桌上要更多的东西回去。我非常欣赏我的谈判老对手——家乐福的一个谈判信条：在一个伟大的商标或者名片背后，你总可以发现一个没啥能力的销售人员。说的就是谈判永远不要被对方名头吓到，你要把注意力放在谈判本身中去。同时，你也可以通过更严谨的装束，增强自己的信心。

第二个叫 “制造负罪感”，就是故意找出你的产品或者方案上的一个小缺点，然后不断地强调，让你觉得内疚，理亏。

又或者，只要你一说数字，对方立刻跳出来，挑战这个数字背后的逻辑性，真实性，弄得你下不来台。

应对这种挑刺，一方面，你对自己的产品和服务要非常熟悉，你要做到自己能够辨别什么是真问题，什么是伪问题。

面对真问题，你需要正视问题，积极解决，同时，把谈判重点引导回真正要讨论的议题上。至于伪问题，笑笑就过，不要过多纠缠。另一方面，你可以主动出击，找出对方的瑕疵，以牙还牙，直到对方回到谈判的主题上。

第三个叫 “用面子换里子”。

面子，就是给台阶下；里子，是实实在在的利益。很多高手，在逼对手让步的时候，并不会一味地只是给压力。相反，他们会非常贴心地帮助你找台阶，给你做足面子。

比如，“你看，你答应了这个条件，你就谈下来这个单子啦。”“这个怎么是你让步呢，这个是你们前所未有的突破啊。”或者是 “你这里让一点，没关系的。你老板要是怪罪下来，我去帮你说，怎么样，够意思吧？” 总之，明明是你让步了，但他会让你感觉很舒服。

对这种软刀子，应对的方法就是，你要坚定自己的立场，明确哪些是不可以交易的原则。当然，面子上，你可以感谢对方替你考虑。

给对手面子，也是你需要注意的一个谈判技巧。无论你在谈判中，和对手闹得多不愉快，或者是你自己占了很大的便宜，但结束的时候，都要记得赞扬一下对手。

第四个叫：“底线时间”。

这个好理解，对方给你一个最后期限，比如三天，然后不断威胁你，时间越来越紧了，再不答应就晚了。过了这个村，就没有这个店了。

应对这个招式，你可以反过来问对方：“为什么是三天？”“时间这么紧对你有好处吗？” 甚至你可以把这个问题变成对方的：“你这么着急做决定吗？”“是谁给你时间压力的？” 本质上，还是要让对方意识到，要坐下来一起想办法，尽量往双方都能接受的范围内靠，或者投入时间和资源，去寻找创造价值的新方案。

最后，还有一个心理战招式，在团队谈判中经常用，叫 “红白脸”。

“红白脸”，就是如果对方有两个人，那么，就会出现一个人给你施加压力，扮演白脸，“你再不同意就算啦！”“我给你说，你这样子是没法谈的”；另一个人，扮演红脸，不断地打圆场，“哎呀，都已经谈到这个份上了，你就让一步好了”“你看我们也是很有诚意的，你有什么想法和我说。” 一个打，一个拉。白脸负责降低你的心理预期，拿离开谈判桌作为要挟，红脸负责打圆场，让谈判不至于绷断。

应对 “红白脸”，首先你自己要非常清楚，对方就是戴着面具在演戏。凶的那个，并不是真正不想谈了，或者生气了；和蔼的那个，也不是好说话、对你好。

很多经验丰富的谈判者，会大大方方地指出来：“朋友，你们两个就不要扮演红白脸啦，我到底是和谁在谈。” 让对方指定一个全权代表出来，不要让自己一对二。

一般来说，谈判中双方的人数最好是对等的。人多，气势上也不容易输，也能帮你顶住那些红白脸们。

好，谈判中常见的心理战招式和应对我们说到这，这些招式你能不能用呢？当然可以，但是，在熟手面前，你可能也会被识破。

本讲小结
好，总结一下。

这一讲，你需要记住两个方面：

心态上，“没有非成交不可的谈判”，以及 “对事不对人”。

心理战术上，我们讲了 “虚张声势”、“制造负罪感”、“面子换里子”、“底线时间” 和“红白脸”，你需要识破这些心理战伎俩，把谈判拉回到你的轨道上。

你在谈判中还遇到过哪些心理战招式呢？欢迎你在留言区里把它们分享出来。

接下来，我们来说谈判中的语言和肢体语言管理。

划重点
已添加到笔记

1. 心态上，“没有非成交不可的谈判”，一定要有离开桌子的底气和准备；
2. 对事不对人，及时调整情绪；
3. 常见的 5 个心理战术——虚张声势、制造负罪感、面子换里子、底线时间和 “红白脸”，你需要识破这些心理战伎俩，把谈判拉回到你的轨道上。

6. 谈判中语言和肢体语言管理

这一讲，我们来说谈判中的语言和肢体语言管理。

谈判学中有一个概念，叫 “谈判者姿态”，也就是说谈判中不同人会有不同的外在表现：比如你是盛气凌人的姿态，还是有求于人的姿态；是探讨商量的姿态，还是拒绝讨论的姿态，等等。谈判姿态，往往跟谈判策略有关。

谈判中还有个一致性原则，就是你的语言，还有身体传递的信息，要和你的谈判者姿态一致。要不然，在有经验的谈判者面前，他很容易就看出哪些信息是你虚张声势，哪些条件是你的底牌。语言和身体，都要服务于你的谈判姿态。

我相信对于普通人而言，不太容易驾驭一些夸张的谈判姿态。而且谈判过程中风云变幻，很可能上一刻你还盛气凌人，突然对方拿出一个新的筹码，你马上就变得低声下气，好像也不太好。你表现得过于强势，对方容易形成逆反心理，没有人愿意被贴上一个软弱的标签；如果你想靠撒娇卖萌和打感情牌获得成功，也可能被对方得寸进尺。

所以，这节课要说的语言和肢体语言的管理，并不是让你去表演成另外一个人，而是让你表现得更像一个好的谈判者。

什么是好的谈判者，可能没有标准答案。不过我的一个老领导曾经有 “三句话” 总结，我很喜欢，那就是：

态度要诚恳，立场要坚定，身段要柔软。

不管你在谈判中处于强势，还是弱势，是你求别人还是别人求你，你始终可以保持这个中立的姿态，比起变来变去的风格，以不变应万变，反而更容易操作。

当然，光知道这 “三句话” 还不够，你要把这个姿态传递出来。怎么做呢？我会分别从语言和身体语言来讲。

如何释放诚意
首先，态度要诚恳。

你要释放诚意。你要给对方传递的信息是：你看，我是真心实意来谈的，来寻求合作机会的，你有什么需求，尽管告诉我。所以，语言上，应该展现出你对对方的真实兴趣，对对方的需求的关心。比如多询问对方的看法：

“我想听听您的意见。”
或者是：

“对于这件事您怎么看？”
你甚至可以问对方期望的理想结果是什么。很多人在谈判中总会开口问对方的底线，其实这样并不好，首先对方不可能真的透露底线；其次，问底线意味着你没有打算帮助对方实现他的目标。

另外，为了释放诚意，你还可以告诉对方，自己为谈判做了哪些准备工作，比如：

“这次见面前，我特地找了我的前任经理，把我们之前的账提前对好了。”
那么身体语言怎么释放诚意呢？

第一，多点头。在谈判中，对方不认可你的观点是非常正常的。哪怕你同时也不认可对方，你依然可以点点头，同时保持眼神交流，鼓励对方多说。

第二，保持一个投入和开放的身体姿势，身体微微前倾，而不是靠在椅背上；双手摊开，而不是紧抱在胸前；手掌放松而不是纂成拳头。

如何表达坚定立场
说完了如何释放诚意，再来说怎么表达立场。

谈判中你所表现的坚定程度，会直接影响到对方的心理预期。经验不足的谈判者，在举手投足之间，都在告诉对方：我是容易动摇的，再给我点压力我就让步了。

谈判中，如果对方提出了超出你底线的条件，或者，做了辜负你善意的事情，你要及时表明态度。

如果你是一个很拉不下面子，很难坚决拒绝别人的人，这里，我告诉你一个谈判中很用得上的 “拒绝公式”，帮助你学会开口表明自己的立场。

“拒绝公式” 是这样的：前半句，把立场告诉他，后半句，提出在别的地方找解决方案。

比如：

“关于交货时间，真的没有再改的可能了。与其继续讨论这个问题，不如我们讨论一下，货到了你们仓库以后，怎么缩短收货时间。”
再比如：

“关于租金，真的没有再降的空间了。如果你们能够马上确认入住时间，免租期我们倒是可以讨论。”
这就像是你把门关上，然后指了另一条路。既表明了立场，也不至于谈话陷入僵局。

相应的，立场坚定，也有它的肢体语言，就在你的手上和脚上。

当你表达立场的时候，你的手掌可以向下，做出按下的动作，这是一种很强的心理暗示，表示你正在控制谈判局势，让对方稍安勿躁。如果需要，也可以结尾的时候，有力地一挥，或者指向天空，强调你的坚定。

同时，你的脚，你要把它们想象成种在地上。保持双脚贴地，能给你自己非常强的稳定感。你不要动来动去，显得坐立不安。

如何体现开放姿态
好，刚才我们说了如何表达坚定的立场。

一开始我们说了，好的谈判姿态是 “态度要诚恳，立场要坚定，身段要柔软”，第三句话叫身段要柔软。什么叫身段要柔软？永远不要忘了：谈判是谈出来的。而且在真正的谈判高手眼里，谈判是在各种不可能中，找到可能。无论是条件谈判中的条件换条件，还是价值谈判中的价值创造，往往需要打破常规做法。这些的前提，是充分的沟通。

谈判中，如果你们的观点很不一致，你提的要求对方不同意，对方的要求你也不同意，很容易陷入僵局，这个时候，可能话都很难说下去了，还能期待什么成果呢？

所以，身段要柔软，说的其实是谈判过程中保持开放姿态，能够让交流继续下去，保证双方的 “沟通之门” 是打开的。

那具体要怎么做呢？

第一，多使用 “模糊语言”，尽量不用彻底否定句。

你还别以为不把话说死是中国人的独创，西方就有句谚语，叫 “外交的车轮滚滚，全靠模糊的语言润滑”。就算你心里明白不行，也不要马上把话说死，说得太难听，往往就没有谈的余地了。

比如，不同意对方的方案时候，不要直接说：“你这个方案是不可能的。” 而是：“你这个方案不咋地啊。”

比如，如果对方的产品质量有问题，不要直接说：“你们合格率不到 85%，这么烂的产品你还希望免检？” 而是：“你们公司的产品质量我们是有数的，质检是必须的。”

第二，多用 “如果…… 就” 的沟通方式，“如果你们能……，我们就……”

举个例子，“如果 30 号之前货款能够到，我们就发货”；就比 “30 号你必须打款，否则我就断货” 好。再比如，遇到僵局时，你可以用 “如果你们在什么什么方面做让步，我们也可以在哪些方面让步” 这种方式，来打破僵局。

为了传递开放的姿态，身体语言要注意什么呢？

第一，身体保持放松的姿势，不要耸着肩膀，如果是坐着，身体的力量自然地放到胳膊上，而不是双手撑在桌子上。

第二，在反驳对方的时候，也保持微笑，或者用开玩笑的语气说话。这能够帮助缓解紧张气氛。

好了，总结一下。

在这一讲，我和你分享了什么才是谈判中应该使用的语言和身体语言，好的谈判姿态是 “态度要诚恳，立场要坚定，身段要柔软”，你需要用相应的语言和肢体语言来传递这种姿态。

总结
好，到这里，这堂课就到尾声了。最后，我们回顾一下整堂课。

第一讲，正确理解谈判。
你需要记住：谈判的三个核心要点：第一，以自己的目的为先；第二，利用人决策过程的理性和非理性；第三，和对方联手找解决方案。

谈判的三种基本模型是价格谈判、条件谈判和价值谈判，现实中的谈判可能是这三种中的一种或几种的组合。

第二讲，价格类谈判。
首先，你需要明确自己的底线和目标，对行情有充分的把握；报价的时候，两个策略，高于或者不高于市场价报价，都可以用，但记住报价前给出充分理由，报价后保持沉默；还价的时候，你要能够辨别出对方真正的 “离桌威胁”，以及做一个不情愿的让步者。

第三讲，交换类谈判。
准备阶段，你需要盘点所有可谈条件，以及分清你的主要目标、次要目标和底线条件；不管是准备阶段还是谈判过程中，你都始终要注意搜集和确认对方的真实需求和主要需求，在这样的基础上，需要努力找到最佳可替代方案；条件谈判的让步有三个技巧，包括牺牲次要目标、保护主要目标，坚持做不情愿的让步者，双方同时让步。

第四讲，价值类谈判。
首先，你需要阅读价值链，找到价值创造的方案；其次，控制谈判关注点，把对方拉到你的轨道。在说服的过程中，你要注意，把你的方案变成对方的方案，用数字说话把利益算出来，给对方选择，以及有的放矢找对人。

第五讲，谈判中的心态和心理战。
记住两个基本心态：“没有非成交不可的谈判”，以及 “对事不对人”。

心理战术上，我们讲了 “虚张声势”“制造负罪感”“面子换里子”“底线时间” 和“红白脸”，你需要识破这些心理战伎俩，把谈判拉回到你的轨道上。

第六讲，谈判中的语言和肢体语言管理。
好的谈判姿态是 “态度要诚恳，立场要坚定，身段要柔软”，你需要用相应的语言和肢体语言来传递这种姿态。

最后，希望这堂课对你有帮助。好的谈判者，是利益和尊重兼得的，希望你也能成为这样的人。

划重点
添加到笔记

1. 好的谈判姿态是 “态度要诚恳，立场要坚定，身段要柔软”；
2. 态度要诚恳：语言上释放诚意，保持投入和开放的身体姿势；
3. 立场要坚定：善用 “拒绝公式”，用手、脚动作表明立场；
4. 身段要柔软：谈判过程中保持开放姿态，保证双方的 “沟通之门” 是打开的。

Duolingo 外语学习材料

多邻国（Duolingo）的外语教程笔记，一共有30多个语种，用英语讲解如何快速入门某一种外语。

从北大到技校

最近，我看到一条新闻。十年前，有一个学生申请从北京大学转学去技校。十年过去了，他现在怎么样，媒体报道他的现状。

这个学生名叫周浩，从青海考入北大生命科学学院。大家知道，生命科学是学术性很强的一个专业，要学物理、化学、医学、生物化学等许多理论课程。周浩更喜欢动手，对那么多理论没有兴趣，入学第一年就跟不上课程了。

他想转专业去工科，但没有成功。他对继续读下去，丧失了信心，大一结束后，就申请休学一年，去深圳寻找出路。社会的闯荡让他意识到，没有一技之长很难立足。一年后，他回到北大，原以为会重新爱上学习，结果还是不适应。

这时他听说，德国的高中毕业生只有一半人读大学，还有一半人选择读职业学校，出路依然很好，这也是德国工业强大的一个原因。这给了他启发。2011年冬天，他从北大退学，进入北京工业技师学院，从一名北大学生变成了数控机床的技工。

机床更符合他的兴趣，他如鱼得水，从零基础成长为数控机床的熟练工。2014年第六届全国数控技能大赛的数控机床项目中，他获得了高技组全国第一名。

技校毕业以后，北京市化学工业集团把他作为高技能人才引进，解决了北京户口。现在，他在北京工业技师学院任教，是一名数控机床的青年教师。

那篇新闻报道的结尾处，赞扬了他选择合适自己的道路，但没有鼓励大家也走这条路。毕竟这是一个很冒险的举动，中国是一个看重文凭的社会，名校的光环对普通人有巨大的帮助，贸然放弃的损失很大。另外，你转学去技校，亲戚朋友和老师同学会怎么议论，别人会怎么看你，这是很大的心理压力。

在我看来，有一个最关键的点，报道里面没强调，那就是他最后选择的专业是数控机床，这大大减小了退学风险。中国制造业急缺数控机床人才，中国要成为”世界工厂”，离不开一大批机床专家。与其做一个平庸的北大毕业生，数控机床工程师有更好的前途和回报，更不用提幸福感的提升和个人兴趣的满足了。

但是，这个故事真正打动我的地方，不是他选择哪一条道路，而是他敢于去选择，不跟现状妥协。

那一种自己把握命运的主动性和勇气，我不能这样过下去，这不是我要的路，我必须改变人生的方向，然后毅然决然付诸行动。

太多的人缺乏这种勇气，让生活推着自己往前走，随波逐流。一个青年高中毕业，对自己、对社会都不太了解，选择大学专业都是听父母的，等到发现没有兴趣的时候，不知道该怎么办，往往选择先拿到文凭再说，得过且过。没有那种对命运负责的勇气和壮士断腕、破釜沉舟的行动力。

在中国，想要违逆命运安排好的道路，难度是极大的。周浩的退学是一个罕见的真实例子，拒绝命运的安排，听从自己的内心，做一个人生的逆行者。希望这个故事，能让更多的青年有做自己命运主人的勇气。

字节跳动九周年，张一鸣演讲全文：All-in 有时候是一种偷懒

IT之家3月31日消息 昨日，字节跳动举办 9 周年年会，创始人张一鸣发表主题为 “平常心”的演讲。演讲提及，过去一年，字节跳动在产品业务上获得了较快增长，新方向也取得了一些突破。

IT之家了解到，张一鸣表示，世界在动态加速变化，外部波澜起伏，内心要保持平静如常。要以平常心对待自身、产品业务、行业竞争、成功和失败，“以平常心做非常事”。

张一鸣还指出，新的一年，自己将减少更多日常工作，腾出更多精力来关注公司文化、社会责任和新方向。

以下为张一鸣演讲全文：

像往年的此刻一样，跟大家分享过去一年公司的情况和我的一些感受。这些感受也都是从生活工作，从和同事们交流中来。首先简短地回顾下过去一年。

我们的业务整体增速还是非常快的，新方向也取得了一些突破。包括抗疫在内，我们在企业社会责任方面，也做了不少事情，算是我们在全球做企业社会责任的一个起始年吧。希望在新的一年里，我们能在业务上继续精进，也继续把社会责任的目标当作业务目标之一，服务好社会。

去年很特别，各种突发情况，包括新冠疫情，由此引发的连锁反应都非常动态，相信大家也都深有感受。很多人喜欢说岁月静好，在我看来，世界在动态加速地变化。大家每天可以看到很多新闻，非常喧哗。

所以我今天想讲讲 “平常心”这个话题。面对动态变化的世界，我们经常会惴惴不安，担忧未来或者懊恼过去，很多精力和时间都会浪费在面对波动上。过去，业界讨论方法论比较多，大家也都很重视。但我觉得，在这么一个环境中，保持平常心，是听起来容易但重要的事情。

过去一年跟很多同事有交流，我觉得保持平常心的人，比较放松，内心没有扭曲，观察事物细腻，实事求是，比较有耐心。他们往往更能把事情做好。大多时候，人在没有偏执或者杂念的情况下，都能够有很好的判断，有个说法是 “本自具足”。保持平常心才能做出非常之事，我们周年的主题是 “Remain Grounded, Keep Aiming Higher”，我的理解这两句意思是相似的，只有心态越平稳，才能扎根越牢，才能够有魄力有想象力去做更难企及的事情。

“吃饭时好好吃饭，睡觉时好好睡觉”
当我们讨论一个话题的时候，首先需要了解清楚，这个话题到底是什么？因为概念一般都很抽象，既然很抽象，就很容易有偏差。

“平常心”是一个佛源词，汉语中有很多这样的词语，比如 “精进”和 “想入非非”。“平常心”在百科里的定义是：“在一切环境和一切行为中，保持无差别不偏执（unbiased）”。在现代心理学，也有一些解释，大意是说：“尽力而为，顺其自然，从容淡定”。如果大家在头条上搜索，还能发现其他一些文章、概念和解释，常见的有：let it be/let it go（顺其自然）、common sense（常识）、intuition（直觉良知）、正心诚意。像 “不离日用常行内，直到先天未画时”，说的其实就是 intuition（直觉良知）。还有像互联网圈比较流行的 “回归本质，实事求是”，以及接受不确定性。

如果用最直白的话来说，就是：“吃饭的时候好好吃饭，睡觉的时候好好睡觉”。

每个人都是平常人
关于平常心，我首先想说的是：平常心对待自己。最基础的是，认识到每一个人包括自己，都是一个平常人。

一些媒体在报道创业公司、人物故事的时候，希望加上戏剧性，要么经历显得很传奇，要么人物特点非常突出。我以前接受采访的时候，对方也希望我分享曲折的故事。我常常说没什么特别的。其实在我看来，大部分事情，都是有原因、有道理的，没有特别难以解释或者特别不寻常的部分。

真的是这样。随着业务的发展，我认识越来越多的人，包括很多非常有特长、有能力的人。我自己的一个感觉是：也许在知识经验上有些差别，但是从人的角度来说，大家都还是非常接近的，是平常人、普通人。但有一点，能取得很好成就的人，他们往往保持很平常的心态。也就是说，保持平常心，接受当下的自己，把自己做好，往往就能把事情做好：平常人也可以做非常事。

预期或标签都是束缚
当你特别在乎结果的时候，很有可能会发挥得不好。

比如我们在射箭，瞄准的是靶心，但如果你想着 “我要拿十环”的话，其实不容易发挥好。工作和生活中也是如此，当我们带着预期的时候，就会动作扭曲，容易搞复杂。

“我应当如何如何”，如果你在乎自己或者他人的预期，那么你在思考或者决策时，多多少少会受到束缚。各种各样的标签都会带来心理负担。

比如说高管的标签，可能让人因此不好意思提出一个看似很简单的问题，也可能没法像用户一样去深入体验产品场景。如果自己定位是大公司，就会想，大公司应该怎么样办年会，大公司要有宏大的战略，要开动员会。其实咱们公司强调不提倡 title 也是如此。title 会让人产生比较，副总裁就要管多少人，要有怎么样的汇报形式，需要和什么级别的同行对接，产生各种形式的束缚。

又或者年轻人的标签，会让你不敢提出想法、建议或者批评。把自己定位成前端工程师，就觉得不需要看机器学习的知识。我在酷讯的时候做后端，但前端有问题也去参与，产品有问题也参与，销售有问题也参与。我觉得不要受自我设定的限制，对我而言，这些体验都是很有帮助的。

关注当下，平常心对待过去和未来
两年前，我在 “开言英语”上，听到一本畅销书叫《The Power of Now》（《当下的力量》）。其中有一段话：所有的消极都是由心理时间的累积和对当下的否定造成的。不安、焦虑、紧张、压力、忧虑—— 一切的恐惧都因过于关注未来而引起；愧疚、遗憾、怨恨、委屈、悲伤、苦涩—— 一切的不宽恕都因过分关注过去而出现。

这个描述可能听起来很严重。我想举一个自己的小例子。我在生活中，不算特别有规律，也不算特别有纪律性，经常看手机，听音乐、看头条、刷抖音西瓜，跟外界传说的不大一样。有时候晚上计划做一个工作，但后来被西瓜上有意思的内容吸引了，看了很久。睡前又有点懊恼，诶，我要做的事情没有做，然后报复性地工作一会儿，但又导致晚睡（我真心觉得睡眠很重要），第二天重要会议上精神很不好。其实这个时候，你应该做的是赶紧去休息。我现在虽然还经常没计划，但是至少发现太迟了，不懊恼，马上去睡了。

《The Power of Now》重点讲，人们用太多时间去忧虑未来和纠结过去，很少时间注意力在当下，关注当下最应该做的事，当下的感受，当下的判断。我们说过去是动态加速的一年，我相信很多人有很多不同的担心。但可能在大家担心的过程中，时间、精力，已经消耗掉了，对于更重要的当下、当前要做的事情，反而可能缺乏关注。或者可能在对损失、犯错误的懊恼中，又错过了新的机会。

去年我们在面对危机挑战的时候，我老跟大家说 “stay calm, be patient”，咱们整体上做到了。这确实是我们过往经历挑战最大的收获：你不能百分百控制结果，尽可能保持平静，做正确的决策，不要急于做决定，不要 panic，往往就已经能取得最好的结果了。

有的公司开年会说，公司非常好，业务非常好，明年会更好。我不太想跟大家强调这个，业务总会有各种情况，会起起伏伏。也有人经常问我说，你怎么面对焦虑的，你们公司去年涨了 100%，明年还能涨 100% 吗？我一般这么回复：我们公司明年为什么一定要增长 100%？

当然，我们希望可以高速增长，但不应该让增长焦虑影响到你。现在公司业务增长确实非常快，但我们不能沉醉于过去的成果，也不能懊恼过去的错误，同时也不能有惯性的预期，我们公司一定会怎么样。睁大眼睛看清楚环境，了解用户，没有杂念地做好决策，结果是多少就是多少。

有一种说法是说，如果你把自己当做客体，就能有更平常心的状态，公司也是如此。现在外部有很多对于我们公司的归纳总结，我觉得是叫 “字节成功学”吧，都很有问题。我尽量不看。我们不要反过来被外部评价定义和影响，应该基于自己提更高的标准。

今年我希望，公司从某种程度，心态能够放缓下来，一方面避免短期业务焦虑的包袱，另一方面不带固定预期地对未来有开阔的想象，有更长远的目标。没有束缚，才对更长期保持想象力。从我自己而言，我也会减少更多日常琐碎的工作，腾更多时间出来，关注公司文化、社会责任和新方向，完成去年全员信中提到的 OKR（因为外部的挑战，去年提了很多目标，其实有一些没实现）。

竞争是最好的蓝军
我其实不止一次听到团队说，哎呀，这个竞争怎么没完没了，到底什么时候才结束。

我觉得平常心对待竞争对手，第一点是要把竞争当作常态。不要想逃脱竞争，竞争也是好事。甚至我觉得，不应该通过并购来结束竞争。我们看到很多通过并购消灭对手的公司，越来越自我感觉良好，最后都懈怠了。

竞争对手是很好的蓝军。竞争对手可能有产品创新，市场策略等好的方法值得你学习。哪怕是竞争对手推动的批评文章，我们也认真看，而不是愤怒。也许文章里 80% 都有问题，但 20% 是对我们有启发的，那我们应该吸收那 20%。除了竞争对手，没有人会那么认真挑你问题。

当然，还有 “不要为了竞争而竞争”。有时候，一段长时间竞争以后，会以打败竞争对手为目标。举个例子，之前微软和谷歌竞争，很长时间内微软都是把打败谷歌作为目标，大力投入搜索。直到几年之后才意识到，真正影响核心业务的是新兴的云计算，对手是亚马逊。

为什么我们有时候会对一些机会视而不见？其实，很可能是因为在竞争过程中，心态已经不平衡了，更多地倾向于战胜对手了。竞争以外，可能还有别的原因，比如对成功的欲望，对上市的期望等等。在这种心态不平常，已经有偏执、差别心的情况下，公司可能会 “失明”。

All-in 有时候是偷懒
我特别想说：不依赖捷径，少用杠杆。举两个例子。

很多人做业务会说要 all-in，一下子结束战斗。我自己觉得，随便说 all-in 的团队有很大问题。all-in 有时候是一种偷懒，如果你想得很清楚了，战略应该如此，那没有问题。但我的感受是，在很多时候，只是 “我不想再想了，就这样吧，行就行，赌一把吧”。

还有一种走捷径的方式是：对事物的过度抽象，对方法论的过度追求。我自己的感受是，方法论其实没有那么有用，大部分情况下，甚至可能是没什么用的。因为你对一个事情抽象，相当于思维上加杠杆。一旦这个杠杆加错，通常是 “失之毫厘，谬以千里”。

其实这种现象有一个对应的说法，叫作 “理性的自负”，这也是人的 ego。因为知识有限性是非常明显的，很多是非结构化的知识，过度地使用概念其实是无助于理解的，避免过度抽象使用方法，也是一种平常心。

我经常在各种讨论中跟同事交流，don’t rush to conclusion，不要匆忙下结论。不要太容易说 “说白了就是这样”。我们在做结论的时候，要猜想其他可能，保持一个开放的心态。

使用越来越抽象和高级的词汇，也是一种寻求方法论的倾向。给大家念一段我用咱们双月会材料里摘出来的词，拼凑出来的一段话：

过去我们主要依靠推荐技术赋予的信息分发能力、跨端联动抖头西、分多个产品自研，实现深度共建，形成组合拳，打造内容生态闭环，以此赋能客户用户创造价值。未来我们要增加横向不同场景价值，延长服务链路。同时纵深满足用户需求，借助人类年龄的自然势能，在小中青多个年龄用户深度渗透。另外通过加强基建投入，多种阵地相关产品完善经营价值链路，建立对外用户持久影响力。

实际上，我们的很多重要决策并不需要那么复杂的描述。很多重要的判断是通过对用户和事实的观察做出的，保持敏感的同理心和开阔的想象力很重要。我找了一些过去的照片，是我和咱们的管理团队一起在印度德里，庆阳，重庆，张家口做用户的随机访谈。更早之前，我们鼓励公司所有员工放假的时候跟五个亲朋好友交流，看他们手机上都使用什么软件，问他们为什么使用。

我经常发现，我们产品中有反直觉的设计。我也经常在想，为什么会做出一些反直觉的设计。如果你不带方法论，只要非常放松使用产品，就会发现，这地方不太对。是不是因为我们太想证明某个想法，太固执于某个概念，所以在产品设计中犯下错误。很多时候，小朋友都能发现设计中有违直觉的部分，为什么饱读各种产品理念分析文档的产品经理发现不了？是不是太想验证某个想法或者太受某个教条概念所影响？

我这里贴了三个产品，它们都做得很好，一个是 Google Earth，我经常用它来学地理，这个产品很伟大但不赚钱。Scratch，儿童编程，赚不赚钱我不知道，但也很伟大。Roblox，一种 UGC 的沙盒游戏，跟我们平时说的游戏非常不一样。

这些产品都有什么特点呢？第一要很有想象力。第二，要很有耐心，做很长时间。我在想，我们公司能不能做出类似的产品。我不是说做得慢就好。快慢由事情本身决定，但是如果这个事情需要非常有想象力，你才做了两年，就有很多人就说，哎呀这个不行，那时外界的强烈预期会不会影响我们继续投入。

不把外因当内因，不把运气当能力
有一次讨论业务竞争，我印象深刻，有一个团队说，哎呀对手增长又快了，我们赶紧做点什么。我说，原来比对手落后的时候，我们想很多的方法来提高，但没有心理包袱，大胆地想象大胆地行动。现在，我们比对手领先了，反而做不到平常心，太怕失败，动作可能变形。

我问他，你打游戏吗？打游戏有没有遇到过这种情况，某个游戏要过 100 关，你打到 99 关的时候，就容易手抖。你想着，“我这好不容易到 99 关了”，“我一定不能犯错误”，然后你一般就会挂了。

平常心对待成功和失败，也包括不要错误归因，把外因当作内因，不要把运气当作能力，要找出成功或者失败的真实原因。我们最早做短视频，城市用户的留存不太好。讨论时，一个同事觉得肯定是因为城市白领做脑力劳动多，更倾向于图文表达。总结的逻辑乍一听很有道理。现在我们知道，事实并不是这样。

我不是说所有的结论都不对。只是要承认有的事情我们不知道。人很不喜欢不确定性，所以对成功和失败都希望找到符合自我叙事的归因。我希望我们能够更平常心一些。

关于如何面对失误，我有个 “四部曲”。前三句话是从一本书摘出来的，是说当你遇到一个问题的时候，你有几件事情要做。第一步是 realize it ，真实认识到错误，之后你就可以少懊恼一点了，认识到就是一种收获。你还可以 correct it，改正它、修正它，这又是一种收获。你还可以 learn from it，从这个错误中学习到背后的原因。书里面提了这三个步骤，后来我又加了一个：forgive it——如果你已经完成了前三步，那么你应该放下它。面对错误，很多人强调痛定思痛，我是建议：不要过长时间进入到自我指责的状态中。

两年前，有一个纪录片非常火，叫 Free Solo（《徒手攀岩》）。我在加州的时候见到过这个主角，Alex Honnold。有很多人转发他的故事，但我自己印象最深的一点是：往前往后都很危险，但腿软心乱最危险。在攀岩的过程中，既不能过多回头看，不能后怕，不能纠结走错了一步；也不能向前看，还有这么长的路要挑战。有一点非常值得向 Alex 学习：他在那个时刻，非常专注当下。

徒手攀岩，这样高度不确定的经历，很少人会有。我自己有一个平常很多，但类似的感受。跑步、游泳，我以前很难坚持，两公里都困难。后来我在想，到底是什么让我跑不下去的？其实是对跑步那种疲劳的厌恶或者担心，让我紧张。后来，我就尝试着跑步的时候不想别的，除了必要的调整呼吸，能不用力的肌肉尽可能不用力，尽可能放松，不理会酸痛带来的干扰，很容易能跑 3 公里、4 公里。后来我又把这个实践用在游泳中。本来只能游 500 米，很容易能游到了 1 千米，并不是体能提高了，我自己感受是，我把中间的损耗去掉了。不去担心到底能不能游完，昨天是否休息好，今天状态好不好，反而能跑得更好了。

我特别喜欢在抖音上看在大海中航行的视频。我不是说大家的工作或者生活真有惊涛骇浪般的困难，我想比喻一种心境，不论个人工作和生活中有什么挑战，有什么困难，这些都是外部的。自己能够做到的是外部波澜起伏，内心平静如常。

今天的分享就到这儿，谢谢大家。

新华网评大数据杀熟：不顾吃相，要改

“ShaShu”心理的根源——没有自己的目标、计划及改进行动，但又临渊羡鱼，只好心不甘情不愿，表现刷存在感，讨好及依附他人…活得浅薄而又纠结
互联网平台为什么能SS？——因为形成了依赖，离不开了。

刘润：很多弱者，都有一种我弱我有理的弱者心态，完不成业绩，不从自身找原因，而怪外部大环境；看到强者赚得多，心里还不平衡，觉得老板偏心眼；让他做事，能拖就拖，拖不掉就抱怨，凭什么给我这点钱，却让我干这么多？…….以赚钱为目的，一辈子赚不了大钱，钱只是衡量价值的一种工具，是我们事业做成之后的一个结果。

知足常乐，感恩长存，找准定位，珍惜机会，退而结网，天道酬勤，协作共赢，因相信而看见。
——IPCreator

让自己可替代，但又难以替代，可替代的是那些流程规范制度模板，不可替代的是面临未来变化情形时的经验、智慧和人脉。
——IPCreator

越是高手，越是谦虚，越是平和，越是努力，静水流深，大音希声。
——IPCreator

没有梦想很正常，没有愿景很正常，没有使命很正常。
不是每一个人生下来就带着使命的。
上帝没有给你打电话没关系，不要过于纠结这件事。
你要做的，就是让自己、让自己的公司，每一天都有所成长。
一边成长，一边去找到使命和梦想。
——有梦想的人值得羡慕，但没有梦想，也很正常

三心，就是好奇心、同理心和平常心。

“这是什么？”，“那是什么？”，“为什么是这样？”，“为什么不能那样？”
这就是好奇心。
你能拥有的一切都源于探索，而探索的动力都源于好奇。
好奇心，源自于对自己“知识的缺口”的敏感，填补缺口的强大动力，和不断填补的巨大成就感。
这是你需要不惜一切代价保护的，最大的财富。

“他为什么反对你？”，“他为什么支持你？”，“为什么他看上去这么友善？”，“而他看上去那么不可理喻？”
这就是同理心。
同理心，能让你面对委屈时不至于红眼睛，面对挑衅时不至于红脖子。
你所能交流、接触人群的广度和深度，决定了你能在这个社会中获得的高度和深度。
而同理心是这一切的基础。

幸福，是一种能力，这种能力叫做平常心。
当你有100元时想，能有1000元就好了。当你有1000元时会想，能有10000元就好了，这样的人永远不会幸福。
有100元时能享受100元的快乐，有1000元时能享受1000元的快乐，有10000元时能享受有10000元的快乐。
玩泥巴有玩泥巴的快乐，打游戏有打游戏的快乐，有平常心的人在任何事物中都能感受到快乐。
快乐，是任何人都给不了你的，它的唯一来源，是你的平常心。

两力，就是自驱力和意志力。
当你的进步来自外在压力的时候，你的进步只会到压力消失为止；而当你的进步来自内在动力的时候，你的进步是永不停止的。
这种内在的动力，就是自驱力。
但有了自驱力还不够。

想做好任何一件事，大部分过程，都是很枯燥的。
怎么坚持下去？靠意志力。
“再坚持一下，我可以的。”我希望这样的声音可以时常从内心出现在你身边。

自驱力让你走得更快，意志力让你走得更远。

好奇心、同理心、平常心、自驱力、意志力。

这就是我希望小米拥有的“三心两力”，这也是我希望他能够拥有的价值观。
价值观需要从小言传身教，拥有了价值观，他才能在寻找梦想的人生道路上，不至于走岔路。

什么叫做成长？

就是你今天要比前一天有进步。
只要每一天都比前一天进步一点点，你就能不断接触更优秀的人，去更好的学校，去更高的地方。
没有梦想没关系，但是一定要有成长。
成长，就是在不知道自己想要什么的情况下，也必须要往前走。

支配性强的人是老虎，表达性强的人是孔雀，耐心性强的人是考拉，精确性强的人是猫头鹰，4个比较均衡的是变色龙。

3A
3C
HWPM
ABCDE

舒适区
阶梯式成长
持续精进
平和感恩
老鹰与和平鸽

五年前
十年前
十五年前
二十年前
…

消费主义（Consumerism）指相信持续及增加消费活动有助于经济的意识形态。
——维基百科《消费主义》词条

观念–>心态–>行为–>习惯–>性格–>命运。

价值点、关注点、标杆位，行业、平台、领导、机会、团队、量级、难级…

No pain No gain，少就是多，慢就是快，简就是美
人脉，不是能帮到你的人而是你能帮到的人，这背后就是价值

一段旅程，一份经历，短暂记忆，拉长历史的眼光，你会发现意外和苦难其实才是人类文明史的常态，而平和喜乐不过是偶然的中场休息。

找准定位，价值输出，赋能他人，持续精进，整合资源，协作共赢，价值实现。
行为背后的部分，犹如冰山海平面以下，更重要，动机、利益、观念、习惯、性格、价值观…
为什么要这样说/做？（换位思考，提升格局/高度）
–>其真实目的是什么？–>下一步计划及行动又是什么–>协作共赢…
为什么要复盘，不是简单地为了追责或嘉奖，而是找到偏差背后本质的原因，以持续改进…
科学合理健康的方式才可持续发展，否则无疑饮鸩止渴…
先暂停下来–>再复盘调整–>然后再启程–>周而复始…
看什么，听什么，做什么，信什么，You're what you say/do.
谁看啊，谁听啊，谁做啊，谁信啊。为什么要做/要这样做，目的及价值何在？有用吗？
明白领悟之后，让我选/做，都会慎重考虑，人因无知自负而冲动误事，人因勤奋谦虚而踏实成事。
从无知到有知，从了解到理解，从自负到谦虚，慢就是快，少就是多，简洁就是美。

勇敢者有三个特征：走出舒适区、坚持专业主义、尝试新工具。美国的海军上将哈尔西说：“世界上没有伟大的人，只有普通人迎接的巨大挑战。”

1. 做事原驱动层级是最终成事的底层关键；
2. 展现的简洁性可评估最终理解及掌握度；
3. 人成长就是提高理想与现实世界重合度；
4. 能成就他人的程度决定了人生事业高度。

IPCreator’s 信条

1. 天道酬勤，付出与收获成正比
2. 价值空间决定价格范围
3. 自律度决定自由度
4. 矛盾统一率，实际情况灵活应变（自古华山一条路，条条大道通罗马）
5. 执行第一位，复盘第二位，坚持第三位
6. 利他即利己，马太效应，正态分布

健康的观念

1. 日眠8小时
2. 日行8千步
3. 工作8小时
4. 不抽烟喝酒
5. 要荤素瓜果均衡
6. 要知足常乐感恩
7. 个人家人朋友同事

工作的观念

1. 做任何事归根结底都会促使自己成长；——主人翁
2. 你的待遇由你创造的价值来决定的；——创造价值
3. 树立正确观念，整合资源达成目标；——结果导向
4. 人生和职场都是马拉松，而非短跑；——把握节奏
5. 任何工作到最后都会有结果，资源投入问题，投入产出比问题；——毅力决心

时间的观念

1. 没有周末没有假日没有下班的概念，所有的时间都是自己的宝贵生命时光
2. 日积月累，量变质变，越成功的人士其时间颗粒度越细致，脉动回来的周期就会越短
3. 将军赶路，不打小鬼，轻装上阵，风雨兼程，体会到另一种美及风景

冥想、步行
记录、复盘
执行、坚持

大块时间
充沛精力
快速恢复
基于科学
尊重经验
遵循常识
习惯回路
飞轮效应

将军赶路
不打小鬼
忽略忽视
自我成长

老鸟时代

成熟，价值输出
成体系，系统化

菜鸟时代

碰壁，自我反省
活在自我的世界

学生时代

读书，跳出农村
学习，笔记，复习，考试。

李开复

我最重要的人生教训不是来自成功，而是来自我的失败。所以，请记住，你人生中的失败，并不是对你做错事的惩罚，而是一个学习人生课程的宝贵机会。

如果人生可以从头再来，我希望自己在20岁时就知道这些。

一、“奇妙的错位”，让我找到人生热爱
二、“我不同意你，但我支持你去做”
三、创新不重要，实用性创新才重要
四、如果想要，就积极主动地去争取
五、跟随自己的心，找到心底的热爱
六、世界上最富有的不是拥有的最多的人，而是想要的最少的人
七、毫无保留地爱你所爱之人

有一次，大师突然问我：“开复，有没有想过，你的人生目标是什么？”
我不假思索地回答：“‘最大化影响力’、‘世界因我不同’！”这是我长久以来的人生信仰：一个人能在多大程度上改变世界，就看自己有多大的影响力；影响力越大，做出来的事情就越能够发挥效应……
大师沉吟片刻后说：“改变世界这个想法太狂妄了，也许只是贪婪的借口。什么是‘最大化影响力’呢？一个人如果老想着扩大自己的影响力，你想想，那其实是在追求名利啊！人生一回太不容易了，不必想要改变世界，能把自己做好就很不容易了。我无法反驳他，我的那些听起来宏大的目标，其实只是贪婪和欲望的借口。他送给我一句话，“世界上最富有的不是拥有的最多的人，而是想要的最少的人”。
这句话让我警醒，后来每当我觉得自己被欲望占据时，都会想到这句话；每当我有想改变世界的想法时，我会让自己思考，我这样做究竟是不是为了追逐名利……
我学到这一课太晚了，之前的努力工作让我错失了很多与家人相处的机会：我的父亲去世了，我甚至没能来得及告诉他我爱他；我的母亲得了失智症，认不出我了；我的孩子们已经长大，而我还不太了解她们……

AI在做重复性工作方面比我们有优势，但将人类与AI区别开的，是爱与创造。

刘润

在企业家群体中，老虎是压倒性多数。
或者反过来说，支配型人格也就是老虎，更适合做企业家。
我测了下我自己。我本来以为，以我自己的逻辑思维，应该是一只精确性强的猫头鹰吧？
没想到，我也是老虎。
天呐，不知道我不知不觉中咬伤过多少人。
积极地想，支配性也是驱动力吧。
没有驱动力，怎么带领企业向着未知的前方走？

孔雀代表表达性。
我天生的表达性，其实是偏弱的。
也就是说我其实特别不擅长言辞。
我的企业家组员们听到这里，哈哈大笑：你是开玩笑的吧，你还不擅长言辞？
我说是的，一点没错，我其实是一个内向的人。

判断一个人是内向还是外向，关键是看他的能量的来源。
有的人从社交中获得能量。稍微独处一段时间就要发疯。
他们需要和人打交道，越沟通越觉得能量满满。
而我呢，需要从独处中获得能量。
参加一个酒会，我只愿意拿一瓶82年的可乐，找个地方，然后安安静静地躲起来，一个人喝。
有人跑过来和我打招呼，我也能够职业的、热情的沟通。
但职业是专业训练的结果，热情是能量消耗的结果。
每次大型社交之后，我都要精疲力尽的休息一段时间。
所以我最大的爱好是旅行、爬山、走戈壁。
在一个人独自前行的过程当中，寻找独处的能量。
演讲能力？那是训练的结果。
一个内向的人，经过严格的训练也可以侃侃而谈。我就是一个示范。

那考拉呢？考拉代表耐心性。
测试结果显示，我其实是一个挺没有耐心的人。
没错，事实也是这样。一遍讲不清楚的事情，我就不太愿意讲第二遍。
但是，这样的人不太适合做管理。所以，训练的价值又出现了。
通过十几年的管理训练，我已经可以看着别人在我的眼皮底下把事情做砸。
这是一种修炼得来的修养。
老虎需要这种修养。因为如果没有这种训练出来的耐心，老虎会咬死他身边的人。
我回到办公室，给我的同事们都做了测试。
发现我的办公室有两只考拉。
这两只安静的考拉，都被安排在内容创作的岗位上。这样的性格，很适合这样的岗位。
不过还好，我已经修炼了十几年。如果是在十几年前，他们都被我咬死了。

猫头鹰代表精确性。
作为数学系毕业的我，对数字，对精确，一直有挺高的自我要求。
但是经过从老虎向考拉的训练，我对精确性的要求有很大的降低。
因为只有这样，你才可能真正的授权。
授权意味着你要满意的结果，而不是精确的结果。
不过，我们的办公室里有一只猫头鹰。
我们的责权利规则设定，我都是和她在一起讨论。她总是能给我非常好的建议。

那什么是变色龙呢？变色龙就是老虎，孔雀，考拉和猫头鹰的分值比较接近。
这是一种拥有均衡风格的人。
我的办公室有两只变色龙。他们今天都被安排在商务的岗位上。
商务的岗位，确实需要变色龙性格的人。
这份测试有三个部分。

第一个部分就是本我。这是前面讲的，我本来的风格。
第二个部分，是我在工作中改变成的样子。
在工作中，我的耐心性（考拉）和表达性（孔雀）都有明显提升，精确性有明显下降（猫头鹰）。
我想耐心性，是因为要管理；表达性，是因为要演讲；精确性，是因为要授权。

第三个部分，是在别人眼中我的风格。
在别人眼中，我是个表达性强，耐心好的人。
这不是本来的我。

这说明我对自己的行为塑造很成功。
唉，如果不是因为生活所迫，谁愿意耐心好呢？
这份报告里面最重要的，我觉得可能是能量值。

一个人的总体能量越高，就越有战斗力去克服创业过程中的挑战，甚至是苦难。

我的能量值，属于比较高的。
他们问我为什么。我说最主要是因为小龙虾。
很有意思的测试。

最后，关于PDP，附上我一个朋友的评价：
符合的结果，会被认为准确；不符合的结果，可以用后天训练解释，这其实就是巴纳姆效应了。
PDP测试算是DISC的一种变形，这种测试，每道题都是自我评价的结果，所以最终只是搭建架构陈述被测试者自身观点，不太可能会严重偏离的。
他的价值，更多是满足个人和企业“看见”自我的需求，是无害的游戏。

她说的没错。
这是一个框架，让自己知道自己怎么看自己。
对于结果，不要太当真。
这是一个有趣的自我认知游戏。

Google发现的十条真理

Ten things Google has found to be true.

1. 用户第一，然后其他事情就会发生。

（Focus on the user and all else will follow.）

2. 最好的方法就是把一件事情做到非常、非常好。

（It’s best to do one thing really, really well.）

不要在乎自己现在的状况，如果你不断地正确地做一件事情，总有一天会有不一样的结果。

3. 快比慢好。

（Fast is better than slow.）

“我们也许是世界上唯一一家希望用户尽快离开自己网站的公司：最快地给出用户想要的结果，一个多余的字节也没有，并且还在致力于变得更快。”

4. 民主在网上很管用。

（Democracy on the web works.）

相信民主的人在互联网上能获得成功，相信管制和独裁的人在互联网上必将遭到失败。

5. 要寻找答案，不一定需要办公桌。

（You don’t need to be at your desk to need an answer.）

6. 不干坏事，也能挣到钱。

（You can make money without doing evil.）

当考验来临时，要将信念置于金钱之上。坚信人生中有比金钱和物质更重要的东西，更加坚信这样做的人最终会赢得信赖和回报。

7. 未知的信息总是存在的。

（There’s always more information out there.）

8. 对信息的需求无所不在。

（The need for information crosses all borders.）

9. 不穿西装，不代表你不专业。

（You can be serious without a suit.）

相信他人，尊重他人，并且为那些愿意做出贡献的人们提供适当的环境和工具，他们一定不会辜负期望。

10. 只是优秀还不够。

（Great just isn’t good enough.）

不要满足于成为Number One，要力争成为Only One。

程序员的酒后真言

漂在旧金山
放弃编程、搬出公寓的那天，我来到大楼的楼顶，眺望旧金山的北面。那里有大量的创业公司，可以看到它们的 Logo，各种各样鲜艳的颜色。某个地方写着”黑客之家”，另一个地方写着”创业训练营”，都在向年轻人兜售梦想。
里面肯定有很多聪明的年轻人，白天挤在荧光灯闪烁的办公楼层工作，晚上睡在狭小的卧室，心里充满梦想。他们不知道，自己取代的是别人留下的位置，那些人也曾充满梦想，但后来意识到不可能实现而离开，正如心怀憧憬的新房客，马上就会占据我空出来的床位。

美国最大的论坛 Reddit，最近有一个热帖。

一个程序员说自己喝醉了，软件工程师已经当了10年，心里有好多话想说，”我可能会后悔今天说了这些话。”

他洋洋洒洒写了一大堆，获得9700多个赞。内容很有意思，值得一读，下面是节选。

（1）职业发展的最好方法是换公司。

（2）技术栈不重要。技术领域有大约 10-20 条核心原则，重要的是这些原则，技术栈只是落实它们的方法。你如果不熟悉某个技术栈，不需要过度担心。

（3）工作和人际关系是两回事。有一些公司，我交到了好朋友，但是工作得并不开心；另一些公司，我没有与任何同事建立友谊，但是工作得很开心。

（4）我总是对经理实话实说。怕什么？他开除我？我会在两周内找到一份新工作。

（5）如果一家公司的工程师超过 100 人，它的期权可能在未来十年内变得很有价值。对于工程师人数很少的公司，期权一般都是毫无价值。

（6）好的代码是初级工程师可以理解的代码。伟大的代码可以被第一年的 CS 专业的新生理解。

（7）作为一名工程师，最被低估的技能是记录。说真的，如果有人可以教我怎么写文档，我会付钱，也许是 1000 美元。

（8）网上的口水战，几乎都无关紧要，别去参与。

（9）如果我发现自己是公司里面最厉害的工程师，那就该离开了。

（10）我们应该雇佣更多的实习生，他们很棒。那些精力充沛的小家伙用他们的想法乱搞。如果他们公开质疑或批评某事，那就更好了。我喜欢实习生。

（11）技术栈很重要。如果你使用 Python 或 C++ 语言，就会忍不住想做一些非常不同的事情。因为某些工具确实擅长某些工作。

（12）如果你不确定自己想做什么东西，请使用 Java。这是一种糟糕的编程语言，但几乎无所不能。

（13）对于初学者来说，最赚钱的编程语言是 SQL，干翻所有其他语言。你只了解 SQL 而不会做其他事情，照样赚钱。人力资源专家的年薪？也许5万美元。懂 SQL 的人力资源专家？9万美元。

（14）测试很重要，但 TDD （测试驱动的开发）几乎变成了一个邪教。

（15） 政府单位很轻松，但并不像人们说的那样好。对于职业生涯早期到中期的工程师，12 万美元的年薪 + 各种福利 + 养老金听起来不错，但是你将被禁锢在深奥的专用工具里面，离开政府单位以后，这些知识就没用了。我非常尊重政府工作人员，但说真的，这些地方的工程师，年龄中位数在 50 岁以上是有原因的。

（16）再倒一杯酒。

（17）大多数头衔都无关紧要，随便什么公司都可以有首席工程师。

（18）手腕和背部的健康问题可不是开玩笑的，好的设备值得花钱。

（19）当一个软件工程师，最好的事情是什么？你可以结识很多想法相同的人，大家互相交流，不一定有相同的兴趣，但是对方会用跟你相同的方式思考问题，这很酷。

（20）有些技术太流行，我不得不用它。我心里就会很讨厌这种技术，但会把它推荐给客户，比如我恨 Jenkins，但把它推荐给新客户，我不觉得做错了。

（21）成为一名优秀的工程师意味着了解最佳实践，成为高级工程师意味着知道何时打破最佳实践。

（22）发生事故时，如果周围的人试图将责任归咎于外部错误或底层服务中断，那么是时候离开这家公司，继续前进了。

（23）我遇到的最好的领导，同意我的一部分观点，同时耐心跟我解释，为什么不同意我的另一部分观点。我正在努力成为像他们一样的人。

（24）算法和数据结构确实重要，但不应该无限夸大，尤其是面试的时候。我没见过药剂师面试时，还要测试有机化学的细节。这个行业的面试过程有时候很糟糕。

（25）做自己喜欢的事情并不重要，不要让我做讨厌的事情更重要。

（26）越接近产品，就越接近推动收入增长。无论工作的技术性如何，只要它接近产品，我都感到越有价值。

（27）即使我平时用 Windows 工作，Linux 也很重要。为什么？因为服务器是 Linux 系统，你最终在 Linux 系统上工作。

（28）人死了以后，你想让代码成为你的遗产吗？如果是那样，就花很多时间在代码上面吧，因为那是你的遗产。但是，如果你像我一样，更看重与家人、朋友和生活中其他人相处的时光，而不是写的代码，那就别对它太在意。

（29）我挣的钱还不错，对此心存感激，但还是需要省钱。

（30）糟糕，我没酒了。

Reference

1. 每周分享第 1 期
2. 游戏开发者的年薪
3. 一纸简历
4. 木及简历
5. 在互联网上做一个好人，真是一件最划算的事情
6. 聘！小米公司招聘「公司律师（专利许可/技术标准方向、技术合作/开源方向）」
7. 聘！北京三高永信知识产权代理有限责任公司诚聘多名「标准案专利代理师＋资深专利代理师」！
8. 美的集团招聘海外专利工程师
9. 乔布斯对竞争对手挖人的反应
10. 如何判断一份工作有没有前途？值不值得做？
11. U 盘化生存和 Uber-job
12. 消息称 OPPO 与 vivo 将为离职员工补发年终奖，此前遭克扣
13. 这个拒绝内卷的AI狼火了！高智商却自暴自弃，不想抓羊只想躺
14. 加班与效率